作者：Nicholas Ind ，Oriol Iglesias ，Majken Schultz
翻譯：馮程程
編輯：許文強
一家公司怎樣才能度過它的轉型期？它首先面臨的問題就是，需要招募大量的管理人員，讓他們儘可能的跟上不斷增長的業務步伐。那些沒有辦法解決這個問題的公司就有可能面臨市場份額的損失。極端的情況下更有可能造成財政危機。通常來說，企業應該著眼於未來，並能應對這些壓力。未來客戶需要的是什麼？科技將會帶我們去哪？什麼才是新興產業裡最關鍵的機緣？
雖然這些都是非常重要的考慮因素，但是這種聚焦未來的視角會導致許多公司迷失自我。他們會不斷的向前看，卻沒有意識到他們最大的力量其實就隱藏在過去他們所創造的產品身上。就像阿迪達斯，樂高，巴寶莉和蘋果公司，他們已經忽略了以往所有的傳統理念。它們的特性含糊不清，戰略也失去了重點。然而，就某種程度上而言，每一家公司都明白，它們自身有著豐富的歷史烙印和經驗。公司標誌性的進程其實就可以被運用並規劃未來。
阿迪達斯，一個非常典型的過渡性事件——史無前例的虧損和破產危機，迫使讓這家公司重新與它的過去相結合。在70年代末到80年代，耐克的崛起給了阿迪達斯不小的打擊。阿迪達斯試想通過在其他領域瘋狂地發展，以抗衡這些新的競爭壓力。可是公司的精力被打散，同時也失去了早期得以成功的中間力量。只有重新傳承它的傳統文化，阿迪達斯才將會在市場上經歷它的回潮期。
今天，在阿迪達斯全球總部，德國南部黑措根奧拉赫，以及美國的總部，俄勒岡州的波特蘭，管理者，創新者和設計師們都聚焦於公司的歷史。討論過去和現在的相關性，以及去判定我們該放棄什麼，堅持什麼。在一個充滿連續性和變化的過程中，他們重新吸取了以往的經驗，並不斷向前發展，從而去適應運動員和消費者的需求和變化。其結果就能說明一切：「阿迪達斯已經成功的從80年代末持續不斷的虧損製造者，通過自我轉型在90年代初讓自己的品牌坐擁171億美元。」
要擁有被市場重新認識和振興的能力其實不是一個簡單的過程，要更好地了解阿迪達斯是怎樣做到的，我們採訪了來自該公司的市場部以及創意部高級管理人員，設計師，產品開發人員，和歷史管理員（當然也包括那些能夠回憶並講述那段挑戰和困難經歷的老員工），並分析了阿迪達斯的出版物以及當時存檔的一些材料。在這個過程中，我們確信任何一家公司都能跟隨著那樣的腳步。當公司的領導人重新發掘公司的傳統理念，並去學習什麼該做，什麼不該做，那麼核心的設想和過去所存在的價值會被重新融入到這個機構的文化中去，並從中定義公司的戰略方向。最終，阿迪達斯發現，問題的關鍵並不僅僅是要和過去相連，而是要知道未來如何有效地利用它來滿足消費者的需求。
只給運動員最好的
阿迪達斯勒是一個皮鞋匠，也是一位痴迷的業餘田徑運動員。1924年，他與哥哥魯多夫成立了一家公司。阿迪的工作看上去似乎很簡單：就是去觀察運動員，對於他們的需求進行交流，然後用一些新奇的方法去實驗並解決他們的問題。這個不斷重複的過程很大程度上依賴於原型製造和測試。當阿迪專注於創新和生產，他的弟弟阿道夫則負責售賣。
