根據美國聯邦基金在2013年年初的一份報告，醫療保健的花費從2000年佔GDP的14%和1960年佔GDP的5%，到2013年佔18%的GDP。據預測，到了2023年醫療保健的花費將佔GDP21%份額。中國2016年衛生總費用總計達7000億美元，佔GDP的比重由上一年度的6%提升至6.2%。醫療行業越來越成為各國政府比較沉重的負擔，醫療行業改革已經成為各國政府必須考慮的問題。
中國從2009年開始了醫療體制改革，迄今快十年了，中國的醫改還在路上，距離國外的差距依然很大。中國的醫改在解決看病難看病貴的問題，國外的醫改已經在提升患者體驗的路上。
醫院核心戰略目標是實現患者價值最大化。簡言之，就是以最低的成本實現最佳的治療效果。為實現這樣的戰略目標，醫院必須要轉型。現行醫療系統是圍繞醫生的行為而建立，以提供醫療服務為導向。未來醫療系統要轉型為圍繞患者價值，以病人健康為核心的新系統。要實現這樣的轉型，首先要定義何為患者價值，患者的價值是指療效與治療成本之比。要提高患者價值，我們需要在保持成本不變的情況下提升一項或多項療效，或者在保持療效的情況下降低成本。為實現提升患者價值的轉型，醫院需要遵循以下幾項步驟：
一、整合業務單元
價值轉型的核心是改變醫療服務的組織形式。醫院需要成立這樣的整合醫療團隊（IPU），這個IPU的團隊包含一個跨專業的醫生、護士、藥劑師及其他輔助人員，提供覆蓋患者的整個療程。IPU不僅治療一種病，而是針對疾病引起的症狀、併發症和發病情形提供治療。IPU還為患者及家屬提供疾病教育、醫療諮詢、勸說患者遵守醫囑、積極幫助預防疾病等。例如腰背痛是很常見的一種疾病，但是這種疾病容易造成人員癱瘓，治療費用非常昂貴。佛吉尼亞梅森醫療中心脊柱科室在接待腰痛病人時，首先會有一位理療師和一位經過認證的康復科醫師共同對病情進行診斷，一些造成背痛的嚴重病因會快速排除掉。例如如果是癌症造成的背痛，患者則直接進入專門的診斷流程。但是大多數患者的病情一般理療解決，醫生當天就會對他們進行治療。經過組織重構，脊柱科室根除了醫療流程混亂問題，腰背痛患者接受核磁共振測試的數量下降了23%，成本下降了，療效也改善了。
二、管理患者的療效和醫療成本
管理中的一個重要的原理就是只有可衡量的東西，才是可以管理的。患者的療效和醫療成本，是患者的價值所在，應該是醫院管理者最應該注意的兩個指標。衡量患者的療效非常複雜，有醫學上的治癒標準，也有患者的自我感覺。由於對於療效的標準認知不同，才是醫患糾紛的根源。治療結果客觀上有很大不確定性，患者由於專業和經驗的欠缺，只有治療後才能真正知道效果如何，醫生事前的溝通就非常重要。醫生有專業知識，也富有醫療經驗，事前把各種風險點及治療後的結果坦誠地向患者解釋清楚，患者對療效有了認識，治療結束後才能夠達成一致。從醫院層面看，管理患者療效最適合的方法是做診後回訪。診後回訪可以讓醫院從整體層面把握療效，清晰地知道醫院在哪些方面存在問題，有針對性地改進技術方法，提高療效。
管理單個患者的醫療成本很少有醫院能做得到，但是不意味著這個問題不重要。想要衡量患者的價值，患者的醫療成本必須要掌握。事實上患者一般也不需要精確地知道治療成本到底有多少，患者只是需要提前知道未來的治療成本是否在自己的支付能力之內，缺口如何處理。解決單個患者的成本，需要醫院系統地改進成本管理系統，通過幾個周期的運行，讓醫生掌握每一種疾病的一些關鍵數據，可以在事前坦誠告訴患者可能的治療成本。
醫院是服務型企業，現行的成本會計系統是適合有形產品類的核算系統，對於多頭並行的服務型企業往往力不從心。20世紀40年代，作業成本法誕生了，可以解決類似醫院這樣多點作業的成本核算問題，缺點在於涉及到的變量太多，且需要大量的人工估算工作。實際使用的成本非常高，甚至超出了管理所得的效益。20世紀90年代末，在作業成本法的基礎上，產生了時間驅動作業成本法。這種新的作業成本法最大的價值就是把成本動因儘可能地歸集為時間這個因素，大大簡化了成本核算系統。這一方法在美國發明也不足三十年，是平衡記分卡的創造者卡普蘭和安德森兩人合作的發明成果。醫院引入這一成本核算方法，可以比較好地解決患者成本問題。
患者的價值由療效和治療成本決定，患者感知到了價值就會滿意，然後就會有口碑效應。醫療行業最佳的傳播方式就是口碑效應，這種方式成本低，獲得的患者忠誠度和依從性高，對後期的療效也容易滿足，滿意度容易達到。
三、建立收入和成本的基本概念
