你我，都將面臨一道屏障，名曰有生之年。
所以，才會有五丈原搖曳的燈火，成吉思汗金帳內的嘆息。
所以，在2010年的一個夏日，骨瘦如柴的賈伯斯走上舞臺，掏出了iphone4S。
那是他的最後一次發布會，數度引發全場尖叫。
一年後，喬幫主與世長辭。
此後，從外觀到作業系統，蘋果極簡、內斂、充滿禪意的設計，成為全球各大產品的模仿對象。包括國人引以為傲的小米和華為，他們客戶化的安卓系統UI依然源於蘋果。
好看只是蘋果客戶體驗的一面。
喬幫主造就的客戶體驗，外觀、UI只是如是觀，更深的是，只可意會，不可言傳的情感共鳴與價值認同。
對於賈伯斯，客戶體驗是一個複雜的系統工程，囊括美學、工藝設計、計算機、心理學……
作為CEO，喬自身的品味、執念與情懷，更是蘋果客戶體驗登峰造極的核心因素。
賈伯斯的偉大，不在於他發明了多少新技術，而在於能夠捕獲人心，通過巧妙融合改進已有技術，將用戶體驗做到極致。
喬幫主的體驗徹底改變了移動互聯時代手機的整體格局，在人類數位化的歷史進程中留下了一座不朽的豐碑。
後人談及賈伯斯，總要談商業模式，仿若體驗只是商業模式的果，殊不知這是蘋果一切的因……
所謂的商業模式有一個誤區，仿佛成功在於能講清楚創新的商業模式。
實際上能說清楚的商業模式都是「馬後炮」。
所有偉大的商業模式都源於創新，成功的創新往往始於為用戶提供一種更人性的體驗。
由於微創新的切入點十分微小，起初市場上的巨頭並不在意，以至最後被一點一點地蠶食。
比如十年間，中國銀行業失去的行動支付市場。
其中的啟示是，無論何種創新，無論何種成功的商業模式，它的起點一定來自用戶的痛點。
喬幫主的體驗真經，就是兩個詞：懂你與極致。
一如蘋果的設計，極簡意深，問誰領會得來。
關於體驗，中國銀行業的2017
2021年7月15日，北京，兩家銀行在同一天開了兩場發布會。
中國銀行發布手機銀行APP 7.0版，主題為「無界之外 智享其中」，希望不斷延伸服務觸角，優化客戶體驗，讓金融服務更智慧、更便利、更貼心，提供無邊界、有溫度、智能化、多元化的貼心服務。
同日，招商銀行在京舉辦首屆「財富生態合作夥伴大會暨財富開放平臺發布會」。會上最抓眼球的是招行零售AUM（管理客戶總資產）已突破10萬億大關，成為率先站上10萬億新臺階的股份制商業銀行。招行宣布將以財富開放平臺為依託，構建大財富管理新生態，為超1.6億客戶提供更好的投資體驗，開啟全民理財新時代。
大型國有商業銀行與股份制銀行同日不同主題的兩場發布會，不約而同地凸顯了三個關鍵詞：體驗、開放、財富管理。
在銀行數位化轉型的底色映襯下，三個詞冥冥之中昭示著願景、邏輯與方向。
故事的起點回到2017。
那一年，中國各大商業銀行拉開了數位化轉型的步伐。
2017年，中國銀行在各大銀行中率先提出堅持科技引領，打造場景生態豐富、線上線下協同、用戶體驗極致、產品創新靈活、運營管理高效的數位化銀行，此後從工行的e-ICBC、農行的「金融科技+」、建行的「最具智慧的銀行」、到交行「數位化、智慧型交行」，大型國有商業銀行紛紛踏上轉型之路。
弔詭的是各大行亮眼的slogan沒有客戶體驗。
經過千禧年的系統大集中，各行運行的計算機系統已從「以帳戶為中心」轉變為「以客戶為中心」。中國銀行業尚未悟到「以客戶為中心」的關鍵密碼是「客戶體驗」，總是試圖在同質化的產品中找到功能或性能的差異，殊不知「人」才是終極的答案。
2021年，國家十四五規劃發布，各行的金融科技slogan微微調整，更加趨同……
數位化成為共同的底色，以客戶為中心成為轉型的「第一性原理」，遺憾的是客戶體驗依然芳蹤難覓。
這已是銀行這個古老行業的巨大認知進步，其中飽含著銀行業數位化轉型的深層次邏輯——