一開始，兄弟兩個人非常成功，1925年，阿迪也收購了他第一雙跑步鞋的專利權。3年後，一位跑步運動員穿著達斯勒兄弟生產的跑鞋獲得了奧林匹克的金牌。1936年，傑西·歐文斯穿著他們的跑鞋獲得了四枚金牌。直到1938年，公司跑鞋的日產量已經達到了1000雙。
二戰以後，兄弟兩個分道揚鑣，各自建立了自己的公司。魯多夫創立了彪馬，而阿迪則創立了阿迪達斯。兩家公司都展現了兄弟倆的本質和興趣，彪馬採取了更多以銷售為導向的商業模式，而阿迪將側重點轉向產品本身。直到60年代，耐克的加入，這兩家公司一直主導著全球運動鞋的市場。
阿迪達斯勒的這一生一直不斷地拓展並發展去進入新的市場和各種體育項目。而公司也一直以達斯勒 「只給運動員最好的」 這一信念以及他的工業技術觀念作為唯一的核心標準。後者融入的創新產品是專門為個別運動員所設計的，但是它的生產卻需要有一定的工業規模。作為這一哲學理念的一部分，阿迪收集了許多已被人穿過的阿迪達斯運動鞋，去分析它們磨損和撕裂的情況，這一舉動也激勵了員工們（他們開始為達斯勒的收集而貢獻鞋子）。達斯勒對於類似這樣的個人成就，從來就不認為它是特別了不起的事，相反，他認為這個行為是非常務實的，因為它們能夠讓他去鑑定並解決設計和生產上的問題。
1978年，達斯勒去世後，他的妻子凱蒂以及他的女婿阿爾夫本特接受了他的事業。1984年妻子凱蒂去世，阿迪和凱蒂的兒子霍斯特成為了CEO。這時，耐克已經作為最大的運動品牌，也是能取代阿迪達斯的一個強大的對手。為了和過去保持相關性，阿迪達斯的新管理層試圖從過去維護其獨立性。大多數達斯勒的鞋都被扔到了收納箱，另外一些就捐給員工或者是博物館。大量的記載也被打包帶走。
在70年代後期到80年代，阿迪的戰略追求是拒絕接受阿迪達斯傳統，將產業擴展到了休閒服。可結果卻是相當的糟糕——因為公司沒有能力在除了運動鞋之外的領域裡獲得突破。員工們開始質疑公司的戰略方向。創新沒有焦點，設計和產品的質量也不容樂觀。地位岌岌可危，同時也錯失了許多機會。最值得關注的事件就是，公司在1984年決定與剛進入NBA的籃球巨星麥可喬丹籤約並提供各種贊助。可惜最後喬丹卻決定與耐克合作。
曾看過當年廣告的人都知道。耐克和阿迪都為消費者傳達了不同的思想主題，耐克著重於持續性，而阿迪則每年推出一個新的產品活動，許多國家的活動也都是各不相同的——最主要的原因是阿迪已經通過第三方的支持成長為國際級的品牌，所以各方面也不會受到過多的束縛。在美國這個主戰場，它就有四個分銷商。當公司面臨危機的時候，霍斯特達斯勒其實很明白其中存在的一些問題，他也知道公司特別需要更好的去管理這個品牌。但是在1987年他就因為癌症英年早逝了。公司越來越多的虧損直接影響到了信貸被消減，除非有額外的錢被重新注入這個品牌，否則阿迪就只能被變賣。
十字路口
1989年，阿迪走到了它人生的十字路口，CEO René Jäggi決定邀請兩個前耐克經理彼特穆爾和勞伯.史卓瑟來拜訪阿迪。穆爾當時已經是耐克的創意總監以及Air喬丹品牌旗下的設計師。史卓瑟則是耐克的市場總監。作為耐克形象的掌舵者，他們強調要用一個清晰且統一的方法來建立一個品牌的重要性。他們建立企業，並幫助創建和發展其他的運動品牌之前已經離開耐克好多年了。第一次訪問阿迪達斯的情形穆爾仍然歷歷在目。他們被帶到公司總部的一個小型物品博物館內。當時穆爾告訴我們，「在我們達到博物館前五分鐘，我就意識到這些人手裡其實握有金礦，但是他們自己卻不自知。
