導讀：企業通過了組織再造、流程再造，相當於給企業打下了牢固的地基，而員工在這個地基的基礎之上不斷地給企業「添磚加瓦」，不斷地創造價值。這個時候，最重要的是要懂得合理分配價值，而且這個價值分配體現的是「以奮鬥者為本」，而不是「做好做壞一個樣，做多做少一個樣」。
績效分配怎麼做呢？大部分企業得不到要領，時常因為分配不均、不公而被員工詬病。本文根據朗歐駐廠輔導實戰經驗梳理了績效分配價值的9個落地核心動作，一起來看看吧！
1、抓好企業精細化管理，打造好組織
績效分配價值的第一步絕不是教你怎麼分錢，而是要抓好企業的精細化管理。精細化管理怎麼做？用組織的方式管好人，用流程的方式理好事，最後用績效評價的方式分配好價值，我在2019年度大課中作了系統講解，點擊學習全程實錄視頻課程>>>
無論是績效分配還是價值創造，都要依託於健全的組織建設、完善的流程建設，精細化管理是基礎。
核心要點：
（1）梳理整個企業的流程，找出控制要點，找準主要方向；
這是一家工廠的內部管理流程圖，你要梳理出從客戶到企業內部各職能部門到供應商這個過程的流程節點，這些節點就是流程梳理的關鍵節點，是容易失控或者說容易創造價值的節點。
（2）制定出流程管事的細則，逐步形成動作化、流程化；
最令我頭疼的是，我們朗歐老師一進駐到企業，很多老闆就跟老師說，「能不能先教我們怎麼分錢，錢分好了才能提高員工的積極性。」如果你的基礎沒有打造好，管理沒有做到精細化，你貿然分錢會分出問題的。
在朗歐駐廠諮詢項目上，以1年期的項目為例，一般在項目運行到第10個月的時候，才導入績效管理。在最後做績效評估之前，要做大量的基礎動作。比如，PMC生產計劃與物料控制系統的打造、執行力提升（稽查系統）的打造、現場改善體系的打造……這些是績效分配價值的基礎。
（3）將流程上關鍵的節點動作結果數據呈現；
這是我們在一個企業裡面制定的管理變革周小結，每一個部門都有關鍵數據指標，這些指標如何統計，是否達標，未達標採取的對策等等都要明確。這就是我們做績效分配的基礎。
比如，我們的周總產值，9月份第一周是235.5萬，承諾目標值是260萬，差異24.5萬，是什麼原因造成這個差異？我們要在周會上進行原因分析，除此之外，我們還要對下周的業績指標進行承諾，如此反覆。
做績效評估是一點一滴的過程，絕不是一蹴而就的過程。很多老闆問我，朗歐老師給企業做管理變革，老師進駐了以後能夠給企業帶來什麼效果？有沒具體的數據指標？我說朗歐諮詢從成立的第一天起從來不給客戶承諾效果，但是一個月以後，你肯定能看到效果。
承諾就是為了數據在做，對於我們老師來講，要把數據做得華麗好看，那太容易了。你要訂單準交率，我把生產周期稍微拉長一點，不就上去了嗎？你要計劃達成率，我把任務排少一點，你計劃達成率不就上去了嗎？數據是好看了，但最終對企業的整體效率是無益的。我們要站在第三方的立場，客觀公正地來看待這些問題，我們會每周來進行數據的分析，這個我們已經正在做的這麼多家企業都可以進行驗證。
我們現在很多項目都是以PPT的方式來進行匯報。比如，在管理變革周例會上，PMC部門的業績不達標，那PMC部的負責人需要在周會上進行原因分析並列舉改善措施，包括本周工作計劃完成總結，本周工作亮點、暗點，下周工作計劃，瓶頸問題的匯報以及需要協助的事項等，這是我們開周例會的時候要準備的內容。
很多人開會，帶個本子、帶支筆就進去了，甚至連筆跟本子都不帶。不作充分準備的會議是無效的，就像國家的兩會一樣，兩會召開之前其實做了大量的會前準備，很多提案早在會前就研討得七七八八了，到現場更多的是表決。
（4）建立健全組織架構，形成高效的組織結構；
組織結構（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯繫方式以及各要素之間相互關係的一種模式，是整個管理系統的「框架」。它是全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。
一個完善的組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺、經營平臺，推動企業的良性發展。
企業應根據所處的發展周期、規模大小、行業性質，可採取職能式、事業部制（SBU）式、扁平化、蜂窩式、矩陣式或混合式的組織結構形式。你的企業適合何種組織結構？一定要做好組織架構的頂層設計。
2、設計好職員工的職業晉升通道
人是有成長需求的，而且人的成長需求會跟隨他的能力、經驗和環境不斷地變化。美國著名學者庫克（Kuck）曾經提出了「創造力曲線」的概念，他通過研究發現，一個員工在一個崗位任職最具創造力的時間是四年，超過了這個時間，員工的創造力就會出現衰減的現象，所以，為激發員工的創造力，應及時將該崗位上的員工變換工作崗位和環境，或流出企業。
每個企業主都要思考，你有沒有為你的員工設計好職業晉升通道？我們在組織建設、組織再造的時候就要思考我們這個組織能不能滿足組織上所有人發展的需要。
比如，當員工做了四年後，你有給他升職、輪崗的機會嗎？因此，企業要設計好員工的職業晉升通道。
比如，班組的晉升，部門內部的晉升，跨部門的晉升，工廠內部的晉升，集團內部的晉升，新事業部包括事業群的晉升。