時代變化、科技進步推動銀行局部金融服務變革，引發客戶行為習慣改變，客戶變化推進銀行更深層次的獲客活客、產品服務、風險控制和經營管理變革，以及相伴相生的IT變革；這些變革最終匯聚成一股力量，在原有的組織、流程、制度、文化框架下，生長出一個更具生機的經營範式，形成一種截然不同的價值主張，最終沉澱為文化與價值觀，成為最底層、最有力、最持久的柔性生產力，使銀行穿越周期、基業長青。
今日中國銀行業數位化轉型的邏輯與路徑，與賈伯斯締造蘋果的心路歷程趨同——本質上都是以客戶為中心、以科技之力重新定義經營範式的過程。
1997年，當賈伯斯重新執掌大權時，蘋果正值最低谷。市場份額從1985年喬被解僱時的13%降到了3.3%，現金僅夠維持一個季度，瀕臨破產。
後來的故事家喻戶曉，喬抓住了依託科技進步的客戶體驗，然後與客戶共同進化，讓蘋果成為極致體驗的代名詞，讓創新的文化深入骨髓，最終形成了不同於以往的新物種。
人類的變革轉型中充滿競爭，如進化論所言，在競爭中活下來的，從來不是強大的生物，而是順應了發展邏輯，不斷進化的生物。
真香的客戶體驗
客戶體驗香不香？真香。
麥肯錫說極致客戶體驗是銀行未來競爭的護城河。改善客戶體驗已經成為了全球領先企業CEO的核心要務。
西班牙對外銀行（BBVA）、美國的第一資本（Capital One），以及澳大利亞聯邦銀行（Commonwealth Bank）、荷蘭郵政儲蓄銀行（ING）、摩根大通（J.P. Morgan）、富國銀行（Wells Fargo）的 CEO均已將改善客戶體驗作為其經營發展的核心要務。
麥肯錫發現在四大因素的共同驅使下，客戶體驗已經成為了未來銀行業競爭的焦點：一是行業發展：傳統手段難以維繫商業銀行進一步的顯著增長；二是市場競爭：金融科技企業正在全球範圍內以絕佳的客戶體驗和低成本，分解和蠶食著傳統銀行業的市場份額，銀行業不得不突破現有的客戶體驗；三是客戶行為演變：從數位化渠道獲取金融服務已成主流，驅使銀行做出調整，適應新客戶需求；四是技術進步：成熟的新技術推動著數位化業務能力和客戶體驗的提升提出三大核心驅動因素。
最香的是，通過提升客戶體驗能夠帶來可觀的投資回報。
根據麥肯錫的調研報告，實施客戶體驗轉型的企業在2-3年內，營業收入增長10-15%，成本降低15-20%，員工滿意度提升20-30。
後來，國內外各大諮詢公司也多有關於體驗的各種報告，觀點大同小異。總之，客戶體驗是時代選擇，是核心競爭力，是一本萬利的好戰略。
但是，知易行難。
除了蘋果，在中國提到客戶體驗，國人必提海底撈。海底撈沒有改變火鍋的配料，而是從體驗入手，直接升維了中國的餐飲行業。
鮮有火鍋店能把體驗做到海底撈的水平，鮮有國內外銀行能將體驗比肩蘋果。
一切如同那本書名《海底撈，你學不會》。
必需承認，當下中國銀行業的客戶體驗已經取得了長足的進展，不斷增長AUM和MAU數據，就是客戶用手和腳在點讚銀行客戶體驗的進步。
綜合來看，中國銀行業客戶體驗的形與神已經兼備。
—— 形方面：
2018年，建行宣布建成企業級架構，其中引以為傲的四大模型中體驗模型位列其中，定義了雙位數的特徵點，百位數的體驗需求原型圖，數十種種界面設計模式，上萬個命名規範；
上圖：建設銀行企業級架構體驗模型
2017年，招行在手機銀行6.0發布會展示了CMB UI體系，這是中國銀行業一個客戶體驗視覺設計標準，此外建立了v lab客戶體驗實驗室，讓產品和服務在設計之初就是客戶喜歡的樣子，真正做到以體驗設計產品，讓客戶體驗測量值從主觀變為客觀，測量主體從客戶變為潛在的用戶；
上圖：招行CMB UI體系
