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如何走出 IPO 災難?增長小組如何變不可能為可能？為何動態消息廣告是公司最重要的商業決策？谷歌+的進攻和失敗？前臉書公司全球營銷總裁，麥克·霍夫林格通過描述臉書公司在發展過程中的十大關鍵性挑戰，總結了公司據此得出的十個商業常識。
文 | 36氪領讀
2011 年年初，Facebook已經徵服了交友網、聚友網和推特，但相對而言，它們都是一些網際網路的小聯盟，並且有消息稱，谷歌將在2011 年年中隆重推出一款名為谷歌+（Google+）的全方位社交網站。當時，Facebook有員工2127 人，而谷歌有24400 名員工，差不多是Facebook的12 倍。在營業額方面，谷歌的年收入是Facebook的15 倍；淨利潤則是Facebook的14 倍。谷歌的淨利潤都超過Facebook年收入的4 倍。2011 年，谷歌不僅壟斷了搜索廣告業務85%的市場份額，而且在全部數字廣告業務中佔到了44%。Facebook的份額是多少？只有微不足道的3.1%。儘管從商業指標上看，谷歌明顯優於Facebook，但在人們心目中，二者的角色和地位是平等的：谷歌是搜索領域的領頭羊（每天36億次搜索），Facebook則是社交網絡的領先者（6.08 億月活躍用戶）。Facebook面臨著一個很大的困境，那就是如果谷歌在社交網絡上擊敗它，它將一無所有，因為當時的Facebook沒有其他後路，退無可退。對於谷歌來說，結果則沒有那麼令人擔憂，如果它對Facebook的入侵失敗了，谷歌仍舊可以保持自己網際網路搜索領導者的地位，坐擁高額利潤。這可是Facebook下的最大賭注，谷歌也非常認真地對待這件事。此前谷歌的各項開發最多需要幾十位員工，但谷歌+涉及十幾個產品，需要二十幾個團隊同時努力，估計有1 000 多人，其中許多人專門負責此項開發。在社交網絡領域，無論是內部開發，還是藉助收購或行業聯盟，谷歌的前期努力都不順利。這些都不重要了。谷歌+是那種需要全公司齊心協力、目標一致、傾盡全力開發的產品，谷歌非贏不可。隨著2011 年夏季臨近
從扎克伯格對形勢的把握就能看出他通常的做事方式。鑑於Facebook很快要面臨的激烈競爭，他在繼續恪守Facebook使命和現有產品開發計劃之間尋求平衡，並高度專注於推出新產品。整個夏季和初秋，Facebook公司在Facebook體驗的幾處可能被打敗的關鍵領域排兵布陣，加強防禦，比如推出高解析度的相冊和新的照片瀏覽器、推出了改進版的群組應用程式（Groups）、在一對一的視頻聊天軟體Skype中整合一個叫「時間軸」的新版本個人資料。他們還開發新的功能，以加強攻擊性，包括第一個基於iOS和安卓作業系統的獨立的Facebook信使、第一個Facebook的iPad應用程式和關注功能，該功能可以讓你訂閱特定人物尤其是公眾人物的公共更新，而不必加他們為好友。像Facebook一樣，谷歌將有基於用戶真實身份的個人檔案、類似Facebook動態消息的信息流（Stream）、類似Facebook「點讚」的「+1」功能（與谷歌的搜尋引擎集成在一起，將用戶的搜索結果個性化），外加相冊功能（集成谷歌現有的網絡相冊Picasa和頁面創建器Pages，從而為企業提供在類似於Facebook網頁的頁面展示服務的機會）。谷歌的社交網絡還有兩個獨特的服務功能，一個是社交圈（Circles），它採用視覺設置的方式將朋友建群，用戶能控制誰能看見他發布的內容，它由矽谷著名的麥金託什系統程式設計師安迪·赫茨菲爾德開發。另外一個是群聊工具環聊（Hangouts），可用於多達10 人的視頻會議。2011 年6 月28 日，谷歌+攜手一個大型產品跨進競技場，並展開了一場同樣大型的公關閃電戰，經過12 周的受邀現場試用期，谷歌+的搜索頁面出現了一個巨大的藍色箭頭，這是該公司第一次交叉促銷。最初的媒體報導是積極的，社交圈的表現尤其突出，因為與Facebook設置好友可見的內容的方法相比，社交圈有著明顯的優勢。谷歌+發布後的兩周內，註冊用戶增長至1000 萬，一個月之內增長到2500 萬，10月份達到了4000 萬，到2011 年年底達到了9000 萬，但與Facebook和推特的慣用做法不同的是，谷歌+最初沒有公布活躍用戶數。