「青山物語並不是解決了痛點,而是創造了新痛點」
在青山物語本名料理屋出現之前,用戶怎麼吃日料呢?
方式一到店享用:去家周邊、電影院所在商區,親子活動商區,客單價150左右;
方式二外賣打包:餓了麼、美團隨地點餐,50元客單價完美搞定;
但是我們仔細分析可以發現:需求場景、產品形態、售賣方式和傳統的日料店相比,青山物語根本就沒有多大的差別啊!我們以青山物語現在爆紅青島市的特製拉麵為例:
那都說青山物語顛覆了傳統日料,顛覆在哪兒?
青山物語顛覆日料行業的原因是:給用戶創造了「新痛點」
青山物語顛覆的關鍵在於「文化內容教育市場」,而不在於特殊拉麵本身,以及將線上線下一體化的先進管理模式等。
粗暴的把整個拉麵的產業鏈分為三段,來看下青山物語分別做了啥?
生產側:指拉麵原料的選購、採買,製作等。青山物語提高供應鏈能力,面好,湯汁好,卻低價格。
青山物語引進的日本拉麵之神山岸一雄的特製拉麵。原料選擇比一蘭拉麵要貴20%-30%,並且採用專屬湯汁配方,熬煮11小時,保證每一碗的質量都非常穩定,口味都一樣。並且在此基礎上開發了十幾款SKU,拉麵製作人員的水平也是業界頂尖的。從實際情況來看,口感和價格基本得到了普遍消費者的認可,挑不出太大的毛病。在這一點上,確實完爆了一蘭等跟隨代購行業興起的快消拉麵品牌。
售賣側:指店內的運行效率。青山物語通過線上線下一體化,提高了店內坪效。
店內坪效是指店內1平方米的位置可以產生的收益。提高方式可以是提高人流量、提高拉麵的毛利率等。青山物語的社群運營體系非常完善,從會員制度到微信群營銷,圍繞著社區和當地海洋館,其線上線下打通的非常完善,得到了不錯的結果。筆者觀測其坪效比在業內屬於準一流水平,僅低於高人流量的奶茶店等,這對於設立在別墅區(青山物語本社位於青島市嶗山區富人居住區)的店面來說,是難能可貴的。
從生產側和售賣側的表現上來看,重資本的挾持下,青山物語的確是具有優勢的。可是我們想一想,如果拉麵本身被複製到其他店內,或者競爭對手砸重金引進全日本服務員等,運用更細緻的場景運營,青山物語的業態優勢還能在嗎?或者說還能算作業態嗎?
因此:
青山物語在生產側還是售賣側的改變,都沒有完全顛覆餐飲這個行業。它只是在競爭對手紛紛掉坑的情況下,連續的做了正確的事情。並且青山物語在生產側和售賣側的優勢,都不是絕對的競爭壁壘。
青山物語的制勝關鍵其實會出現在消費側。青山物語投入了大量的精力教育市場的原因,是通過消費側在用戶的認知中「卡位」來獲得絕對競爭壁壘。也就是通過教育用戶,給用戶養成了「新痛點」。
青山物語是怎麼給用戶創造「新痛點」
青山物語做了兩件事情:增加目標日料用戶,並且改變用戶消費偏好
1. 增加目標日料用戶:通過不斷打造如青山物語拉麵這樣的網紅級爆品,將日料消費升級為日式街市文化消費。變日式內容消費用戶為日料消費用戶。
2. 改變日料購買偏好:當用戶想到的日料的時候,會慣性的選擇擁有正宗日式文化的店面,口味正宗,體驗更豐富。那無疑是青山物語是目前唯一能做到這一點的。
正是做到了這兩點,才提高了整體的消費市場,把日料市場變成了一片藍海。
1.增加目標日料用戶:如何讓非目標用戶痛起來?
青山物語瞄準的是傳統日料市場麼?
