我們認為真正要把健身行業改造好，一定是網際網路的、零售的、健身的三方面的人才融合在一起，才能推動這個行業持續健康發生變革。
整理 | 龐夢圓
11月19日下午，在三聲「第五屆中國新文娛·新消費年度峰會」上，受邀參加的樂刻運動聯合創始人、聯席CEO夏東發表主題演講《賺「用戶來」的錢》，講述樂刻的S2B2C發展邏輯，以及該邏輯對傳統健身行業商業模式的改變。
樂刻運動創立了以月付制、24小時、無推銷、智能化為核心的小型健身房模式，2015年成立至今已在全國開出300間直營店，200間合伙人門店。夏東表示，「通過把年卡制度變成月卡制度，健身行業根本的商業路徑發生了變化，從營銷導向變為運營導向」，他認為，「中國健身行業缺的不是需求，而是供給」。
以月卡、突出教練的價值、團操引流、24小時制等方式，樂刻逐步完成對健身行業供給端的改造和重新定位，大幅提高用戶到店率與續訂率，將健身從「賺用戶不來的錢」轉向「賺用戶來的錢」。
現在，樂刻正進入自身平臺化運營的3.0時期，用S2B2C邏輯重新定義服務、定義標準化，帶動整個健身行業的變革。
以下是《新商業情報NBT》（微信公眾號ID：newbusinesstrend）根據嘉賓演講整理的內容：
大家下午好！
我是來自樂刻運動的夏東，今天下午的幾場分享都特別有意思，我這一Part跟大家講講肉體相關的事情，我們看看美好的肉體是怎麼煉成的。
題目叫「賺『用戶來』的錢」，這個題目稍微解釋一下，不是賺用戶的錢，是賺「用戶來」的錢。大家可能覺得有點奇怪，難道不是每一個行業都是賺「用戶來」的錢嗎？難道還有一個行業賺的不是「用戶來」的錢嗎？
在健身領域賺「用戶來」的錢確實是一個有挑戰的話題。我在這裡簡單做一個採訪，在座各位有多少人曾經辦過健身卡，能不能舉個手我看一看？
70%以上。
有多少人辦了卡之後一年去了超過10次？
我看只有20%。
這就是中國健身行業過去面臨的非常突出的問題，也是為什麼我跟大家匯報的題目叫做賺「用戶來」的錢，也就是說，我們這個行業在很長的一段時間裡面，相當多的俱樂部是在賺「用戶不來」的錢。
是不是健身行業的創業者出發點不好呢？我認為也不是，健身行業大多數的創業者初心是好的，問題出在什麼地方呢？我們覺得是過往健身俱樂部的商業模式在有些地方值得探討。
樂刻運動2015年創辦，2015年健身俱樂部的卡都非常貴，北京和上海這樣的地方年卡賣到八千到一萬塊，對很多人來講做出這樣的消費決策不是容易的，這個時候怎麼辦呢？必須要加大營銷的力量，派顧問跟你做深度的溝通，說服你辦這樣一張卡，然後他拿高額的提升。
但大部分企業做好了一件事情，很難做好另外一件事情。當顧問說服您掏一萬塊錢辦了這張年卡，拿了提成以後，他要做的就是說服下一個人。大家知道健身是反人性的，很難有人靠自己的堅持去對抗這種人性。有人說教育也是反人性的，但健身的反人性比教育要更嚴重，因為教育只是反學生的人性，買單的是家長，健身不一樣，我們要一直對抗自己的惰性。所以在傳統商業模式下，久而久之就變成賺「用戶不來」的錢。初心不是如此，但久而久之會變成如此。
當年艾瑞有一個數據，說在中國健身俱樂部的辦卡記錄裡面，只有10%的卡是續卡，90%是新卡，也就是健身行業續費率不到10%。我們當時覺得這是一個可以探討的點，所以在樂刻創辦的時候我們確定了兩個原則：
第一，我們要做90%的人的生意，只有這樣才能變成一個大生意；第二，我們一定要賺用戶「來」的錢。沒有任何一個行業靠賺用戶「不來」的錢能夠成長出大公司，能夠有未來，沒有任何一個企業靠賺用戶不來的錢能夠長治久安，能夠可複製、可發展、可擴大、可持續。
願望很美好，我們怎麼幹呢？我們做了這樣幾個改變。
第一點，大家都知道健身其實做的是周圍一公裡人的生意，它的獲客半徑通常在一公裡，最多兩公裡。我們自己的數據顯示，樂刻80%的用戶來自於周圍一公裡，也就是說三千平米的健身房和300平米的健身房獲客半徑是一樣的。所以我們做的第一件事就是把健身房改成三百平米，如此一來成本下降90%，至少80%。成本的下降使得商業模式的改造具備可能。
第二點，我們把年付制改成月付制，樂刻運動主要賣月卡。這個改變主要基於兩個考慮：
