從今天開始，我會把以前寫過的商業經典分享給你。今天是第一篇。
本文首發於《商業評論》2018年5/6月號
2016年10月13日，兩位網際網路大佬在兩個不同的地方，分別提出了「新零售」的概念，時間相差半天，一位是小米的雷軍，另一位是阿里巴巴的馬雲。
今天，作為雷派新零售的旗艦小米，以20個月開240家店的速度，回歸線下，高歌猛進，攻城略地。為此，我專訪了雷軍本人和小米總裁林斌，討論了小米新零售的商業邏輯。（詳見《獨家專訪雷軍 | 一篇文章，講透小米新零售的8大戰略》）
而另一邊，馬派新零售的一號工程「盒馬鮮生」，在過去一年裡也是備受矚目，在新零售大潮中如日中天。
在馬雲提出新零售的時候，沒有人知道新零售應該長什麼樣子。但是很快，2017年，盒馬鮮生的高調曝光，刷新了很多人的認知。
最近我在寫一本書，叫作《新零售》，今年即將出版。所以，2018年1月5日，作為領教工坊私董會的領教，我帶領我的私董會企業家組員和5分鐘商學院的學員代表，參觀訪問了盒馬鮮生。
因為公司正在高速發展中，盒馬鮮生創始人侯毅很少接受採訪，但這次，侯毅推掉了北京開店的重要活動，專門跟我們進行了交流，解答了我們很多問題，分享了他的很多重要戰略思想。
為什麼在「生鮮電商」這塊最難啃的骨頭上，能生長出盒馬鮮生這樣的新物種？
為什麼當傳統生鮮超市的「坪效」只有1.5萬元時，盒馬鮮生能做到它們的3 ~ 5倍？
這個機會特別寶貴，讓我們一起從創始人的視角，理解盒馬鮮生這個零售新物種的商業邏輯。
1.坪效極限：傳統交易結構的天花板
我們如何衡量零售企業的經營效率？
在純電商領域，衡量經營效率的標準叫作「人效」，即每個人每年創造的收入。為什麼？
因為純電商企業最主要的成本是人的成本，所以，人效做得越高，企業的經營效率就越高，贏利能力也越好。
那在傳統零售領域呢？
由於門店租金是傳統零售最主要的成本之一，因此，通常用「坪效」來衡量運營效率。坪效就是門店每平方米每年創造的收入。同樣，坪效做得越高，經營效率就越高，贏利能力也越好。
用一個公式來表示，就是：
坪效＝線下總收入 ÷ 單店總面積
這個公式非常簡單。但是，行業屬性不同，坪效會差異巨大。比如，2017年7月，來自調研公司eMarketer和CoStar的數據顯示：
賣手機賣得最好的蘋果專賣店，坪效是40.2萬元；賣酸奶冰淇淋賣得最好的Reis & Irvy's，坪效是28.8萬元；加油站便利店開得最好的Murphy USA，坪效是27萬元；賣珠寶賣得最好的蒂芙尼，坪效是21.4萬元；賣瑜伽戶外服裝賣得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3萬元。
各行各業中做得最好的，坪效差異居然如此巨大。這說明，每個行業因為特徵不同（比如，產品價格高低不同、購買頻次不同、行業集中度不同等），坪效極限也不相同。
在一個充分市場化、充分競爭的行業，無數人共同努力都無法突破的坪效極限，就是這種商業模式、這種交易結構的天花板。
那麼，零售賣場呢？華泰證券的研究報告顯示，中國零售賣場的坪效大約是1.5萬元。1.5萬元看上去非常低，但是你一定要相信，這已經是這一行業中無數企業、無數聰明人，在他們力所能及範圍內，無數次優化的結果。
那麼，盒馬鮮生呢?