對於管理者來說，能看到他們自己機構的真實情況是非常困難的。要認同「我們的做事方式」去創建這一種群體思維。比如，員工進入公司就要用現有的文化去支配他們，重新建立穩固的，能紮根於企業能力的策略。可是下面的例子都屬於特例，比如Jørgen Vig Knudstor，他是唯一一個不屬於樂高家族的成員卻成為了樂高的CEO。一個叫安吉拉阿倫茨的美國人，是她把巴寶莉變成了英國的國標。還有就是賈伯斯，他在自己創立的公司裡和被罷免的公司裡成功地擔任了兩次CEO。當然，讓空降兵來挑戰公司的現狀也不一定是明智之選。但至少，內部的管理人員應該提出相對應的質疑並做到嚴於律己。
穆爾和史卓瑟認為，隨著阿迪達斯勒的去世，這幾年裡阿迪達斯已經失去了信心。因此，當公司陷入困境的時候，公司認為與其尋找自己的能力，不如回頭去看看銳步（阿迪達斯2005年購得的一個品牌）和耐克。穆爾和史卓瑟認為這其實是個誤區，一個像阿迪達斯這樣的品牌應該做領頭羊，而不是為了追趕其他品牌。以阿迪達斯的歷史為出發點，穆爾和史卓瑟用在耐克開發的營銷技巧去為阿迪達斯選擇性的規劃了藍圖。他們一開始作為顧問，然後成為了阿迪達斯在美國的創意總監和CEO。所以，他們定義了一種新的策略和創新的方式，從而帶領著公司走到了今天。
連接歷史
看看阿迪達斯的過去，穆爾和史卓瑟確實是擁有公認的獨特能力。第一，他們確實看到了公司的核心，那就是當初阿迪親身實踐而擁有的創新理念——他的工業技術哲學。達斯勒經常接觸運動員，他對他們需求的密切了解，已經為他們創造了一系列創新的產品，也增強了運動的性能。當公司失去了與運動員本身的聯繫，它的質量也就受到了影響。
穆爾和史卓瑟更新了達斯勒的方法，並開發了一條新的產品線叫做阿迪達斯勒設備。這套設備1991年推出，後來就逐漸發展成為阿迪達斯的主要業績來源。穆爾和史卓瑟創造了它的品牌規則，也強調了產品本身的品質。舉個例子，他們對於顏色，尺寸，標籤的位置，甚至是最初，鞋子本身的顏色。他們希望消費者把重點放在鞋子的質量上，而不要被其他功能分散。就如同達斯勒當年能將產品變為大家心目中的英雄一樣，他們也希望能做到。穆爾告訴我們「我們需要擁有這樣一種產品，它的出現能夠架起整個公司，而這樣的一款產品雛形是為了讓運動員能在比賽中擁有最好的運動鞋，而這也是當初達斯勒用盡一生想嘗試並去製造的。」用這種方法重新連接歷史與未來能振奮人心，同時也能幫助員工們重塑自信（尤其是對於那些曾經和達勒斯共事過的人來說）。業績的代表就是阿迪達斯品牌的核心產品，它佔總銷售額的75%以上。
第二，穆爾和史卓瑟清楚地知道，阿迪達斯勒的設計主要是強調功能性更勝於其風格，他創造了一個永恆且傳統的設計理念。而現在，他們在運動性能方面雖已經不再處於尖端的了（技術已經轉移），可就情感而言，他們卻有著強烈的吸引力。因為嘻哈樂隊run DMC和他們粉絲整套的阿迪達斯裝扮，所以特別是在一些新興的街頭服裝市場，阿迪達斯也就隨處可見。
