來源：上海證券報
□ 丁 平
績效管理與企業戰略密不可分，其核心作用是有效分解企業戰略目標，將員工行為引導到企業目標方面，在公司內部形成用績效說話的管理思維，並逐步融入企業文化。
指標設定要在系統分析公司價值流各環節的基礎上，判斷影響公司價值提升的關鍵因素，其中不僅有財務性指標，還需要更多可直接量化的非財務指標。
隨著信息系統的廣泛應用，產生了大量的過程數據和結果數據。這些數據需要經過不斷探索，把原先不可量化的事項，通過拆解、組合，最終形成可以量化的考核指標。
被譽為「全球第一CEO」的傑克·韋爾奇認為：對於企業經營者來說，最有效的管理手段就是績效管理。作為處於激烈競爭的上市公司，無不期望藉助績效管理這一有效手段，提高整體績效和競爭實力，持續推動公司創新發展。筆者結合自身組織實施該項工作的經驗，就優化績效管理提出一些思考和建議。
一、強化績效共贏理念。績效管理與企業戰略密不可分，其核心作用是有效分解企業戰略目標，將員工行為引導到企業目標方面，在公司內部形成用績效說話的管理思維，並逐步融入企業文化。運用績效管理這一工具，可以有效打通「組織目標—部門任務—個體工作」全過程的間隔壁壘，確保各層級目標方向一致。
因此，績效管理不能簡單地理解為強化對員工的管理，它的目的是運用考核、激勵和壓力傳導機制，有效提高企業的效率效益，進而提高公司員工的福利待遇，最終把企業的目標轉化為員工的自覺行動，使員工與企業在發展中共同成長、實現「共贏」。
二、健全績效管理體系。在正確績效理念指導下，設置合理有效的績效管理體系是上市公司實施績效考核的關鍵。績效管理體系是由績效指標組成的評價系統，各指標需滿足內在關聯性且能完整表達績效管理要求，從而確保績效管理的精準與合理。
為此，首先需要根據公司發展階段和管理現狀，選擇合適有效的績效管理工具，將基於戰略需要的績效目標準確定義為可量化關鍵指標。其次，對關鍵指標進行層層有效分解，併合理確定指標權重。第三，按照全員績效管理要求，針對不同類型人員設定具有針對性、個性化的績效指標。第四，上市公司的績效管理，要與企業戰略、企業文化、考核分配等多方面工作有效結合起來，依託信息系統對管理的過程和結果實行全方位跟蹤問效。第五，規範績效管理操作流程，通過目標確定、輔導溝通、定期檢查、結果應用、目標提升等的持續循環過程，將價值標準、價值驅動因素及各級目標轉換為日常決策和有效行動，並根據實施情況及時優化調整，確保自上而下的目標和任務形成有機銜接，使公司的各個層面能夠緊密合作。
三、優化績效管理工具。目前的績效管理往往對短期結果性指標比較關注，而對長遠性和過程性指標比較忽視。創新績效管理方法，就是在績效管理過程中儘可能做到過程管理與目標管理並重、長期目標與短期目標兼顧、財務指標與非財務指標並存。在企業普遍採用的關鍵績效指標工具基礎上，優化績效管理工具選擇，運用平衡計分卡，有利於企業將戰略目標作為出發點和落腳點，從長期目標著手，克服短期行為，加強企業內部的管理溝通、促進協作。
每個部門可以根據戰略分解目標，從財務、客戶、內部運營、學習與成長等多個維度選擇指標進行考核評價。指標設定需要由熟悉財務、業務、信息技術等人員共同參與，在系統分析公司價值流各環節的基礎上，判斷影響公司價值提升的關鍵因素，其中不僅有財務性指標，還需要更多可直接量化的非財務指標，特別是要重視提煉能體現績效發展趨勢的指標，如合同額、客戶續籤率、新客戶數量、創新業務佔比等。
四、精準提煉績效指標。基於公司戰略精準提煉績效指標是績效管理體系的核心和重點。目前，很多企業的績效管理還處於較為單一的財務指標和輔以主觀評議指標階段。業務部門績效指標設計相對比較容易，往往可從財務數據和業務數據中提取，難的就是有些業績指標無法直接獲取，需要設計一些職能體系的指標。
隨著信息系統的廣泛應用，產生了大量的過程數據和結果數據。這些數據需要經過不斷探索，把原先不可量化的事項，通過拆解、組合，最終形成可以量化的考核指標。當然在提煉績效指標時，還需要處理好績效管理精細度與管理成本之間的關係。對績效影響度較大的關鍵崗位，應有針對性地設定對應的績效考核指標體系，其他崗位可採用標準化的績效考核指標體系。
五、統籌獲取績效數據。績效管理存在於上市公司各項生產經營環節，所需數據體現在財務、業務、人力資源等各類信息系統中。績效指標可量化程度完全取決於信息系統的支撐力度，應充分利用信息系統前後臺數據，廣泛挖掘、提取符合平衡計分卡或其他績效管理要求的可量化的指標，並通過不斷升級信息系統收集到更多必要的過程數據，解決原有部分績效指標不可量化問題，不斷提高績效管理的信息化程度。
績效指標獲取涉及眾多系統的數據源，可能牽涉到多個部門，還會出現同一指標在不同部門有不同數據口徑的情況。因此，必須統籌好不同系統、不同數據源，並統一績效指標涉及的數據口徑，才能保證績效管理指標設計的合理性。
六、全面建立績效掛鈎機制。運用績效管理形成的評價結果，全面建立績效與收入掛鈎機制，有利於企業促進組織目標與個人目標的聯動，推進戰略目標的高標準實現；有利於企業樹立以績效為重的用人導向，搭建公平的人才競爭平臺；有利於企業合理有效拉開績效獎勵的分配差距，體現效率優先、以貢獻者為本的分配原則。
在對績效優秀員工給予獎勵分配政策兌現外，企業還要在職務晉升、加薪、嘉獎、成長機會等方面給予更多的激勵，強化績效激勵的正面引導作用。同時，企業要對績效管理相關情況在一定範圍內公示，讓員工在可比範圍內建立績效標杆、尋找自身差距、改進工作技能，實現從「要我幹」到「我要幹」的轉變。
綜上，上市公司必須十分重視績效管理體系建設和優化，不斷提高績效指標設置的科學性與合理性，強化績效考核結果的運用，做好績效管理總結分析，切實提高績效管理成效，促成組織價值和個人價值最大化，最大限度調動員工創新積極性、能動性，從而更好地適應當前激烈競爭的市場環境，賦能公司可持續創新發展。
（作者工作單位系新華網股份有限公司 ）