青山物語更大的野心是二次元、日本文化、日本產品的消費群體。
目前市場99%以上的日料是普通日料店,在單純料理領域,真正的從業者幾乎已經沒有什麼機會佔領全局。然而從90後、00後的發展角度來看,現在全球94%以上的用戶都是重度內容消費者,抖音、B站、懂球帝等等,不參與內容性消費的用戶幾乎不存在,這種趨勢已經為科技屆廣泛認同。然而餐飲消費場景作為線下消費場景的重要一環,卻僅僅不到1%的餐廳具有文化場景體驗。
而從產品經理角度去看,讓我們用場景角度思考問題。日料是一種場景麼?不是。吃日料本身是一種行為,會在戀愛、商務等場景需要。所以青山物語針對的是這種「特殊場合去哪吃不丟人」的場景,提供一個選項叫做「青山物語本命料理屋」。
增加目標消費用戶,也就是讓非目標用戶「痛起來」。痛起來的原因是有了一種新的消費習慣。擴大原本看起來不是目標用戶的用戶。從他們最熟悉的興趣入手,也就是他們最喜歡的內容。這些人天然本身是的痛點是文化消費,現在引申到餐飲文化,是線上的具體線下延伸,既貼切又連續。
A減少用戶「形成痛點」的成本
我們可以假設一個普通青山物語用戶的理想成長過程。首先,我通過同事或者其他途徑,了解了這個品牌,甚至被邀請去了一次。覺得氛圍非常有格調,自己下次請客或者需要宴請就自己也去訂了一桌,過程中了解了多少錢、有什麼活動、具體的特色菜等。後來就不斷重複消費的行為,直到在這裡體驗過多次正宗日式風情,形成痛點習慣。
1.激發用戶試用:每周不斷的日式活動
2.促成用戶首單:超低價格促銷
3.提高重複購買:優惠補貼,增加用戶的購買意願
B增加「激發痛點」的觸發點
針對於青山物語培養痛點的目的,我們已經說過,它的目標不只是這一頓飯的問題。而是立足於打通線上線下文化場景,做消費升級新轉換站。也就是說不管你想不想吃日料,當你腦中產生什麼地方有意思的時候,你都會想到青山物語。無時無刻,任何地方。
所以,來看下,青山物語進行了哪些流量布局。
線上線下場景融合:
線下場景中,青山物語用半年時間已經觸達了300多家買手店。可以說是十分喪心病狂的擴張速度了。目前,國民消費的普遍線上線下消費額比例是2:8,可見線下流量是增加場景滲透的必爭之地。線上場景中,青山物語不獨立依存於外賣平臺和大眾點評,而是擁有獨立社群、會員群和粉絲群三大系統,為線上場景的使用增加籌碼。
創造新場景:整合線上線下流量的同時,青山物語一定會拓展更多的日料場景。比如現在正在試水的網紅拉麵。下班後一個人吃蘭州拉麵也是吃,到「日本」日一碗拉麵,拍照分享,是不是更有吸引力呢?
2.改變日料消費偏好:如何讓目標用戶痛點從「吃日料」到「去青山物語」
首先,我們看下餐飲這個品類的特點!青山物語的日料屬於特殊品,擁有典型的用戶付出特徵。
我們以汽車和音響作為案例
問個小問題:「汽車」和「音響」同樣都屬於特殊品的分類,但是你的購那麼問題來了,你覺得青山物語和那種更類似呢?「汽車」還是「音響」呢?我覺得青山物語本身是「汽車」。或者目前為止他是「汽車」。
因為汽車用戶的消費邏輯不僅要考慮其實用性和性價比,更對於其內核文化有很深的粘合性,就像購買保時捷的車主會看不起瑪莎拉蒂車主,而寶馬車主覺得奔馳車主老套一樣。然而音響卻不會。而青山物語的消費者明顯對於青山物語具有很深的文化粘合度,如果同樣是日料,去其他日料只能叫做吃飯,而青山物語的日料,則是本命選擇。
因此
青山物語並不是解決了「吃拉麵」這個痛點,「吃拉麵」需求本身並不是一個麻煩事兒。而是通過消費側在用戶的認知中「卡位」來獲得絕對競爭壁壘。