出品/聯商專欄
撰文/聯商特約專欄作者司馬
圖片/聯商圖庫
生鮮超市目前是國內發展最為快速的零售業態，尤其是疫情過後，圍繞生鮮超市，各地紛紛推出許多新的店鋪模式，出現了許多新的嘗試。
不僅僅是盒馬系列，北京超市發(與知名老字號合作)，京東廣州的七鮮超市，以及正大集團推出的福來食集等，都在努力尋求新的突破點和增長可能性。
可喜可賀的同時，也有幾點思考，整理出來與大家共同商榷探討。
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生鮮超市有必要繼續完善部門及品群備齊
找尋恰當的店鋪規模，確立最佳收益模式
生鮮超市，有必要繼續完善部門及品群備齊，找尋恰當的店鋪規模，確立最佳的店鋪收益性模式。生鮮超市，有必要回到自己的「事業原點」，強化線下實體店的基本功，在做好生鮮三品以及熟食，店內焙烤部門外，希望能加強準生鮮的日配品部門以及使消費者在店鋪裡完成「一步購齊」時必不可少的一般食品部門的部門備齊與品種備齊。
具體講，比如強化日配品中的各種新概念醃漬菜類，豆製品，充實與完善傳統副食品的品種備齊。除了傳統中華系列醃漬菜，韓國泡菜系列外，比如對富含營養成分的各種日式醃漬菜，可一併作為一日三餐主菜中的副食配菜品，有必要在店鋪中持續強化與充實。中國飲食歷史悠久，各地均有獨特的「在地副食品小菜等」，亦值得深入挖掘與提煉，甚至作為店家品牌商品，豐富在生鮮超市的品種備齊策略中。
另外，在考慮商品備齊度策略時，有必要根據自己的企業定位，細化自己的商品分類和品種備齊原則，尤其是當下，消費者除了要好吃，便利，省時之外，逐漸開始更加關注安全，營養，有機，健康(無谷蛋白等)，乃至環保，良知消費品等。消費者的需求逐漸升級進化，因此更有必要在商品備齊度的篩選上加強掌控，真正使自家的店鋪在商品備齊度上，做到「人無我有，人有我多(用途多)」。
生鮮超市的最大目的，是讓消費者(社區居民)在一家店鋪裡，就能把「一日三餐居家飲食生活用品，一步購齊」，即實現「One StopShopping」。毋庸置疑，「生鮮三品「(魚/肉/果蔬)以及熟食製作部門與店內烘焙部門，作為生鮮超市的主力部門斷然是必不可少的，尤其在店鋪集客引流、推出特色經營上，有著不可替代的作用。
但是這些主力部門在店鋪的日常運營上的高食材損耗性(Loss率)，人工成本上的大量消耗(高人工成本率等)，往往會是生鮮超市店鋪經營上的很大疼點。反觀生鮮以外的一般食品部門以及日配品部門，細分備齊度做的到位的話，不僅對消費者完成一步購齊做出貢獻，而且分別會對提升店鋪的營業額以及毛利額，起著至關重要的拉動作用。
生鮮超市唯有掌握好店鋪在部門備齊與品種備齊上的整體綜合平衡，即把握好「生鮮三品」以及「熟食部門+一般食品部門+日配品部門」的部門備齊度和商品備齊策略，同時認真定位好自己的「商品分類」，在落實商品MD商品備齊上的寬窄與縱深，掌控設計好生鮮超市的賣場規模，謀得先機與制高點，繼而再掌控好自家店鋪各商品品群的「PriceRange」(價格帶)，「PricePoint」(敏感價位點)，靈活運用好「毛利組合技術」和賣場組合關聯技術，與競爭對手既求勢又錯位競爭，不愁沒有市場，不愁沒有機會，更不愁沒有錢可賺。
隨著社會與國民經濟的不斷發展與進步，消費者生活節奏的變化，導致居家飲食生活亦不斷進化和發展。生鮮超市除了繼續提供各類居家飲食生活的各類食材素材外，逐漸延伸到各色半成品的提供與服務。即不僅要繼續滿足廚房需求外，還要考慮滿足灶臺最後一道工序的加工需求RTC(ReadyTo Cook)，RTH(Ready To Hoot)需求，來自餐桌的即食需求RTE(Ready To Eat)和RTP(Ready ToPrepare)需求，同時亦不可忽視考慮滿足冰箱的儲備需求以及微波爐用品需求。更要根據不同的居家場景和動機需求，將視野聚焦個人乃至家庭成員的日常性需求，非日常性等需求，設計好自家商號業態的服務範圍和備齊寬度與深度，即賣場規模。
美國，日本的生鮮超市多走的是郊外型路線，即農村包圍城市之路。中國的城市化發展，便決定了國內生鮮超市的發展路線和推進節奏要有別於國外的發展路徑，國內生鮮超市不僅躲不掉城市發展空間環境受其制約，更要設法在複雜的城市空間中尋求生存，站穩腳跟，繼而穩步推進擴大事業基盤。
受國內城市基礎物業等諸多條件限制，國內的城市商圈參差不齊，因此需要更加留意自己的店鋪模式研究，夯實自己的最佳盈利規模。商家不僅要研究以服務備齊「全部門&全品種「的大型店(或旗艦店)外，商家亦有必要，研究開發出小規模賣場面積店鋪，比如300-500平米店鋪。繼而完成以大店帶動小店，商圈相互疊加集中出店(DominantStrategy)展店策略，提高在城市中(或某一地區)市場佔有率與集中度。為後續的可持續發展，低成本運營，爭取最佳盈利，在起步階段就鋪墊好盈利的基礎。
