籤署績效改進計劃，也就是PIP，指讓員工在一定期限內達到改進目標，這個期限通常為60-90天，如果員工沒有達到，公司可以視情況優化人員。華為很多員工最近陸續收到了PIP績效改進計劃，而關於新年一大波合理「裁員」的消息也在蔓延。
目前，你是否也準備了績效改進計劃?
又該怎樣用合規手段提升員工績效?
今天，我們就順著社群的聲音，從管理者角度來尋找答案……
年前，有多位華為員工在網站社區發了帖子——「收到PIP實施計劃，這是什麼鬼，有什麼影響嗎?」「很多朋友告訴我，他們也收到了PIP，主管威逼利誘，要求必須儘快籤署，他們大部分是績效一般的員工(近幾次考評得過C的或者得B比較多的)……」「績效改進計劃中年齡大的基層員工也在名單裡(40歲不到，在華為工作很多年，但是級別不算高);績效好身體差也會被『特別關注』(華為每年都會為員工進行體檢，醫院將身體差的員工信息上報，平時加班出現過昏厥情況被主管發現並上報的員工也在名單內).」
有報導指出，華為的績效改進計劃有兩個目的：
第一，為了保持公司年輕化，其退休政策也將微調，從45歲可以退休變為45歲須退休，想繼續工作，需要人力資源部重新審批。
第二，績效激勵方式調整，由於股價越來越高，以股票來匹配崗位不能促進內部分配，因此微調為定崗定級定數，減少參與人數。
事實上，沃爾瑪、微軟等不少國外企業都有PIP績效改進計劃，選擇績效中等偏下的員工進行面談，分析亟待提升的項目，在限定期限內完成。員工對此態度如何?勞爾·斯坦福博士曾對此進行分析，她認為PIP存在一些負面影響：
●恐懼文化
●在支持型績效對話中打擊員工的藉口
●用正式審計跟蹤解僱某人的途徑
●經理層「看似強硬堅韌」的表面功夫
●打擊員工嘗試新事物、探索求知、提供優質服務的積極性
●有時令人感到不公平
●通過一種強制分配加薪體系對員工進行排名，每一名經理都必須分到一名排名位於倒數10%的員工，上司和下屬之間缺乏信任
針對問題，她的建議是，我們應該用「驅動」的方式進行績效引導：自主性——管理者嘗試引導員工對成功生活的渴望；掌握力——給員工支持，讓他們精通某事；使命感——讓員工在有所貢獻、有所作為時享受成就感。不管風吹向哪邊，績效改進卻是管理者值得關注的問題。如何設定改進目標，誰去追蹤，怎樣糾偏?我們一一「作答」。
與其在員工短板上不斷費勁，不如充分發揮組織內其他人不具備的獨特優勢。比如，在銷售團隊，某人績效低落，但策略思維不錯，我們可以考慮把他的績效改進目標放在前期的方案輸出上，能夠節約其他銷售的時間成本，促成整體績效達成。
當然，目標的設定不能與企業戰略偏離太遠，我們需要制定被評估者達到目標的時間框架，即當他們為這一目標努力時，需要進行怎樣的時間分拆，了解自己在做什麼，已經做了什麼和下一步還將要做什麼。建議有一個標準，即員工績效中位數，讓員工能對比提高。告知績效水平的同時，也需要提供一些幫助，比如讓優秀員工帶一把，或者提供有效工具。
誰來決定糾正措施，誰實施行動?不能用來指導並改進績效的指標不僅毫無用處，而且不相關的數據還會掩蓋現有的績效情況，混淆視聽。
為確定誰在監測績效，並採取糾正措施，正確的方法是遵循績效改進管理模型。該模型將績效管理的主要活動分成「績效計劃」和「績效管理」。在「績效計劃」中，組織的領導者制定目標，建立預算和行動計劃，收集、分配資源，並將計劃付諸行動。在「績效管理」中，領導者監測即時業績，找出實際業績與既定目標的偏差，決定應採取哪些糾正措施，並採取這些措施使業績回到正軌。當然，在績效監測、差異識別和分析中，指標是關鍵組成部分。
有了對應關注者，我們還需要採用一種稱為管理域矩陣的工具來使用管理模型。矩陣包括計劃和管理績效的管理職責(它可被稱為「角色/職責表」)，我們用它來確定對於特定過程的每一級管理層的角色，通常來講可以分為5個維度：
績效改進過程中，這一層級的管理價值是什麼?什麼是只有這一層級的管理能做而其他層級不能的?例如，管理層可能是唯一能夠觀察整個過程績效的管理層級，區域經理只能看到區域過程績效，而個別工廠經理只能看到他所在工廠的過程績效。
這一過程中，他們應對什麼計劃負責?應設定什麼目標?他們做什麼樣的資源指定或批准?
這一層級的管理應監控什麼?為完成任務，他們需要什麼樣的績效指標?增加監控頻率(每周、每季度等)一般非常有效。預測績效的領先指標是什麼?
他們在關注什麼差異?他們是否在尋找趨勢?他們在追蹤什麼變量?
基於他們的目標應採取什麼糾正措施?是否應該對資源配置進行調整、過程改進?
明確各個管理層級的計劃、監控、採取糾正行動的責任是非常有用的，它可以幫助組織避免我們看到的一些非常混亂的管理，即各級管理人員都湧來救火，在此之前卻沒有進行預防。
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