文｜重慶市菸草公司物流分公司
朱海
增強市場渠道掌控力是中國菸草確保行業高質量發展的戰略手段，而零售終端建設是行業增強渠道掌控力的主要措施。本文主要分析了中國菸草目前面臨的外部壓力和內部問題，建立全國統一的「中國菸草新零售」平臺，再造營銷模式和物流體系，是行業切實增強行業渠道控制力，實現中國菸草「市場化取向改革」戰略意圖的必由之路。
近年來，國內經濟發展進入「新常態」，針對未來三到五年捲菸營銷可能面對的市場「外患」，國家菸草專賣局充分審視行業營銷網絡建設「內憂」，將增強市場渠道掌控力調整為行業級戰略目標，國家菸草專賣局局長張建民在2018年浙江菸草專賣網建現場會強調「聚焦增強渠道掌控力，推動菸草商業變革，是適應網際網路發展趨勢的積極探索。」。本次網建會同時要求，「全行業必須將增強渠道掌控力作為網絡建設的核心目標，創新零售終端建設，不斷鞏固和加強行業在零售終端的話語權。」
零售終端建設是菸草行業增強渠道掌控力的主要措施
客觀來看，在國家菸草專賣局的大力推行下，行業各級單位對增強渠道掌控力的重要性、關鍵性以及長遠性都形成了強大共識。近年來，以現代零售終端建設為抓手，行業各級為增強渠道掌控力都付出了巨大努力。然而，菸草零售終端建設推廣至今，雖然表面上看來點多面廣、成效斐然，但在增強渠道掌控力方面卻仍然有所不足、事倍功半。為此，中國捲菸銷售公司總經理李春濱在2019年全國捲菸銷售工作會議上的報告中特別指出，「渠道掌控能力較弱是中國菸草捲菸營銷的明顯短板」。
從實際效果來看，終端建設不僅在促進捲菸銷量增長和結構提升方面作用並不明顯，在提升捲菸零售客戶核心競爭力、提高客戶依存度方面也仍起不到實質性作用，在消費信息收集、大數據應用以及輔助經營決策方面，也是舉步維艱，收效甚微。行業零售終端建設在一定層面和個別方面呈現出形式化、表面化、空心化的趨勢，終端建設的 「建立工商零一體面向消費者的現代營銷體系」的初衷和「增強渠道掌控力度」的目的，有被「跑偏帶走」的趨勢。
分析問題癥結，應從行業面臨的「外患」與「內憂」，由外及內的重新審視行業「增強渠道掌控力度」存在問題及解決思路。
一、「外患」何來？
1.基礎陣地的消亡
在經濟「新常態」環境下，快消品市場傳統銷售終端整體格局發生變化。一方面，受電商、微商及品牌化、連鎖化終端等的衝擊，以及消費人群年輕化、消費手段移動化、消費習慣網絡化、消費物流便捷化等的影響，以超市、商場、夫妻店、食雜店等為代表的傳統零售終端受到巨大衝擊。2015年，全國傳統零售終端首次出現負增長，銷售額下跌0.2%，客流減少4.6%，家庭平均購物量降低4.7%，過去最大的零售渠道——超市/小超市增長也頗為乏力。
2019年上半年，包括聯華超市、紅旗連鎖、中百集團等在內的15家超市上市企業上半年共關閉門店283家，較2018年同期同比增加24.12%。如圖1。
圖1 2019年上半年15家超市企業總門店數與關店數對比圖
另一方面，受房地產業變化影響，鋪面租金上漲令不少實體店經營者最終放棄經營。2016年4月，商務部副部長王炳南表示，在內貿流通領域，店鋪租金佔實體店經營成本約30%，而近年來實體店鋪租金以每年20%的速度增加，約為銷售額平均增速的2倍，引得大批傳統零售終端陸續關門閉店。
目前市場上分布最廣、數量最多的食雜店，是行業穩定銷量、促進就業、掌控渠道的主要依靠力量，但普遍面臨經營模式落後、盈利能力較差等問題，與品牌連鎖便利店等先進業態有較大差距。在業態衝擊與成本暴增的雙重高壓下，行業營銷也面臨這一部分傳統零售經煙戶隨客觀經濟環境變化大量消失的問題。使得行業目前的現代營銷網絡建設和現代物流體系建設面臨「皮之不存，毛將焉附」的局面，使行業「以消費者為中心」的市場化取向改革無處發力。