盒馬鮮生上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，大約是同業的3.7倍。理解了坪效極限的概念，你就會知道，這個數字相當不簡單。
這是一個顛覆性的結果，盒馬鮮生是怎麼做到的？
2. 頂層設計：被門店武裝了的生鮮電商
剛才我們說，傳統零售理解坪效，是用這個公式：
坪效＝線下總收入 ÷ 單店總面積
那麼，要提高坪效，在「單店總面積」不變的情況下，只有提高「線下總收入」。而如何提高購物體驗（如賣場的擺放、促銷的設計等），讓人更開心，讓人買更多東西，從而提高線下總收入，在這方面，傳統零售企業基本做到了極致，效率很難再大幅提升了。
那怎麼辦？坪效極限就無法突破了嗎？要實現突破性的提升，必須突破過去的認知框架。這時侯，侯毅的背景就顯示出了巨大的價值。
首先，侯毅有計算機背景。
20世紀90年代初，他從計算機專業本科畢業。
其次，他有創業背景。
畢業後他開始創業，在多個領域從事過經營。
然後，他有傳統零售背景。
1999年，他加入光明乳業旗下的可的便利店，一幹就是10年，見證了可的從20多家至2,000家門店的蛻變。
最後，他有網際網路背景。
2009年，再次拿到融資的劉強東一直在尋找「零售+物流」方面的人才，最終侯毅入了他的眼。
加入京東後，侯毅先後擔任首席物流規劃師和O2O事業部總裁。
「傳統零售＋網際網路＋計算機＋創業」的背景，讓侯毅對坪效有不一樣的理解。他的理解是：
坪效＝ （線下總收入 ＋ 線上總收入） ÷ 單店總面積
線下門店本來只能服務到店的客人，到店的客人產生「線下總收入」。如果線下門店藉助網際網路，也能服務那些不想出門買東西，但又住得不遠的人群，將會產生一塊完全不受單店總面積制約的「線上總收入」。那麼，坪效極限將獲得質的突破。
侯毅把這種基本思維範式的改變，叫作「頂層設計」。在盒馬鮮生參訪時，他有一句話讓我印象深刻：
所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出來的。所有的大生意，在創業的第一天，就需要做好頂層設計，要搞清楚自己這門生意的本質到底是什麼。
侯毅說，當他拿這個想法和阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）溝通時，張勇非常興奮。他們一起進一步細化這個思路，確定了4個原則。
1. 線上收入大於線下收入
這其實就定義了盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的電商，而不只是線下零售，它的目標是線上收入佔大頭。
2. 線上每天的訂單要大於5,000單
這定義了電商必須有規模效應，電商有基礎的運營成本，只有達到規模效應之後，運營才有價值。
3. 3公裡半徑內，實現30分鐘送貨
3公裡半徑，大概能覆蓋28平方公裡的面積，30萬戶家庭。這個半徑範圍內，無需冷鏈運輸，又能及時響應，有助於用合理成本建立客戶忠誠度。
4. 線上線下一盤棋，滿足不同場景消費需求
線上線下不是割裂關係，而是一盤棋。用戶需求有線上的場景，也有線下的場景，盒馬鮮生要滿足不同消費場景，將流量池做大才是硬道理。
通過這幾點要求，我們可以清楚地了解到，盒馬鮮生本質上就是一個線上線下一體化運營的生鮮電商，一個被門店武裝了的生鮮電商。
聽侯毅分享到這裡的時候，我的內心是震撼的。在「盒馬鮮生」這個名字還沒有起好的時候，基於底層邏輯的頂層設計，就已經如此清晰了，它幾乎就是我們現在看到的盒馬鮮生的運營狀態。
有段時間，網上流傳著一篇關於張勇的文章。文中說張勇在某次演講中，提到過這樣一句話「戰略都是打出來的，別人的總結和你無關」。
這句話後來成了很多文章的標題。很多人因此以為，張勇的觀點是沒有所謂的戰略，戰略是成功者成功之後自己做的總結而已。
但是，看到張勇和侯毅在創業之前就確定的這四個原則，你就會知道，什麼叫頂層設計，什麼叫戰略了。在創業第一天，就要想清楚，這件事如果能成，到底藉助的是什麼樣的「勢能」。