各大銀行，更是早已認識到唯有強大的的數據分析才能提供極致的客戶體驗，紛紛加大數字治理和數據中臺建設步伐，如中行的三橫兩縱數據，建行在業務、數據、技術三大中臺建設全面破題，農行依託數據中臺實現數據資產、平臺能力、業務賦能的全面提升，平安銀行自下而上打造了數據知識層、技術中臺層、業務中臺層、場景應用層的結構化AI Banker體系，招行搭建全行統一數據門戶「招數」，搭建全行統一的大數據底座，持續提升數據存儲和計算能力；郵儲銀行則全面實施數據中臺服務戰略……
數位化時代，體驗為王，數據為魂，根還是在於以客戶為中心的slogan。
—— 神方面，單從一點便窺全局。
2016年開始，招行行長田惠宇的年報致辭因迥異的人文風格而刷屏，在高冷的銀行業年報中開創了一股清流。田行長的文章因文採斐然，總能刷屏朋友圈。其實將幾年的致辭貫穿細品，無非一句話，以客戶為中心想到了、做到了，用樸實真誠的筆觸娓娓道來，自然打動人心。
終究意難平
客戶體驗，真香。
銀行數位化轉型中的客戶體驗，知易行難，終究意難平。
總結起來，四點喟嘆：
客戶體驗是銀行數位化轉型的底色，但是到底什麼是體驗，「一千個人心中有一千個哈姆雷特」。
央行和大型商業銀行定位這是初心使命，誠如10月央行副行長範一飛在金融街論壇年會的演講中說，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾，金融業要緊扣這個時代主題，以人為本切實增強人民群眾的獲得感和幸福感。
股份制銀行從商業模式角度解讀，客戶體驗是新商業時代的核心邏輯，招商銀行行長田惠宇曾在《中國銀行業》撰文寫道，客戶本源和商業邏輯的變化，要求商業銀行與時俱進地思考應對之策，「以客戶體驗為中心」，成為銀行在新金融戰國時代的制勝法寶。
兩種解讀有「廟堂之高」,也有「江湖之遠」，認知之下戰術層面，有人歸結為系統管理，有人認定金融科技，有人致力於功能完善，有人認為噱頭概念……
眾說紛紜之中，遺憾的是尚無如蘋果、如海底撈的同業最佳實踐，大家都處在探索階段。慶幸的是眾人都看到了科技對客戶體驗的撬動作用，冥冥之中深深認同技術只是在表層以工具屬性的模式，首先改變商業邏輯，深層邏輯是科技能把曾經「海市蜃樓、天馬行空」體驗期望做到極致，從而在釜底抽薪、潛移默化中奪取服務用戶的主導權。
不講「客戶旅程」的客戶體驗一定是「耍流氓」。
客戶旅程在落地過程中包括四層含義：
——旅程是每個觸點的深耕細作，加上端到端的優化完善，需從新客戶籤約、帳戶激活、產品與服務增加、接受對帳到解決各類問題.
上圖：客戶旅程示意，筆者手繪
—— 旅程是面對客戶「正能量」與「負能量」的反饋，能夠隨時、隨地、隨心「我在」，需要構建集團層面的客戶服務聯絡中心，有效捕獲內外部數據，通過數據整合與分析，敏捷轉化為提升體驗的反饋與行動。
上圖：客戶聯絡中心示意，筆者手繪
——旅程的起點是用戶中心，總有一種方式讓銀行與客戶相遇，不再有遺忘密碼、登不進去的遺憾。信息安全與便捷登錄不是零和遊戲。
上圖：用戶中心示意，筆者手繪
——旅程需要數位化的營銷與運營，在虛擬的世界搞活動、樹品牌、拉新促活，這是所有銀行的短板，稍有不慎就會露出「被薅羊毛」的苦笑，或者陷入女員工「舞姿曼妙」的爭議。數位化營銷自有「套路」，難的不是劃撥營銷資金，而是如何用系統的方法，讓花的每一分錢都能真正獲客活客」。
上圖：數位化營銷運營示意，筆者手繪
客戶旅程之易，在於上述四點一旦切入必有所得。
客戶旅程之難，不在於上述四點，難在每個點後是銀行的部門壁壘、豎井效應，這是客戶旅程斷點難續的根本原因。
客戶體驗其本質在於通過給用戶創造價值，產生互動、黏性、忠誠度，用戶願意將這種信任關係貨幣化，最終為企業帶來利潤。