2.行業外「新零售」崛起
在實體零售業經濟持續低迷的情況下，2016 年11月11日，國務院辦公廳印發《關於推動實體零售創新轉型的意見》（國辦發〔2016〕78 號），明確了推動我國實體零售創新轉型的指導思想和基本原則。國內各大電商巨頭和各大零售企業在這種政策背景下紛紛以網際網路為依託，通過運用大數據、人工智慧等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合，強勢推進「新零售」業態。
阿里、騰訊、小米、京東等巨頭努力打通線下渠道。阿里新零售、騰訊智慧零售、小米新零售、京東無界零售，每一家電商巨頭都提出了自己的「新零售」核心理念，以便利店為主要形式的實體店布局也成為各大電商巨頭爭相布局的重點領域。京東的劉強東表示，未來五年，京東將在全國開設超過100萬家京東便利店。阿里零售通此前也宣布，將在2018年覆蓋全國100萬家天貓小店。同時，傳統大型零售企業也紛紛開始試水小業態，如華潤試水樂購express，家樂福推出easy便利店。通過「網際網路+」對傳統零售產業鏈的賦能，電商平臺、移動應用及快捷支付予集團化便利店的賦能，雲平臺、大數據及物流體系與品牌化營運的賦能，一大批以社區精品小超、生鮮小超、便利店為代表的小業態開始以迅猛的態勢頻繁湧現。2017年5月，中國連鎖經營協會與波士頓諮詢集團(BCG)共同發布的《中國便利店發展報告》顯示，在傳統賣場持續下滑的情況下，2017年中國便利店行業增速達23%，市場近10.6萬家門店，便利店品牌已超過260個，市場規模超過1900億元。與之相比，2017年全國捲菸實現銷售收入14350億元，全國零售戶約502萬戶。
可以預見， 3～5年內，當各界完成「新零售」跑馬圈地，實現了零售終端的「集團化、股份化、品牌化」及線上線下深度融合的各大新零售企業將成為法律允許存在的「超級大戶」。屆時，行業將從沒有對手突然轉變為與各大新零售企業同臺競技，爭奪渠道掌控力。從能力看，對手的體量級、對終端市場的熟悉程度、對消費規律把控程度以及消費者的接受程度會逐步超過菸草行業水平；從進度看，行業外企業已經度過了理念提煉階段，進入了實際實施階段，有些企業甚至已經走出了試錯階段，進入有序發展的階段。因此，菸草行業應在目前就開始在戰略層面統籌規劃現代零售終端建設，成立專業公司專項實施，集全行業優勢力量克難攻堅。否則，行業面向消費者的話語權將大幅度降低，本就涉足不深的零售市場渠道控制力將進一步喪失。
二、「內憂」何在？
1.意識形態問題
菸草行業習慣於從行業受益的角度，理解現代零售終端建設對於中國菸草的重要作用和長遠意義。例如，《菸草行業營銷師》教材定義現代零售終端時，歸納為：「現代零售終端是以誠信經營為基礎，以信息化為基本特徵，以產品銷售、形象展示、品牌培育、宣傳促銷、信息採集和消費跟蹤為主要功能，有效的利用零售終端資源，充分發揮功能終端價值是零售功能終端建設的最終目的。」這些定義暴露出菸草行業普遍存在將思維局限於行業內部，功能的受益對象仍僅僅是行業本身，對於現代零售終端建設賴以成功的捲菸零售經煙戶環節和消費者環節卻隻字不提，在意識形態上，帶有本位主義色彩。