毫無疑問，盒馬鮮生藉助的重要勢能是：用「線上總收入」來幫助突破線下的坪效極限。
3. 「吃－轉－送」三步法：重新定義門店
有了頂層設計，接下來要做的，就是怎樣實現頂層設計所定義的要素。
既然從頂層設計來看，盒馬鮮生是一家「被門店武裝了的生鮮電商」，那麼它接下來需要做的，就是重新定義門店的價值，這其實是個戰略選擇。
傳統生鮮超市看門店，是把它當作銷售的「場」，讓「人」和「貨」在這裡相遇，並完成交易。在這個「人貨場」的交易結構裡，門店是交易的終點。因此，傳統生鮮超市的所有工作，都是為了把人拉到店裡來。
但是，在侯毅的腦海中，門店的定義非常不同。他認為，門店的本質是流量收集器，它是交易的起點，而不是終點。
交易的終點應該在電商。只要在線下完成交易，就會受到坪效極限的制約，只有把交易放到網際網路上完成，才能突破極限。
所以，線下門店的任務，就是收集流量，把方圓3公裡內的人群，通過非常好的體驗，吸引到門店來，然後將他們轉化為線上會員。消費者周末有時間，就來線下體驗；工作日沒有時間，就在線上購物。
這種嶄新的「日銷售」是對傳統零售「周消費」的巨大升級，新零售坪效比傳統零售高出一大截，自然就在情理之中。
怎麼做到這一點呢？我總結出了盒馬鮮生的「吃－轉－送」三步法。
吃：在超市裡吃海鮮，是為了建立信任
跟傳統生鮮超市相比，盒馬鮮生第一個重要的不同，就是「吃」（堂食）。
盒馬鮮生不但有商品陳列區，還有一個大大的就餐區（約佔1/3的營業面積），以及若干食品加工的檔口。用戶在盒馬鮮生買了海鮮，可以送到檔口去，支付很少的加工費，就可以請師傅加工成菜品，現場享用。
用超市價就可以現場吃到新鮮海鮮，這種體驗無疑是非常棒的，而且性價比相比傳統的海鮮館，有著巨大的優勢。
盒馬鮮生這麼做的目的，並不是為了賺取加工費，而是通過給用戶創造與眾不同的良好體驗，打消用戶線上下單可能會有的疑慮，獲得用戶對其生鮮商品的信任和偏好。
生鮮產品和可樂、薯片不同，它不是標準品。比如蘋果，下雨一星期後去採摘，一定不甜；向陽的一面比背陰的一面更紅；有的蘋果大，有的蘋果小。所以，很難保證用戶每次體驗生鮮產品時，感受都是一樣的。
在傳統生鮮超市，用戶至少可以挑。但是，在網際網路上買，會送來什麼樣的產品，完全不知道。所以，用戶對在網上買生鮮，缺乏一份信任感。
怎麼辦？讓你親自在現場吃，感受「盒馬品質」，打消顧慮，建立信任。
但是，在超市裡開餐廳，其實很不容易，因為超市和餐廳需要不同的經營許可。超市經營，只需要拿到營業執照，但餐廳因為有明火，需要更高的消防等級。在超市裡開餐廳？主管部門說，以前沒批過。
這再次說明頂層設計的重要性。侯毅明白讓客戶在門店裡面吃飯的重要性，這是提高客戶體驗、向線上轉化的第一步。因為有明確的目標感，他耐心解釋，最後讓有關部門特事特辦，批准了這個「特殊業態」。
轉：用App買單，突破坪效極限的神轉折
顧客到店，發現盒馬鮮生的商品挺好的，也想在寬敞的就餐區用餐，於是拿著選好的海鮮去收銀臺結帳，這時候，盒馬鮮生的第二個重要不同就展現了。
那就是：只能用盒馬鮮生的App買單。
啊？為什麼啊？用手機，要花流量的吧？沒關係，店裡有免費WiFi。可是我不會用啊？沒關係，店員會教你。我就是不想下App，行嗎？我就想用現金或者信用卡，不行嗎？或者你掃我一下微信？不對，你是阿里的。那掃我一下支付寶，總可以吧？對不起，真的很抱歉，我們只接受用盒馬鮮生的App買單。
為什麼必須這樣？還記得嗎？盒馬鮮生的本質，是一個被門店武裝了的生鮮電商，門店是起點，電商才是終點。從線下往線上導流，是完成四點頂層設計的最重要一躍。
最初來盒馬鮮生的，不少是老年人。老年人對這一套是很不適應的，很多人不會裝App，甚至沒有支付寶，更不懂什麼綁定銀行卡，所以不少人生氣走掉了。這怎麼辦？侯毅說，這只能很遺憾了，雖然少做了生意，但這一點還是要堅持。
2017年7月，有記者發現盒馬鮮生只接受App付款，不接受銀行卡和現金，還專門發表文章，指責盒馬鮮生違反《中國人民銀行法》和《人民幣管理條例》的現金相關條款。