一見鍾情一定是好看易用，長長久久必需價值認同、情感共鳴。
銀行習慣於用多少功能、多少場景、多少滿意度，來衡量體驗。
某諮詢公司，曾經換一個角度衡量體驗，不妨從以下四個問題捫心自問：
問題1：面對新推出的零售金融產品，客戶是否能如「果粉」一般追隨？
問題2：線下的網點能否像新加坡航空，考慮香氛與氣味因素？
問題3：有朝一日，是否有客戶願意將logo紋在身上？
如果前三個是「否」的會心一笑，第四個是「與我心有戚戚焉」，那麼「價值認同、情感共鳴」依然很遠。
數位化時代實踐表明，併購、產能提升和網點布局優化等傳統手段已難以維繫傳統商業銀行的顯著增長。客戶體驗已將並必將成為未來銀行業的競爭焦點。
隨著體驗認知的共識，中國銀行業的體驗之道必將跳出"好看易用」的低水平競爭，而在心靈、情感、品牌等高層次的維度，客戶體驗是傳統行業在白熱化同質競爭中重塑自我、脫穎而出的一把利劍。
客戶體驗的三種力量
輕嘆之餘，轉型依然要繼續。
雖然知易行難，但是大道至簡、行則有道。
客戶體驗行穩致遠依靠的是三種力量：
無印良品藝術總監原研哉在《設計中的設計》中寫道，在世界的每個角落裡，汽車、音像製品、照明器材、家具、生活百貨、包裝等等，幾乎所有工業產品都是通過不斷自主改變造型的方式來強調自身的存在價值，並由此掌控和左右消費者的企盼。
數字經濟時代的來臨，曾經富麗堂皇的銀行線下網點早已「陋室空堂、哀草枯楊」，近年來手機銀行的同質化競爭，尚在功能、性能、安全等維度比拼，為「生存」而努力的時候，設計與美學尚未提上日程——這是遮蓋LOGO後，國內各大手機銀行界面傻傻分不清的根本原因。
更深層次的因素是由於歷史因素，大美中國在近數十年間傳承斷代，審美普遍低水平運轉。包括銀行在內的諸多企業，在狂飆突進的發展中，首先聚焦的是通過功能在競爭中攻城略地，從管理層到執行層對設計的理解只是「裝飾」，很多設計師也的確只有「裝飾」與「堆砌」的能力。
蘋果將功能和美感都做到了極致，有些國產手機的黑科技比蘋果還多，但是美感與構造、專賣店設計、體驗感和蘋果雲泥之別，所以只能模仿，永遠難以超越。
包括銀行在內的中國企業，在數位化轉型過程中，如果奉蘋果的體驗為圭臬，終會明白具有美感的設計與產品與成敗有絕對的關係，因為沒有美感的產品，即使功能再完善也沒有辨識度，換而言之客戶體驗無「品牌」無「人設」，讓客戶體驗的粘性成為長期價值來源只能是紙上談兵。
這個時代的客戶體驗終究訴諸於科技。
大智移雲（大數據、人工智慧、移動互聯、雲計算）對體驗的撬動作用已經無需贅言。
在看得見的未來，有兩項技術互為因果，將帶來顛覆性的金融服務體驗——
一曰5G，5G並非簡單提速，巨浪近在咫尺。
金融是跨時空的信息配置。科技讓時空約束減弱，讓空間更融合，時空價值外溢；讓選擇更多元，人們擁有更多選擇交易平臺、方式的權利和自由，不必考慮時空對金融交易行為的掣肘。
凡是能讓時空跨越硬核的技術，就是促進金融科技發展的關鍵動力。
5G讓上述一切再上層樓。
5G的富媒體（RCS rich communication service）整合語音、視頻、社區、消息、位置，聯繫起通話、消息、聯繫人3個入口，能在在簡訊實現今日APP的諸多功能。
5G讓簡訊成為「微信」，金融嵌入富媒體簡訊，碎片化供給，與場景共生，用戶無需下載應用，不用添加好友。大膽揣測，5G金融的盡頭是我們終將告別的手機銀行。
5G讓產業網際網路成真。產業網際網路中的企業數字驅動，並廣泛互聯，企業生產銷售各環節的數據與金融服務緊密結合，信息流轉帶動信用流轉，每時每刻的信用盡在掌握，從而解決傳統金融供給無法解決的問題。