在這樣的意識形態下，很多菸草行業人員總是不自覺的對零售經煙戶抱有「我為你好」的居高臨下態度，往往按照自我意願將終端建設強加給零售經煙戶，閉門造車的主觀臆斷消費者需求。在具體形式上，行業終端建設強調「視覺統一」、「明碼實價」、「商品陳列」、「進銷存分析」等手段對零售捲菸戶盈利能力的提升作用。對於如何提高終端進店人流量、提高全店商品尤其是非煙商品進銷價差、合法合理增加終端營業外收入等方面所思甚少，對實際增強零售經煙戶市場生存及成長能力的思路與舉措乏善可陳；又如在對消費者的實際需求分析上，一般停留在「身心滿足」、「真假識別」、「生產溯源」等認同購買後的附加需求，而對於增加消費者新品知曉渠道、建立消費前體驗、提升消費購買便捷性、提高流通品牌信譽度等「破冰性」的前置需求，既忽視調研分析，又缺乏響應手段。
如果菸草行業在現代零售終端建設整體架構上不考慮給大多數零售經煙戶帶來既得利益，切實解決消費者的需求痛點，那麼後繼發展將很難做到零售經煙戶「認同而不苟同」，消費者「依賴而不無奈」，「增強行業渠道控制力」這一最終目標將成為「無源之水，無根之木」。
2.體制機制問題
在體制上，行業現代零售終端建設仍然倚重於商業批發營銷部門，沒有自上而下的形成貫穿「工、商、零」 供應鏈各環節，統籌資產運作、推廣宣傳、智力支持、品牌支撐等方面的營運體制。
各省市營銷部門一方面需要將主要精力放在捲菸銷量增長、結構提升、稅利實現上，渠道控制力仍然依靠行政執法、市場監督與捲菸商品貨源投放等傳統手段。有些省市地區甚至將現代零售終端建設當作是完成上級交辦階段性、事項性任務，抓政績輕實績、抓進度輕深度、抓硬體輕軟體、抓形式輕內容、抓當前輕長遠，零售終端建設淪為各級營銷部門任務答卷的附加題，成為錦上添花的裝飾品；另一方面，省市營銷部門很難系統性統籌工業生產、商業銷售、物流送貨、三產投資乃至宣傳、人事、法規等部門形成建設合力，增強渠道控制力所需要的企業品牌背書、物流服務升級、網點建設投資等終端建設前置條件難以實現。省市營銷部門在做完「建示範終端、上信息系統」等規定動作後就變得無所適從，難以按照「135工作法」「分析、計劃、實施、評估、改進」 的循環遞推模式，形成「行業、終端、消費者」等多個維度目標跟蹤與階段策劃的驅動互哺，現代網絡終端建設難免流於形式，後繼乏力。
例如，在目標任務設定上，行業習慣於按照批發銷售任務目標分解慣例進行終端建設任務分配，各省市局營銷部門往往以建店或加盟數量作為任務目標，力求在數量上完成，但很少遵循「知曉、了解、嘗試、認同、依賴」的流通品牌推廣普遍規律，進行長遠性遞進式目標構架；在目標人群需求分析上，往往並未針對批發、零售、消費等不同環節，針對行業從業人員、零售經煙戶、實際消費者等不同受益群體進行策略細分，通常用菸草行業需求統而概之，導致行業人員竭盡全力，零售客戶難以認同，消費人群無法感知。
3.實際措施問題
長期以來，菸草行業重點關注工業、商業、零售客戶三個環節狠抓市場營銷，但均止步於批發業務的最後一個環節——「零售經煙戶」。從全供應鏈建設的角度看，行業從未將消費端營銷建設納入整體戰略布局，營銷行為在供應端末尾戛然而止。從經濟學的角度看，捲菸商品在行業所涉及的流通領域，僅是充當價值體現的介質，而其使用價值並未得到真正轉換，即商品並未被真正「消費」。因此，無論行業如何努力，也僅僅是在供應端範疇內將商品庫存從生產企業逐級挪動到下遊客戶，對促進商品實現真正的「消費」如同「隔靴搔癢」，其作用收效甚微。