「敬業、專注」是朗歐這麼多年來輔導了上百家企業後，一些老闆、高管對我們老師的評價。朗歐諮詢的駐廠項目遍布全國各地，這也讓很多老闆、高管非常的不解，為什麼朗歐老師在看似沒有人管束的情況下能如此敬業？其實，朗歐老師從進朗歐的第一天起，他這個通道我已經給他設定好了，上不封頂，只要老師自己有能力，他想發揮多大的水平都可以。職業發展晉升通道設計好了後，我只要在後面看，老師往前跑，就像賽馬機制一樣，每個人或許不想爭第一，但絕不願意落個最後，這樣組織活力就起來了。組織有了活力，才能夠創造價值，才好方便於我們去分配價值，這個是很多企業容易忽略的地方。
職員工的職業晉升通道，有幾個要點：不設上限，不斷裂變，業績評價，實時調整。
你或許會問，員工已經做到副總了，我是總經理，這個時候怎麼辦？你可以做股權激勵，也可以成立一個新的事業部讓他負責，你還可以投資他，讓他去做你企業上下遊的一個產業，扶持他創業。
我去年也講過一個案例，我這個人喜歡在任何場景中琢磨管理，我去德國的時候，因為要飛十一個小時，我就跟乘務員聊天，了解他們的職業晉升通道。它分為國內航班經濟艙乘務員、國內航班頭等艙乘務員、國際航班公務艙乘務員、國際航班頭等艙乘務員、國內航班乘務長、國際航班乘務長、國內航班主任、國際航班主任，每一個級別都有規定的飛行時長，你必須得飛夠多長時間才能夠再升一級。那個乘務員告訴我，最後還可以再轉地勤，再轉地面的管理，她說基本上就從黃花閨女差不多也要熬成婆了。
很多企業不注重職業晉升通道的設計。所以，我們一方面經常會為人員的流失而發愁；另一方面，又為「趕不走的老員工」而苦惱。組織就失去了活力，你的績效分配價值也就沒有了意義。
3、薪酬體系的建立與規範
（1）薪酬管理規定
管理的精細化抓好了，職業晉升通道設計好了後，這個時候就要進行薪酬體系的建立與規範了。
很多企業連基本的薪酬體系都還沒建立好，就大搞股權激勵、股權分配。企業的薪酬體系是基礎，我們不要還沒學會走就嘗試飛。
（2）薪酬總額控制
薪酬總額，是指公司依據勞動合同的約定，以直接貨幣或其他形式支付給員工的勞動報酬，包括基礎工資、津貼、獎金、保險、福利和其他部分。薪酬控制是指企業對支付的薪酬總額進行測算和監控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業帶來過重的財務負擔。
我們做薪酬體系的時候，要做好薪酬總額的控制，即每個月發出去多少錢，產值是多少，要掌握企業員工的工資產值比。
（3）各部門人員工資結構的設定
每一個部門的工資結構該怎麼樣設定？是計件還是計時因具體的崗位有差異化。
（4）分級評定
（5）薪酬流程的設定
4、職等、職級、職責的建立
（1）設定崗位晉升級別；
（2）設定薪酬晉升階梯；
（3）設定崗位職能職責。
5、人才的勝任力測評
什麼是勝任力？戴維·麥克利蘭說到，所謂勝任力，是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中績優者所具備的可以客觀衡量的個體特徵及由此產生的可預測的、指向績效的行為特徵。勝任力測評，通俗講就是對員工進行核心能力、職業意識、專業技能等多個維度的綜合評價。
勝任力有三個特徵，分為個體特徵，行為特徵和情景條件。
A.個體特徵：知識、技能、自我認知、特質、動機/需要；
B.行為特徵：特定情景下對知識、技能、態度、動機等的具體運用；
C.情境條件：勝任力是在一定的工作情景中體現出來。
如何進行人才勝任力測評？本公眾號在往期的文章中作了詳細講解，點擊閱讀>>>此處不做贅述。
6、績效分配激勵方案的制定
（1）不同階段不同的激勵方式
（2）不同對象不同的激勵方式
（3）不同類型人員不同的激勵方式
企業進行績效激勵的出發點都是好的，但往往事與願違。很大原因就在於沒有處理好績效激勵方式匹配的問題。
決定企業績效激勵的方式，既與企業所處的生命周期相關和發展階段相關，也與所激勵對象的不同而有所區別，所以，每個企業在進行績效激勵的時候，首先要清楚自己企業所處的位置和你要激勵的對象，才能更好地實現績效管理的目的。詳細解讀>>>
7、各個部門價值分配權重的劃分
我們做一個企業的績效分配價值，各個部門都很重要。就像我們的身體，你說是眼睛重要還是耳朵重要，還是鼻子重要，還是嘴巴重要？其實，每一根經絡都很重要。
我們做績效分配價值是有權重的，這個時候，我們就得分析不同類型企業，各個部門它的權重。
8、績效目標如何設定
9、做到公正地評價
（1）績效一定要對比付出而不是對比得到；
（2）績效必須考評結合，考是結果，評是綜合評價；
（3）考評結果必須周期性公布；
（4）原則公平是永恆的目標；
（5）公開、公平本身就是一種很好的激勵。
結語：企業的管理無非就是人和事的管理，管理者要懂得運用組織的方式去管好人，運用流程的方式去理好事，企業才能開啟「管理是藍海」的大門，管理才能源源不斷地為組織創造價值。
有了價值的創造，管理者還需要善於運用績效評價的方式對價值進行合理分配，並且這個價值分配體現的是「以奮鬥者為本」。由此，企業才能步入良心發展的軌道。
尤其需要注意的是，有效的績效分配需要建立在管理精細化的基礎之上，沒有精細化管理作「地基」，就猶如將房子建在沙漠之上，終究經不起風雨的考驗。