5G讓智慧城市拔節而生。智慧城市強化數據智能、信息模型等共性賦能，更注重數據驅動下的智慧生產、生活、生態、金融、治理等應用發展。智慧金融的帳戶主體是依然人，但是支付、存、貸的主體可能是穿戴設備、是萌寵、是互聯萬物，金融在衣食住行各領域服務於人們的美好生活，讓城市不再「摺疊」。
二曰近期攪動資本市場的元宇宙，與年初馬化騰的「全真網際網路」異曲同工。
元宇宙的世界基於5G的速度。
元宇宙將改變了孤獨，異地情侶可虛擬約會，VR捕捉可三維社交，多人可以在線K歌；元宇宙改變了娛樂，千裡之外也可應援愛豆， 電影自由選擇決定走向，遊戲不用下載雲端直連，可用球員視角看球賽，還可附身無人機，暢遊遼闊山川；元宇宙改變了學習工作生活，人們可虛擬坐入頂尖高校的課堂，不標準的身材可以訂製任何服裝，可迎來一個全面自動駕駛的未來……這些C端變化的未來片段，勾勒出B端產業網際網路的無盡想像，其中必然有支付、有財富管理、有「花」與「借」的需求。
走向元宇宙將是一段新的旅程。
銀行業從算盤到鍵盤，到手機方寸之間，再到虛實交融的新世界，相信任憑時代變遷，金融本質不變，相信對產品的專注、對人性的洞察才是隨時代而變的底氣，穿越時光，這是不變的三觀。
10月30日一位大V的年度演講，定名為「進化的力量」。
「不是最強壯，也不是最聰明，而是最適合的，才能夠生存」。演講多次提到的金句，筆者特別喜歡。
顛覆的是，看完才知這句話不是達爾文說的，是美國商學院教授利昂·梅金森說的。
對於銀行，如今談及數位化，必談轉型，「轉型」是與過去的告別，言語之間帶著堅定與決絕。其實不變的唯有變化，變化的本質是隨時代發展的進化。
數位化轉型沒有終點，客戶體驗沒有終點。
一旦組織為客戶體驗設定了終點，那麼組織在很大程度上會忽略如何適應客戶體驗的發展和變化。客戶體驗，重要是起而行之並持續努力。
客戶體驗不能簡單的項目化。客戶體驗是一系列影響經營的管理觀念和運作方式，是深層次的文化和價值觀。
客戶體驗可以包含短期的項目，需要短期的裡程碑，但是客戶體驗比明確定義的項目的範圍和邊界寬廣太多。
客戶體驗的對象是複雜的「人」，很難通過簡單的量化指標衡量，很難定義固定的商業模式。
如果沒有賈伯斯那樣的天賦，銀行的客戶體驗唯有依靠進化的力量，調動業務與科技、前中後臺、機制與文化一切的力量，不斷審視「五度」模型——吸引度、完成度、滿意度、推薦度、忠誠度，最終用「海量」的物競，應對「複雜」的天擇，成就進化。
進化是唯一的成功學。
所謂體驗，就是懂你，不止懂你
客戶體驗真正被納入銀行數位化轉型，與後疫情時代密切相關。
從2020年「疫」路走來，客戶已是「熟悉的陌生人」。
後疫情時代數位化的飛輪效應，一方面讓客戶快速從線下向線上遷移，另一方面銀行未曾關注的長尾客戶，暨二八定理後的「八成」客戶快速增長，其中有亟需消滅數字鴻溝的銀髮一族，更有網際網路的原住民「Z」世代。
據統計，2020年疫情期間，53％ 的亞洲企業高管注意到數字渠道/移動端的訪客數量高速增長，近半數（49%） 受訪者發現他們的潛在客戶和新客戶群出現了異於往常的增長；更有58%的受訪者反饋現有的客戶旅程或者新客戶的客戶旅程與以往大不相同。（數據來源：Adobe和Econsultancy2020年《數字趨勢報告》主導，超過8.5萬名商業人士參與）
體驗起而行之的第一步，不是憑空設想所謂的高科技功能，而是以最大的同理心貼近用戶。
外界流傳的騰訊10/100/1000法則（產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗），核心不在於數量，而是將「清空自己，接納用戶」的價值觀與文化傳遞給每位員工。