菸草行業以前強調營銷網絡，基本是以批發業務網絡為建設構架，營銷隊伍基本也是按照批發業務進行建設。傳統的批發營銷模式，是以客戶關係管理為紐帶，以產品為導向，以企業效率為中心，強調的是「物」的營銷。例如捲菸是以力推某些品牌為基礎，通過客戶拜訪、市場監管、品牌促銷、高效配送等手段實現營銷獲利。這種模式適用於網絡建設起步階段，但在新的經濟環境下，對增強行業渠道掌控力度就顯得有些動能不足。在產品信息越來越透明，市場流通越來越通暢，消費主權越來越強大的背景下，消費者即使選擇你的產品，卻不一定認同你的流通渠道，當市場利潤的掌控權轉移到大型終端平臺商手中，以產品為中心的生產商和批發商的利益將被壓縮至極致。
2016年屈臣氏增長達到令人驚訝的負兩位數。一位曾在屈臣氏工作的資深高管表示：「屈臣氏的商品營運管理能力卓越，而唯獨沒有對顧客需求進行研究。當網絡購物的便捷性與高效性成為顧客購物體驗的重要評價指標，原來屈臣氏的商品核心：產品稀缺性與高性價比優勢，已經不復存在。」
近年來，行業一直致力於樹立「以消費者為中心」的營銷理念，建立自下而上、消費驅動的業務模式，建設工商零共同面向消費者的現代捲菸營銷體系，實現現代營銷方式轉變。說到底，就是要建立以消費者體驗為驅動中心，以「自主零售終端體系」為市場基礎，以流通品牌為核心資產，建立以「人」為營銷主體的現代營銷模式，實現批發企業向現代流通企業的轉變，實現經營產品向經營資源乃至經營平臺的轉變。如何以現代零售終端建設為切入點，在提供產品和服務的完整產業鏈體系中，使得消費者能夠以最小的成本（包括時間、金錢和情感的投入）來滿足需求，使消費者體驗呈現上揚趨勢，成為增強渠道控制力的關鍵因素。雖然廣西、大連、浙江等省市公司在這方面做出了很多有益嘗試，但是就整個行業而言，仍然存在幾個方面的問題。
一是各省市探索的經驗模式還沒轉變為行業可在全國範圍統一推進的建設方式，還不足以支撐建立與行業外先進零售企業抗衡的統一流通品牌；
二是各省市消費者和零售客戶對流通品牌的知曉率、認可度、依賴度仍有待提高，行業統一的全國性流通品牌建設仍待起步；
三是行業各類資源還有待進一步整合，不足以支撐行業層面建立資源共享、利益互惠、優勢互補、良性發展的行業統一的零售營銷平臺。可以說，行業在由批發營銷向零售營銷轉變的實際行動上，已經抬起了一條腿，卻還沒有找到「落腳點」。
三、應對思路
以「自主核心的現代零售終端體系」建設為基礎，在全國範圍內建立「中國菸草新零售」 統一平臺，是行業切實增強渠道控制力，真正實現中國菸草「市場化取向改革」戰略意圖的必由之路。
所謂「中國菸草新零售」平臺，是以「中國菸草」為流通品牌，以中國菸草總公司直屬子公司為核心股東，各地中煙公司、省市商業公司及社會資源共同參股構建的股份制分公司體系為載體，以捲菸產品為重心，以非煙產品為輔助，在原有批發營銷基礎上，對內全面整合商流、物流、資金流、信息流及人才流動，對外通過「自建+加盟+合作」的形式廣泛建立行業直面消費者的基礎終端，通過統一流通品牌、統一宣傳推廣、統一服務標準、統一VI視覺、統一數據應用、統一貨源渠道，深度融合線上服務、線下體驗以及現代物流配送，鑄造囊括工、商、零、消等營銷價值鏈主體和銀行、支付機構、非煙供應商在內的良性經濟生態圈，全面建立「自主核心的現代零售終端體系」。
1.建立統一平臺
行業力量「分則散，合則聚」，任何一個省市局（公司）及其下屬單位建立的流通品牌，在其職權範圍約束下，無論省市局（公司）如何努力，其流通品牌消費人群僅能局限在其所轄區域內，難以像「淘寶、京東、蘇寧」等品牌一樣，在全國消費者認知領域建立起標誌性的流通品牌，其知名度、最大體量以及成長空間永遠無法與國內傳統商超大型企業及各大電商建立的全國性流通品牌相抗衡。同時，如果任由各省市局（公司）分別建立和發展各自的流通品牌，當其發展規模超出所轄區域的消費經濟支撐時，要麼品牌發展失去動力，要麼就會和行業相鄰省份流通品牌發生激烈的同質化競爭，勢必在行業內部形成嚴重內耗和資源浪費，甚至可能造成「兄弟相爭，外賊逾牆」的局面，讓行業外流通品牌趁虛而入，順勢而起。