阿迪達斯一直努力地想走休閒路線，其實在不知不覺中這種風格就已經存在了。在阿迪達斯的董事會上，穆爾提出了一個關於街頭時尚新品牌的想法。他建議是採取一些關鍵的模式，從過去和現代化的質量，舒適性和合身。阿迪達斯認為，這一新的風格應該有一個獨特的名稱（三葉草）和外表，而不是把它弄得模稜兩可。三葉草目前的銷售額已經達到了28億美金，這就是它成功的最好證明。擁有包括6百萬銷量的史密斯網球鞋在內，所有當初選定並生產的鞋款，至今仍然經久不衰。
歷史管理部
眾所周知，隱形文化是一種強大的創新驅動力。但是如果它一直保持緘默，就有可能被大家所遺忘。有時管理者或許更注重於管理而忽略了資料的記錄和存檔。而有時過去的經歷（比如達斯勒對於鞋子的收集和記錄）往往會被大家忽視。阿迪達斯告訴我們一個道理，一個公司的機制就是需要通過對過往產品的持續管理，來為機構提供靈感和方向，從而明確公司的能力。
基於一種直覺，穆爾和史卓瑟的策略是往回看的，他們認為時至今日達斯勒的哲學理論對於公司來說都非常重要。可能有人會問，難道公司裡就沒有人看清這一點嗎？阿迪達斯前創意部領導人，貝爾恩德沃爾告訴我們，提供給消費者品牌誠信的價值以及公司的員工都在不斷地流失。他說：「他們（ 穆爾和史卓瑟）曾經是耐克裡的大人物，而談論起阿迪達斯勒卻尤為的尊重。Rob Strasser將耐克變成了一個複製品牌，而他們則將阿迪達斯定位成了一個真正的體育品牌。」沃爾回憶，穆爾和史卓瑟通過機構的能力為公司重新定位。1993年，史卓瑟去世了。而穆爾則成為了公司的全球創意總監，並一直保持著品牌的良心和道德。
當阿迪達斯將過去的材料規整，達斯勒所帶來的阿迪達斯文化和屬於他的時代正漸漸地消失，穆爾便意識到隱形文化的重要性。有一位曾經和達斯勒共事過的管理人員一起在幫忙收集和整理他所能找到的產品。但是穆爾知道要真正的把以往的知識帶入我們的視野，並讓它與未來相連，就必須將它顯化。
上世紀90年代末，在穆爾的指導下，公司開始從隱形向顯性的理論發展，並意在十年內將其固化。2000年初，公司的歷史故事就在一個內部的刊物中被記載。在2009年，公司成立了歷史管理部，其任務就是將之前買手們和捐贈者們收集回來的衣服和鞋子重新歸檔留存。與此同時，管理者們也被要求去看看他們現有的工作，並考慮哪些是需要他們記錄並存檔的。目前重新存檔的就有9千個項目和1萬個圖像。在2011年，公司運用存檔的文獻，出版了一本600多頁的歷史書。不僅如此，在達斯勒的筆記本裡也記錄著上千名管理人員的名單。其中一段發表在內部的節選也被稱之為「阿迪達斯勒標準」。
目前公司用其過往的知識以實實在在的方式去引導他未來的方向。舉個簡單的例子，當新一季的產品正在研發的時候，歷史管理部門就會在方案上做一個簡要介紹。然後他們會顯化資料庫內的知識，並選擇一些與現在有一定關聯的方案，而這些方案本來就是現存的，並與設計者們進行討論的結果。隨著概念的深入和發展，當設計師想為自己的靈感而去查詢資料文獻時，歷史管理團隊就會為其提供更多新的資源。
回到未來
雖然阿迪達斯會探索過往，可是它卻沒有活在過去。阿迪達斯並不是一個用舊模式簡單改造的復古品牌。相反，它用它的能力去洞察消費者的行為，從而創造出最具時代性和創新性的產品。擁抱歷史並不意味著被它所束縛。相反，在發展的初期，他們就在自己的能力範圍內去尋找創新的方式。