這件事引起了巨大的爭議。最後，盒馬鮮生做出了一定的變通，如果顧客實在要用現金，可以由店員代收、代付，商品還是必須通過App購買。同時，盒馬鮮生做出解釋，並不是拒收人民幣，電子貨幣也是人民幣的一種形式。
不管是超市裡面開餐廳，還是只接受App付款，這些看似奇葩，甚至遭受拒絕、質疑的經營方式背後，其實都指向盒馬鮮生真正的頂層設計。
侯毅說，這些一開始生氣走掉的老年人，後來在家裡讓孩子們幫他們裝好了盒馬鮮生App，裝好了支付寶，綁好了卡，又都回來了。一部分老年人也開始慢慢接受這種方式，因為盒馬鮮生的性價比確實出眾。
送：構造3公裡半徑的「盒區房」
接下來的問題是，怎麼讓已經品嘗過盒馬鮮生的生猛海鮮，也裝了盒馬鮮生App，不想出門買東西，但又住得不遠的人群，愛上在App上買東西？
一個字：快。
下午4點多，你還在上班。今天你特別想在家裡吃一頓飯，可是家裡沒吃的，怎麼辦？下班後再去菜場？一是菜可能不新鮮，二是繞路買菜，到家就很晚了。
這時，如果你的辦公室或者你家在盒馬鮮生門店3公裡的範圍內，你用App下單，30分鐘內，新鮮的蔬果和海鮮就能送到你手中。
「突然想要，而且還要立刻拿到。」快到這個程度，用戶才不會覺得在App上買東西不方便。
可是，30分鐘送貨，怎麼才能做到？用科技提高效率。
走進盒馬鮮生門店，一定會注意到它的第三個重要不同，那就是，店面天花板上的智能懸掛鏈傳送系統。
盒馬鮮生的門店分成幾個區域，每個區域都有一些拿著POS槍的店員在跑來跑去揀貨。店員把本區域的商品揀好、裝在袋子裡後，掛在懸掛鏈上，就會被傳送到後場匯集。然後，後臺打包裝箱，交給快遞員送貨。整個過程不能超過10分鐘。
快遞員接過包裹後，騎上電動車就往用戶家裡跑，20分鐘之內，送到用戶家裡。
10分鐘出貨，20分鐘送貨，一共30分鐘。確實快。甚至，有房產中介造出了「盒區房」的概念。
什麼是盒區房？就是盒馬鮮生門店3公裡範圍內的房子。比如，有業務員介紹說，這個房子不僅是學區房，還是盒區房，生活品質很高，所以價格貴一點。
這樣的送貨速度，不僅讓用戶體驗飆升，還降低了物流成本，因為最後一段路不需要用冷鏈車配送了。而這一切都源自強大的倉店一體的天花板揀貨IT系統、幹線物流系統和賣場規劃系統。沒有在這三個領域的足夠經驗，就很難實現。這時，侯毅的IT背景又發揮了巨大的作用。
回到侯毅和張勇最開始的見面。坪效極限激發了頂層設計，頂層設計又倒逼了「吃－轉－送」三步法。如果沒有「30分鐘」這個頂層設計要求，可能也不會逼著侯毅把自己的畢生所學用到極致，榨乾檸檬裡的每一滴汁，來實現這一高難度目標。
4. 消費者獲益：商業變革的第一推動力
「吃—轉—送」這個變革，是非常困難的。其實，所有的變革都是困難的。要想獲得成功，需要找到好的幫手。找誰呢？
在零售領域，沒有比用戶更好、更強有力的幫手了。但是，如何得到這個幫手的幫助呢？只有一個辦法，那就是讓消費者獲益。只有消費者真正獲益了，這個交易結構才有源源不斷的動力，並最終實現規模化和贏利。
在和我們交流的過程中，侯毅一直提到「消費者獲益」這個邏輯。不耍花槍，不搞噱頭，實實在在從消費者需求出發，解決他們的痛點和關心的問題。雖然可能比較吃力，比較困難，卻是最有效、最有競爭力的變革方式。
困難一旦被克服，就會立刻轉化為巨大的優勢。競爭對手要獲得同樣的優勢，需要克服同樣的困難，沒有捷徑可走。
盒馬鮮生怎麼做的呢？這裡舉幾個例子。
以鮮奶為例，有經驗的人去超市買牛奶，通常會拿貨架深處的牛奶，因為裡面的最新鮮，外面的最不新鮮。雖然外面的牛奶並沒過保質期，但消費者總是傾向於喝儘量新鮮的牛奶，最好是當天的。
這說明，只喝當天的奶，是消費者的真實需求。
侯毅決定，倒逼自己。他做了7種不同顏色奶瓶，每天賣一種（保質期7天），這樣，前一天的牛奶就沒法混入第二天銷售了。這種只賣當天最新鮮牛奶的做法，果然大受消費者歡迎。