只有以行業直屬子公司作為核心股東，以股份制分公司形式在全國範圍內統一打造「中國菸草新零售」平臺，才能將「中國菸草」強大的企業品牌效應和深厚的公眾知信度轉換為流通品牌背書，為行業新零售平臺建設提供消費者普遍認可的宣傳背景；才能跨行政區域充分整合全行業工業企業、商業企業、物流企業及相關配套資源，形成流通品牌建設合力；才能充分聚合全國龐大的基礎資源，並以此吸引足夠體量和質量的外部合作，助推行業流通品牌建設；才能在行業並不太熟悉的市場零售環節快速準確的梳理出專業化的推廣運營標準，規範行業全國現代零售終端建設流程；才能高速高質的在全國範圍內鋪設足夠數量的現代化、全功能、強體驗的零售終端網點，形成以點帶面，由平面到立體的現代流通體系；才能統一面向全國消費者，取得樣本足夠豐富的消費大數據，為行業迅速增強渠道控制力提供決策支持。
2.培養新型隊伍
傳統營銷模式以產品為中心，核心經營的是產品，是「我有什麼你就買什麼」，新零售以消費者體驗為中心，經營的是平臺，是「你需要什麼我就供給什麼」，這是兩種完全不同的經營思維模式和專業細分。行業原有的營銷機構及隊伍，其專長是批發端營銷，應專注於做精做強批發端營銷的高質量發展工作。「新零售」以消費者體驗為中心，以消費模式逆向牽引生產流通方式，需要一支專精於零售營銷，能與消費者產生互動共鳴，能逆向分析行業產業鏈流程痛點的專業隊伍。因此，行業應以市場化形式組建「中國菸草新零售」專業隊伍，大力培養面向消費者的零售業態骨幹人才，才能快速收集分析市場需求，精準引導消費習慣，倒逼行業圍繞消費者需求不斷優化提升菸草產業鏈整體水平。
3.建立自主體系
行業建設「中國菸草新零售平臺」，需要從研發設計、生產製作、批發配送、零售終端等整個商品流通過程都圍繞消費者而協調運作。因此行業應下定決心建設「自主核心的現代零售終端體系」，將各個終端建設成為「流通品牌的展示店、市場價格的壓艙石、需求波動的緩衝器、物流配送的前置倉、商品特性的體驗場、快速消費的始發點、消費信息的收集站」。只有打通了零售環節，擁有了自主的終端體系，菸草行業才能形成高質量的自帶造血機制的良性經營迴路，確保「菸草經濟循環」暢通，切實增強渠道控制力，夯實行業市場化取向改革推進基礎。
這裡強調建立「自主核心的現代零售終端體系」，應認清「自主體系」這一關鍵點，充分考慮「推得開、沉得下、佔得全」三個方面。
所謂「自主體系」，與傳統意義上的「自有」有本質區別。「自主」並不是指一定需要行業全資。在資金構成上，可以是全資，可以是合資，也可以是共享；在組建形式上，可以是股份制、可以是加盟、也可以是戰略合作；在約束機制上，可以是公司行政、可以是合同管理、也可以是經濟手段。其關鍵點在於，無論以何種形式進入「體系」的零售終端，一定遵循「由我主導，歸我調控，資源共享，信息互通」的原則進行建設。
所謂「推得開」，就是組建數量體量足夠的「自主」現代零售終端，讓其橫向在較大地域範圍，縱向在不同經濟基礎規模上起到引領示範作用。「自主」終端只有在覆蓋面上達到一定的廣度，才能在服務內容上達到一定的深度，在流通品牌推廣上取得一定的力度，使核心競爭力凝聚到一定程度，行業宏觀營銷決策才有基石奠定到一定的高度。「中國菸草新零售平臺」必須具備示範引領的基礎，才能讓經營基礎各不相同的現有零售經煙戶體會到 「易感受、願投入、可做好」，才能逐步取得廣大零售經煙戶的認同和融入，才能讓不同消費人群在不同消費場景中能夠「感知、嘗試、常顧、依賴」，逐步在消費者「口碑」傳遞中形成消費導向和信任優勢。