現在的醫院，醫生、護士或者其他人的工作行為就是醫院收錢的項目，但是收回來的錢能不能覆蓋成本就不知道了。久而久之，在醫院沒有成本概念，相應地也沒有治療標準的概念。按病種收費其實就是一種打包收入的方法，現在全國推行。這種醫保支付方式的改變，將強制醫院建立收入和成本的概念，讓醫生、護士在工作中自覺控制成本，努力達到承諾的療效標準。
收入和成本概念可以讓醫生系統全面地考慮患者的整個治療過程。從患者的整體感受出發設計治療方案，而不是僅僅滿足於技術上的標準。
四、整合醫療服務提供方式
醫院要以IPU的方式提供醫療服務，必須要明確定義治療範圍。醫療範圍的定義要依據醫院戰略決定，醫院要選擇與其戰略定位相配的業務線。例如對於大學的醫學中心，一些需要維持的慢性疾病顯然不是其業務範圍，心臟手術、疑難的腫瘤治療才應該是其業務範圍。
業務範圍定義明確後，醫院要開始有所為而有所不為，要儘可能把屬於IPU範圍內的業務讓IPU做，通過數量的積累來儘快形成專業能力。專業能力提升可以提高疾病的治療效果，減少併發症發生。由於醫院有專業技術能力，也可以吸引遠程的患者。由於生命的重要性，距離不是阻隔患者的原因，患者為了治病，不惜遠赴千裡治療疾病。
對於醫院而言，患者的集中帶來的利益格局的調整可能是比較麻煩的一件事，利益格局調整會影響醫生的個人利益，可能會帶來醫生的反對。醫院必須要向醫生講清楚這樣做對患者的好處，也要講清楚對醫生損失利益的彌補辦法，讓患者集中順利開展。
五、擴大營銷範圍，讓更多的患者到醫院來
治療常見病多發病，在醫院周邊就有足夠多的患者滿足醫院的生存。治療難度大的醫療項目，發生概率小，需要更大範圍的人群才能有足夠多的患者。中國衛生管理部門發動三甲醫院建設醫聯體，實行分級診療，其實就是想實現常見病多發病在基層醫療機構治療，疑難雜症轉診到三甲醫院。這種分級診療體系對於牽頭的三甲醫院，必須要妥善做好業務分層定位問題，才能夠實現雙向轉診的目標。基層醫院由於技術能力不足，需要得到三甲醫院的技術支持，業務定位也是常見病多發病的診斷治療。隨著這種業務發展的時間足夠長，基層醫院的業務能力會成長，逐漸會向上發展業務，以前一些不能做的業務也可以開展了，必然會和牽頭的三甲醫院發生衝突。三甲醫院可以通過擴展範圍的方式獲得更多的患者，然後讓成長起來的基層醫院在自己業務範圍內開展力所能及的業務。三甲醫院一般服務的範圍足夠大，應該能夠經得起基層醫院從下向上的衝擊。例如梅奧診所所佔全美醫院總的市場份額依然很小，只有大約0.37%。在各個州或者大城市附近距離某一診所數百公裡之內通常每年只會有0.01%的人到梅奧診所就診。舉例來說，在一個地理區域內如果有大約1000萬人口 ，則僅會產生1000個梅奧的患者。可見三甲醫院可以通過擴展範圍的方法獲得足夠多的患者。
六、建立以患者為中心的信息系統
信息化時代沒有信息化支持，簡直是一件不可想像的事。未來的信息化系統一定是以患者為中心，圍繞患者的健康展開，系統要用不同服務，在不同地點和不同時間對患者進行跟蹤，並且要覆蓋整個療程，包括住院治療、門診治療、監測、理療和其他治療手段。系統還要包含醫療記錄、成像數據、化療數據、實驗數據以及其他數據都要儲存在同一個系統內，這樣所有參與治療的人員都可以全面了解患者的病情。例如護士可以看到醫生的治療記錄，醫生也可以看到護士的護理記錄，只要參與治療的人，都可以方便地看到患者的記錄。包括患者本人，也可以隨時查閱自己的醫療記錄，充分享有知情權。
系統還要包含各種疾病的治療模板和專家輔助系統。治療模板可以讓IPU團隊快速便捷地獲取相關數據，執行醫療程序，參考標準治療手段並幫助測量療效和成本。專家輔助系統在治療步驟上為醫生提供建議。例如跟進病人的異常測試結果。輔助專家系統還可以幫助醫生辨別潛在的治療風險。例如，藥物之間的不良反應。
信息系統不僅三甲醫院可以用，同時也能滿足醫聯體內部之間的溝通。患者在醫聯體內部轉移，信息也應該在系統內方便地轉移。這一點對於急診病人的轉移非常關鍵，急診病人搶救，時間就是生命。一個患者從基層醫療機構轉到三甲醫院，人在救護車上走的時候，等待接診的醫生可以快速查閱病歷，對於即將到來的患者情況瞭然於胸，制定出了初步的救治方案，患者一到醫院就可以進入搶救狀態，可以節約許多時間。患者在三甲醫院治療後病情穩定，轉移到基層醫療機構，相應的信息負責康復的醫生也可以看得到，這樣由於信息溝通順暢，治療效果必然會好的。
領先的醫院都是以患者為中心，一切工作都圍繞著患者的健康開展。醫院必須秉持患者利益最大化的理念，才能不斷地走向醫療的高峰。