面對用戶抱怨或吐槽時的態度，特別是管理層的態度，是一家企業「同理心」的試金石。
自己辛辛苦苦投入市場的產品被吐槽，牴觸是正常的心理反應——「產品沒有錯，是用戶傻」，「用戶打開方式有問題」，「往下一拉就是按鈕」——此時此刻，請想一想，用戶正在嘗試用我們提供的產品或服務解決自己的問題與痛點，這將最終為企業帶來利潤，可能就能放下 「我們做的東西都是對的」的執念。
商業銀行數位化轉型的內在邏輯是基於變化的思考和行動，外部變化主要體現在技術、市場、客戶和監管方面，而所有的變化終極都是客戶行為與需求的變化。
所以同理心應該體現在研發、營銷、管理、流程設計的全流程、全領域——要關注客戶體驗，而不是簡單地關注自我感受，因為客戶會用腳投票；要關注客戶價值的實現，而不是簡單地關注自我價值的實現；要關注客戶需求多樣化、多元化的變化，從簡單的存款貸款轉向關注客戶全量金融資產的財富管理；要關注客戶資產的風控，從簡單管控銀行資產風險向主動經營客戶風險轉變，實現客戶價值與銀行價值的雙贏。
「懂你」的關鍵在於市場研究和客戶細分，重點關注四個問題：
一是WHERE客戶在哪裡。
精準識別存量（自身客戶）和潛在客戶（他行客戶和新增客戶），潛在客戶如何拓展，存量客戶產品覆蓋和交叉銷售是否充分，與市場、同業是否存在差距。不同客戶的需求特徵和風險特徵，需要不同的營銷管理模式、業務流程和風險管控機制相匹配。好行業也有壞客戶，差行業也有好客戶。有些行業整體來看風險是大一些，但也有一部分優質客戶的需求並未得到有效滿足。
二是WHAT研究客戶的需求和變化的趨勢。
客戶有現實、潛在和未來需求，不同需求的體現和滿足的方式是不同的，年輕人的「搞錢」和銀髮理財，即使都是買基金，引導話術也不同，「搞錢」的基金之餘還能來點保險，「理財」的也許需要一點債券。美國營銷有一個經典案例，尿布和啤酒毫不相關，但超市通過大數據分析發現，將兩者擺在一起，就能使它們的銷量顯著提升。
三是HOW研究如何滿足客戶需求。
近幾年銀行數位化轉型帶火了敏捷、中臺、企架、大數據，這些概念與實踐的本質就是要讓企業在不確定性的時代中更好地滿足客戶需要。坦率地說，作為存在數百年的傳統企業，銀行要進化為數字經濟的網際網路公司依舊道阻且長，眼下「一招鮮」的關鍵在於建立中後臺服務前臺、二線服務一線、全行服務客戶的快速反應機制，針對性地設計獲客活客的渠道方式，加強對現有產品的整合創新，這樣樸素的「體驗」之道往往在細水長流中帶來驚喜。
道阻且長，攻心為上
愁邊動寒角，夜久意難平。
用戶主權時代的來臨，體驗是包括銀行在內所有行業，基業長青必需要面臨的課題。
在不斷發展的大時代，銀行不缺客戶，缺的是理解客戶痛點的能力，以及將痛點轉化為極致體驗的產品與服務的能力。
科技演化出的數位化為客戶帶來了超乎預期的便利，為銀行等企業帶來頻度更高的黏性，從而帶來不斷增加的商業價值。
也要看到於體驗，數位化只是升級體驗之「術」， 差異化的體驗競爭之「道」仍在於「心」。
從「以客戶為中心」的Slogan到「客戶體驗」的第一性原理，從「體驗為護城河」的振聾發聵到「客戶旅程」的細微知著，從「大智移雲」的技術派到「元宇宙」的未來流，歸根結底，客戶體驗是「攻心之術」。
「攻心之術」需要理解客戶的「同理心」，需要探索未來、大膽創新的「進取心」，需要「向內協同、向外共生」構建共贏生態的「開放心」，
以「心」換「心」，以「心」交「心」，而非簡單視客戶為「數據源」與「利益點」，才能既好看易用，又價值認同，最終才能情感共鳴。
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