所謂「沉得下」，就是改變將所有自主終端按照「高端大氣上檔次」的統一規格進行包裝鋪設的傳統做法。自主終端的規格應能「沉下去」，即應在專賣店、商超店、食雜店、便利店、社區店甚至無人售賣機等多種業態中做出標杆，避免讓現有零售經煙戶中的潛在合作者產生「門欄太高」的錯覺而放棄合作，也避免讓大多數消費者因便捷性太差而不願入店。
所謂「佔得全」，就是要由單一捲菸商品營銷逐步過渡到捲菸、非煙商品統一營銷，由全店商品管理過渡到全店商品營銷。菸草行業應充分利用統一的訂單收集平臺，面向多年積累的龐大客戶資源進行全商品訂單採集。集成訂單形成各類商品的採購需求，以「平臺化運作、規模化採購」直接面向生產廠家形成採購溢價優勢，並利用採購溢價降低各級終端進貨成本，從而提升終端市場生存能力，讓自有網點及廣大零售經煙戶在殘酷的市場競爭中「熬得住、穩得起、有發展」。
4.再造配送流程
國家菸草專賣局2018年全國物流現場會報告中指出「物流企業的核心競爭力將體現在對供應鏈的整合能力、對智能化技術的應用能力、對大數據的分析能力上，物流的價值將從單純的產品流通，提升到渠道掌控與市場拉動的高度。基於此，我們在看到行業物流快速發展的成果時，更要清醒地認識到，菸草物流仍處於企業物流的發展階段，離真正意義的行業物流和現代供應鏈物流還有差距。」圍繞著增強行業渠道控制力，配合「中國菸草新零售」平臺建設，行業現有的物流體系應不斷優化升級。
首先，應建立「中心庫+前置倉+末端送貨模式」，如圖2。
圖2 中心庫+前置倉+末端送貨模式圖
目前，行業大部分物流配送均採用配送中心直達客戶送貨模式，即使針對部分偏遠客戶設置了中轉站，但中轉站也僅起到按線路分車轉運功能。
對於單個客戶而言，行業物流配送均採用統一的配送頻次及服務內容，與「周期短、庫存少、便捷高、補貨快」的客戶需求還有一定差距。零售經煙戶需每次足量採購一個周期的庫存，資金壓力較大，在一個周期內如果出現部分品牌脫銷斷檔，零售經煙戶很難在不違規進貨的前提下進行及時的貨源補充。
在自主零售終端選點建設過程中，行業應改變以往營銷與物流脫節的做法，充分考慮物流配送流程升級需求，根據地理位置及配送覆蓋能力，選擇一定數量的終端按照「前店後倉」模式建設成為「補給終端」。即充分發揮終端多種功能，終端即是營銷的零售點，品牌的展示點，產品的推廣點，消費者的體驗點，物流的貨物集散點，同時也是周邊次級終端的快速補給點。配送流程調整成為「分級配送」模式，即大宗訂單配送中心直送到戶，高頻次小宗訂單在配送中心集中多戶訂單統一送達「補給終端」，由「補給終端」採用電單車、小貨車、麵包車等低成本送貨工具轉送至次級終端。
配送流程調整後，對於配送中心而言，大幅度精簡了配送節點，大型配送車輛行駛裡程和配送時間大量縮減，配送規模效應充分體現，單位配送成本大幅度降低；對於大車配送作業安排而言，可以選擇在夜間、凌晨等交通通暢時間進行送貨，有效避免了道路擁堵、違章限停、客貨混裝及入城限制等問題；對於「補給終端」而言，採用單品上下限設置實現網上自動配貨，輔以精準性的即時配送，對其周邊零售終端覆蓋能力形成強有力的支撐；對於次級終端而言，高頻次、即時配的訂單送貨，可以使其擺脫周期配送造成的貨源束縛，大幅度降低資金佔用壓力，避免斷檔脫銷或積壓滯銷，有效增強市場競爭能力。
其次，應在保障服務好捲菸配送的前提下實現「一網多用」，將改造後的行業物流體系用於非煙商品物流配送。