首先，從年卡變成月卡之後，用戶的決策門檻大幅降低。我們剛進北京的時候199塊錢一個月，客戶可以無限次地來，我們認為這對90%的人來說都沒有決策成本，你上當也就會上一個月的當。
其次，年卡主要靠營銷，月卡主要靠運營。很多大型俱樂部3-4年就會遇到經營上的挑戰，為什麼？因為周圍的新用戶都買過卡，而這些用戶因為不來又不續卡。如果大型俱樂部3到4年會面臨經營的挑戰，那麼我們如果不運營客戶3-4個月就會面臨挑戰。因此，年卡變月卡帶來的是企業運營的本質變化，從營銷導向變成了運營導向，我們要做服務，做運營，做內容。
第三點，我們主打團操。中國有大量的健身小白進入俱樂部，但大家靠自己舉鐵建立運動習慣是比較艱辛的，因此，我們把團操做成樂刻俱樂部的核心內容，讓老師帶領一群女生去跳操，出汗。一群人跳操，還有點小社群感，容易堅持，這樣就慢慢能夠養成健身習慣。任何地方女生多的地方男生一定會多，這樣下來我們客戶的男女比例一定會從1：9變成1：5。
同時，我們讓教練成為舞臺的中心，讓教練安心安意為用戶服務，而不是推銷。
最後，我們把健身房做成24小時制。我們的數據顯示，樂刻晚上11點到早上8點來鍛鍊的人佔整個人群的6.8%。做過零售的朋友可能都知道，6.8%的坪效提升是很重大的，Costco作為全球最優秀的零售公司，它的淨利潤大概也就只有7-8%，我們通過24小時制，使得我們的坪效提升了6-7%。
這樣幾個改變之後，2015年5月底，我們在杭州一座寫字樓開了第一家門店。當時上樓還需要先登記，保安刷卡才能上去，跟現在的差別就是不用掃健康碼和戴口罩。這麼不方便的情況下，我們第一個月的會員達到了500人。當時我們就覺得，在中國做健身不是沒有需求，只是沒有好的供給。我們要把健身行業的商業模式從主要賺用戶「不來」的錢，變成主要賺用戶「來」的錢，讓用戶在這裡養成健身習慣，提升去健身房的樂趣。
按照這樣一個邏輯，我們過去幾年開了接近300間直營店，2018年開始開樂刻的合伙人門店。從我們的數據可以看到，凡是開了樂刻健身房的地方，周圍健身的滲透率都會提升3-4倍，平均每個用戶每個月來8-9次，遠遠不是大家了解到的過去行業的現狀。當然，健身習慣的養成需要一個過程，8-9次只是一個平均數，現在還不能做到每個用戶都來8-9次。
由此我們認為，經過五年的努力，在樂刻的體系內基本完成了整個健身行業最底層商業邏輯的改造。
然而一開始，樂刻最想做的其實是用戶、教練和場地相互匹配的平臺。整個2015-2020年間，我們一直沿著平臺化的路徑在推進整個樂刻商業模式的變化。2015年我們供給端的改造主要從賺「用戶不來」的錢到賺「用戶來」的錢，這樣的運營模式只能叫平臺化1.0，是場館的直營+教練的平臺化調度 。
2018年我們的直營店實現規模化以後，開始做合伙人店。到現在，兩年左右的時間我們在全國有200家合伙人門店，回報情況都非常良好。這個階段的運營叫平臺化2.0。
今年，我們進入平臺化3.0時期，我們邀請存量的大型俱樂部搬到樂刻平臺上來，對其商業模式做全方位改造，年卡變月卡，也把他們的商業邏輯從賺「用戶不來」的錢變成賺「用戶來」的錢。
現在我們最核心的事情就是定義教練、定義服務、定義標準化的體系，讓健身行業變得真正有生命力，真正長治久安。我們覺得整個健身行業的服務水平目前整體上還處於前工業時代。
我們整個的商業邏輯可以用S2B2C做一個濃縮，也就是說樂刻是要做S，這個B是我們的門店合伙人，我們的店長，是我們有經營意識的教練，以及我們的俱樂部，S跟B一起來為C服務，S2B和S2C的部分是我們平臺化的部分，B2C的部分就是零售的部分。我們認為真正要把健身行業改造好，一定是網際網路的、零售的、健身的三方面的人才融合在一起，才能推動這個行業持續健康發生變革。
最後我們想說，剛才幾位嘉賓演講中都提到了不確定性，提到了存量跟增量，對此我們有一個基本的判斷，健身行業未來10到15年一定是一個持續增長的行業。這裡有兩個關鍵詞，一個是確定性，一個是增量市場。我們認為這是一個非常有魅力的賽道。
謝謝大家，這就是我的分享！