企業管理者目前需要對於一些緊張的形勢進行管理，包括需要記住什麼，遺忘什麼，適應什麼。這不是一個簡單的權衡問題，而是對品牌本質的深刻認識所產生的結果。在阿迪達斯，阿迪達斯勒的哲學理論推動了創新並賦予品牌其真實性。相對地，這點也帶動了員工的認同感，企業的聲譽和消費者的選擇。阿迪達斯革新小組副總裁Al Van Noy解釋說：「我看著阿迪達斯勒現代化的技術車間，感受他的精神以及為運動員革新的遠見。」
管理人員必須向外看，更好的了解客戶需求。同時也要向裡看，了解如何使用技術來創造產品和並改進其服務。在達斯勒的時代，這種與運動員一起工作以及不斷試驗的方法都被嵌入到了每個員工的工作中。舉個例子，在1954年瑞士足球世界盃上，出乎所有人的意料，西德隊贏得了冠軍。當時全員都穿著輕量新式螺釘阿迪達斯鞋，而傳統的足球鞋重量都在500克左右（或大約18盎司，而當球鞋溼了的時候重量則會加倍）。達斯勒則留意到，一場九十分鐘的比賽平均下來，一個球員的腳接觸球面僅僅只有90秒，於是他重新設計了一款球鞋，目標就是在球場上跑起來感覺更輕（只有350克，大約12盎司）。
今天，公司的創新團隊被這種思維方式所引導。Van Noy說達斯勒對於素材的理解，不斷尋找可持續發展的新方案，他的工程思維定勢仍舊是「導向型」的。阿迪達斯革新小組副總裁史蒂夫文森特對此也說：「在我看來，阿迪達斯勒是簡約派的，他只會給運動員們想要的東西。我們將足球鞋的重量降到了99克，將籃球鞋的重量降低了9盎司。為此它也激發了我們對於adizero系列跑鞋的收藏。」
公司還將其思維方式擴展到了它們的合作夥伴中。阿迪達斯選擇合作夥伴在很大程度上取決於是否與公司潛在的價值觀和理念相吻合。公司鼓勵合作夥伴去發掘阿迪達斯品牌的精華，從而推動自己去挑戰它。舉個例子，由於阿迪達斯的主品牌需要更接近主流消費者的需求和欲望，所以他需要不斷地被加固。合作夥伴包括（Y-3）和斯特拉-麥卡託尼都能夠讓自己的品牌向更多實驗性的方向發展，也能夠定製出更多高級的時尚定位圖。
儘管山本對於達斯勒的工藝性和功能性都非常感興趣，可Y3作為阿迪達斯品牌也有著曲折的歷史，這和它的設計語言都遠遠超出了阿迪達斯本身的文化遺產。於此相類似的是斯特拉-麥卡託尼，它通過獨特的切割技術和材料，拓展了阿迪達斯運動性能的產品理念。阿迪達斯鼓勵自己的設計師可以擁有更多的冒險精神，所以麥卡尼和山本用激進的設計方式開闢了新的受眾和銷售渠道。史蒂夫文森特說：「去做那些沒有人見過或期望過的，完全顛覆性的事情其實是很大的挑戰。但是產品最終還是要讓人意識到他是應該來自於同一個品牌。」
這是企業面對不斷上升的競爭和不確定性的一個重要教訓，並從中了解如何區分他們的品牌。其實答案可能就隱藏在一些常見的視覺範圍內。透過表面，在推動創新思維之前，去揭開更深層次的見解，然後再想想如何將他們整合成為公司的戰略。達斯勒曾這麼寫道：「每天你都要將上班看作是第一次。這樣就會防止你被常規的狀態所蒙蔽。」過往的經驗應該是靈感的源泉，它不受任何約束，當你發現過去有潛在的增值空間，他就應該要被我們選擇性的利用。」