菸草行業面向的市場終端，多數為食雜店、小超市等處於市場底端的個體經營者，其進貨渠道狹窄、購進成本偏高、經營能力薄弱。「分級配送」實施後，可將配送中心大型車輛出現的運力富餘用於對「補給終端」的非煙商品配送運輸，並由「補給終端」向下覆蓋各個次級終端。當行業的全商品配送服務能夠給非煙商品營銷提供有力支持時，營銷與物流勢必形成統一的流通體系，能夠為食雜店、小超市等大量市場弱勢終端提供更加便捷、高頻、低廉、質優的進貨渠道和配送服務，能夠有效拓展弱勢終端的盈利空間及生存能力，行業流通品牌的溢價效應才能充分彰顯。而當大量弱勢終端在行業統一的流通體系下聚集，勢必形成龐大的潛在購置和銷售能力，必將給行業帶來新的商業契機和堅實的核心資源。以重慶菸草江北配送中心轄區為例，在所轄71600多持證經煙戶中，便利店和食雜店戶數比例約82%，捲菸商品購進量約佔所有業態購進量80%，年購進金額約212億元，按照捲菸購進金額約佔全店商品購進金額20%比例計算，僅重慶菸草江北配送中心轄區便利店、食雜店非煙商品年購進金額達約850億元。如此強大的市場吞吐能力，必將助推「中國菸草新零售平臺」躋身於國內流通品牌頂級層面。
三是在移動應用支撐下，積極嘗試消費者送貨業務。
當「自主核心的現代零售終端體系」基本建立之後，體系內各類終端在地域上已基本覆蓋各個消費圈，在消費層面上已涵蓋大部分市場快消品，在信息傳遞上已實現移動應用便捷支撐，在配送方式上已形成大小皆宜的綜合配送模式，在配送能力上就能集成整合各類訂單採集渠道及運力模式，形成面向消費者的快消品有償區域配送體系。當平臺接收集到APP、網頁、小程序、電話等各類採集手段的訂單後，可根據可用貨源、閒置運力、配送裡程等智能分配訂單到各個零售終端，各類終端快速送貨到消費者。例如「補給終端」可利用富餘小型配送車輛對其覆蓋的5～10公裡的消費者零售訂單進行快速配送；以社區店為形式的零售終端可面向社區內居民進行快速配送；以24小時營業為特點的連鎖店形式零售終端可展開夜間配送業務等。
按照原菸草行業慣例，面向零售經煙戶進行物流配送時，並不收取經煙戶配送費用，但作為行業新型業務，面向消費者進行物流配送時，可參照社會物流、快遞行業進行有償服務。如按照購進金額佔商品價格85%，配送銷量佔全店銷量20%，配送商品每10元價格產生1元的配送費用估算，僅重慶江北配送中心域內的食雜店、便利店類型的零售終端每年至少收益20億元配送費用。
配合「中國菸草新零售」平臺建設，菸草行業物流如果實現上述三項流程再造，不僅有效解決了現有物流體系普遍存在的「成本高、反應慢、服務低」等問題，而且堅持走好了「自主管控」的發展道路，有效把控了網絡渠道和服務質量，有效提升消費者體驗，增強了消費者黏性，同時還為菸草行業開闢了新的收益模式。
四、結束語
建立「中國菸草新零售」平臺，是行業建立流通品牌，增強行業渠道控制力，實現菸草行業核心營銷競爭力高質量發展有效可行的建設方向。
中國菸草「新零售」平臺建設始於現代零售終端建設，但不止於零售消費環節。當平臺初具模型後，通過消費大數據應用，逆推行業體制機制改革，促進工商一體營運模式建立，增強行業供給側改革動能，迅速提高捲菸商品及非煙業務的市場反應速度及供給能力，實現行業外部資源引進及內部資源優化重組，鑄造「菸草經濟生態圈」。
平臺通過線上線下的深度融合，逆推行業物流前置倉流程再造，實現線上下單，線下體驗，解決零售客戶經營難點，化解消費者需求痛點，切實提升行業服務客戶及消費者水平，穩健大步地增強行業渠道控制力，為行業市場化取向改革踐行實路。