盒馬鮮生乾脆做了一個品類，叫作「日日鮮」，包含鮮奶、蔬菜、肉類、蘑菇等商品，都是只賣當天的，共計50多個品種。通過大數據系統，盒馬鮮生能很好地把控進貨量及銷售量，萬一個別賣不完的，還能提早做精準化促銷，防止產品浪費。
第二個例子是永遠無條件退貨。
為什麼出這個政策？我們前面講到，生鮮很難標準化，所以品控非常難。這個不確定性風險，必須有人來承擔。
在過去，這個風險由消費者承擔。哪能每次買到的都順意呢？蘋果是樹上長出來的，又不是機器做出來的。消費者雖然有怨言，但也能理解。
但是，盒馬鮮生是被門店武裝了的生鮮電商，如果總是要賭送貨到家的生鮮水果時好時不好，一定會大大降低網上購買的熱情。那怎麼辦？
為了克服這種靠流程、靠標準無法消除的差異，盒馬鮮生提出了一個邏輯：永遠無條件退貨。買到的生鮮產品，任何理由不滿意，都可以免費退貨，無需舉證，快遞員直接上門取貨。生鮮產品一退貨，基本上就等於貨損了，但是為了貫徹消費者獲益這個理念，盒馬鮮生還是堅持做了。
結果，執行這個政策之後，退貨率非常非常低。而且，這個政策打消了用戶的疑慮，反而提高了用戶黏性。
第三個例子是產地直供。
盒馬鮮生有專業的供應鏈團隊，門店開到哪裡，就和當地的供應商建立聯盟，甚至直接組織農戶進行生產。在海鮮方面，它自建了很多直採基地，明星產品帝王蟹就是在直採基地出產的。
盒馬鮮生將這些上遊供應鏈整合的獲益，都反映在了商品的價格上，讓商品獲得了比較好的性價比，既新鮮，又好吃。
5. 我們應該向盒馬鮮生學什麼？
盒馬鮮生現在非常紅，亞馬遜CEO貝佐斯、星巴克創始人舒爾茨這樣的國際巨頭都去參觀過。國內很多零售企業也正式地，或者悄悄地去門店學習過。
其中一些人看完後說，它現在做的這些，我們都在做，而且做得比它好。它看起來是不懂零售的人做的，你看它貨架那麼矮，距離擺那麼寬，這樣效率不高的。
我聽完後，跟他們說，你如果這樣去看，那麼千萬不要學，因為你一學，必死無疑。你看到的都是線下的樣子。如果你沒有從邏輯上明白盒馬鮮生「被門店武裝了的生鮮電商」的本質，跟著它學線下的做法，會越做越貴，越做越重，因為你沒有一大塊線上的營業額可以彌補。
我們到底應該向盒馬鮮生學什麼呢？
1、頂層設計
做真正的商業創新，首先要想明白它的基礎邏輯，理清楚它的頂層設計。在頂層設計中，新交易結構相對於舊結構的優化，就是這件事的「效率空間」。
對盒馬鮮生而言，憑空增加的「線上總收入」，就是它的效率空間。盒馬鮮生的一切動作，都是圍繞這個邏輯，在這個效率空間裡來做的。而「吃－轉－送」三步法，其實是這個效率空間的三根支柱。
2、本質思維
做任何一種商業，都需要找到其最本質的原理。
門店的本質是什麼？對盒馬鮮生而言，門店的本質就是流量收集器，是交易的起點，而不是終點。如果對門店本質認識不同，就算兩家生鮮超市長得幾乎完全一樣，結局也一定會完全不同。
Space X的創始人埃隆·馬斯克，前段時間發射火箭，並成功回收。那麼，火箭的本質是什麼？它就是一輛「計程車」，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就燒掉一輛計程車的？既然是計程車，就要反覆使用。
所以，馬斯克要回收火箭，洗洗下次再用。Space X所有的努力，都是為了達成「重複使用」這個目標。
3、消費者獲益
要知道，消費者是整個交易系統中一切動力的源泉。所以，當你想變革一個行業時，出發點必須是讓消費者獲益。只有讓消費者獲益的變革，才是有澎湃動力的變革，才有可能顛覆這個市場原有的交易結構。
世界上有兩類商業模式：
第一類是將產品利潤做高，企業收益擴大，如蘋果；
第二類是將產品利潤做低，讓消費者得到實惠，薄利多銷，如亞馬遜。
侯毅更推崇第二類企業，並且正在身體力行，通過人貨場的重構，縮短供應鏈，拉低商品價格，讓消費者真正受益。
不管是小米的雷軍，還是盒馬鮮生的侯毅，對他們深入調研越多，就越深刻感知到什麼是新零售。他們倆，以及這個時代的所有開拓者，其實都只是在用不同的語言告訴你：
新零售，就是更高效率的零售。