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集中力量解決目前店鋪運維上的痛點
落實標準化，使盈利模式可持續化
①把握好生鮮食品的「店內加工」與「店外加工」，即對面服務與開架銷售(預包裝)的平衡。
商品自選與自助服務，原本是超級市場遵循工業化經濟運作基本原理原則所設計的店鋪盈利模式與事業的出發點。
為了追求規模經濟以及工業化運作，隨著店鋪的連鎖化的展開，各種配套設施亦相繼配套推進。其中便包括以生鮮食品為中心的「生鮮加工中心」以及「中央廚房」等，在生鮮食品供給上推出大量的預加工與預包裝商品。工業化生產不僅提高整體效率，使生鮮超市的自選服務成為可能，提高消費者的購買效率。所以講，生鮮食品的預包裝化，以及熟食化，半成品化加工製作，原本是生鮮超市這一商業模式的基本出發點與原點。
國內的諸多生鮮超市，自起步階段起，便多是在與根深蒂固的傳統農貿市場的拼殺中突出重圍的。國內的生鮮超市，受消費者長期以來所形成的購買習慣所左右，大多依舊熱衷於「對面銷售」或「店內加工」，此本無可菲薄。尤其是在滿足消費者(顧客)的特殊需求或非日常性需求上，避免機會損失，可以起到不可替代的作用，隨著社會的發展與進步，消費者習慣的變化與多樣性，是否也要研究生鮮的「預包裝化」以及與「店外加工」的相互匹配與嘗試?用以滿足不同購買習慣，提高店鋪的經營效率，使店鋪盈利模式更加可持續化(註：筆者認為青島的「新快「店鋪的精肉賣場值得研究和借鑑)。
②店鋪的「堂食」部門與「生鮮/食品部門」的相互關聯，做到「食材共享與互動」，努力實現消費者的「二次購買」。
將堂食與超市有機組合在一起，不可割裂。堂食部門所選用的各種食材與調味品以及其他輔助商品，儘量選用店鋪內正在銷售或所推出的商品，經過堂食後，增加消費者的體驗度，增加對店鋪整體的理解與滿意度，提高店鋪整體的品牌力，同時，完成或實現體驗過後的二次購買，增加對店鋪線下銷售商品的粘度和信賴，增加APP渠道流量。遺憾的是，目前尚未引起更多的店家留意或注意。
③店鋪的標準化。
店鋪規模設定好後，需要落實好賣場布局與部門，品種備齊計劃，同時對商品貨架的陳列品番(包括SKU)做出陳列面數與陳列排面數做出「貨架(棚割)鎖定」，繼而設計規劃好最低補貨量，店鋪門店訂貨與物流補供貨的邏輯與時間周期，即鎖定」定位管理「與」定時管理「。同時，對店鋪每天的運作流程，各部門崗位所使用的各類加工工具，促銷陳列道具，以及作業規範基準(SOP)等，通過簡單化，標準化，專業化，即3S主義(3S主義是走規模化經濟發展的充分必要條件，是實現BusinessModel盈利的必要且不可缺少的手段)，做出統一的設計與安排，使店鋪在整體運營上容易實現低成本化，繼而提高店鋪的運營效率，實現收益性。
生鮮超市的業態模式，要想做到盈利且持續發展，首先要靜下心倆，尊重它的科學性，按照科學的基本原理，原則去思考，設計，然後再加以藝術上的豐富與發揮，畫龍點睛。
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新零售任重道遠，生鮮超市亦如此
國內生鮮超市的發展。可以講是伴隨著新零售的號角而逐漸發展壯大的。新零售所謳歌的「人「(消費者→顧客=回頭客)，「場」(店鋪→TakeOut、App=場的賦能化與相互疊加)，「物「(商品→Needs &Wants=需求與欲求共生與相互轉化)，隨著社會的發展與進步，其意義日益得到彰顯。
新零售時代，更需要對線下店鋪有精準的定位與完整的理解。並通過數據的大量沉澱與篩選，關聯與轉化，對生鮮超市的運維和發展，尤其是精準快速有效應對，賦予了更大的可能和空間。
但是，新零售的推進上，許多具體問題，仍需要繼續跟進與破解。比如，用以支持最後一公裡的快速配送，如何與幹線，城際相互合理匹配?店鋪與包括產地總倉與前置倉在內的各個物流節點的庫存整合與訂單匹配?自動化作業，低成本運營以及有效快速反應的相互融合以及整體設計與運維保障等，仍需要踏實的落地解決。包括生鮮超市目前的高損耗問題解決，後方綜合保障基礎設施的配套推進，乃至各種專業人才的培養和後續培養與跟進等等，都需要扎紮實實的做好工作。
大家對幾年前曾風靡國內的大衛?貝爾教授所著的『Location is StillEverything』(蘇健譯「不可消失的門店：後電商時代的零售法則「)還記憶猶新吧?這裡的Location不僅僅是物理上的店鋪位置概念，而且更多的是你的店鋪定位，即你的業態模式定位在消費者，乃至你的顧客(回頭客)眼中(腦海中)的認知度與被理解認可度和共鳴度。作者呼籲電商時代更是如此。」位置=Format定位「(Location)，便代表了一切。
新零售任重道遠，生鮮超市亦更加任重道遠。
*本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場