一直以來，Facebook都是平靜地推出產品，但是，就像鴨子划水，表面平靜，在水下卻會激烈地划動雙腳一樣，謝麗爾·桑德伯格及其業務團隊每周都密切地注視著他們能得到的任何有關谷歌+的數字，並努力避免大企業客戶會因為谷歌+的頁面創建器Pages而分心，從而對Facebook的網頁和相關的廣告失去興趣。到2011 年年底，兩位角鬥士之間究竟發生了什麼並不是很明確。沒有哪一方明顯佔上風，也沒有哪一方明顯敗下陣來。然而，2012 年2 月，形勢比較明朗了。市場分析公司康姆斯克公司發布了一組令人震驚的數據：用戶每月花在谷歌+上的時間只有3.3 分鐘，而花在Facebook上的是7.5 小時，谷歌+ 瞬間失勢，發展戛然而止。谷歌+再也無力回天。2012 年6 月，谷歌+月活躍用戶數只有1.5 億。就在同一年，Facebook的活躍用戶非但沒有蒙受任何損失，其增長速度也超過了谷歌+。其實，在谷歌推出谷歌+的前3 年，它就已經輸掉了與Facebook的這場戰鬥。社會學家埃弗裡特·羅傑斯50 年前的研究可以很好地解釋此次失敗。1962 年，羅傑斯首次出版《創新的擴散》，整合了500 多項研究成果，跨越了社會學、人類學和地理學領域，闡明了創新如何在社會系統內藉助某些渠道溝通，並經受時間的考驗，為人評價和採用。羅傑斯著作的一個重要的閃光點就是他沿著創新的時間軸劃分出了不同類型的接受者，並揭示了每類人群在整個目標人口中所佔數量的驚人一致：2.5%的創新者，13.5%的早期接受者，34% 的早期多數人，34%後來的多數人和16%的滯後使用者。在1992 年出版的《跨越鴻溝》一書中，營銷專家和顧問傑弗裡·摩爾擴展了羅傑斯的這部分研究，確定創新者和早期接受者（擴散過程中最早接受創新的16%）以及早期多數接受者和後期多數接受者之間在採用行為上存在的重大差距，也就是「鴻溝」。摩爾指出，這一鴻溝難以逾越，但你若是成功跨越了16%這個鴻溝的話，它就成了對抗後來競爭者的天然屏障（不妨把「鴻溝」想像成「護城河」）。雖然這一切聽起來學術味很濃，但當我們觀察Facebook及其在網際網路用戶這個目標人群中的擴散時，它就變得非常具象了。我們可以看到，2009 年，Facebook越過了眾所周知的16%鴻溝，2015 年，全球網際網路用戶有一半註冊了Facebook，成為早期的大多數（在美國達到了68%，在墨西哥和印度尼西亞等國則超過了90%）。因此，當谷歌於2011 年夏推出與Facebook非常相似的谷歌+時，它就落入了競爭對手的虎口，因為這個競爭對手已經在用戶心中紮下了根，而且在轉換成本、網絡效應和從7 億用戶那裡獲得的大量數據方面佔據優勢，7 年來，這些用戶一直在維護著自己在Facebook中的真實身份和好友連接。在近身肉搏的競爭中無法跨越鴻溝者（如推特對抗Facebook）；有所創新，並通過將其創新與早期大多數人聯繫起來，從而跨越鴻溝者（例如社交網絡領域的Facebook，搜尋引擎領域的谷歌）；徒勞地追隨並與已經跨越鴻溝者進行正面競爭者。谷歌+抗衡Facebook就屬於第三種情況。若是再給谷歌+一次機會，它可能會選在2008 年推出，因為當時市場還不是很成熟，Facebook還沒跨越16%鴻溝，而且早期接受者對新事物還是比較開放的。那樣的話，它就有可能與Facebook一較高下。或者說，在2011 年，谷歌需要推出的是一個差異化的產品，差異化到足以重新定義市場，從而像Facebook打敗聚友網、照片牆、推特或谷歌搜尋引擎打敗雅虎那樣，青出於藍。然而，正是在這樣的轉換中，科技公司最大的優勢可能變成最大的劣勢：谷歌能讓你儘快獲得想要的信息，並迅速引導你來到連結的網頁。Facebook恰好與之相反：讓你無休無止地在它的網站上尋找你想要連接的人，看到他們在生活中發生的事。就像現實生活中朋友和你彼此分享悲喜一樣，你和你的朋友都在Facebook上，你喜歡在Facebook上看到朋友們和他們分享的內容，他們也願意在Facebook上看到你和你分享的內容，這就是Facebook的「神奇時刻」，而它卻是谷歌+的夢魘。在谷歌+發布引起的好奇心消失殆盡之後，人們的注意力重新回用得既舒適且習慣的Facebook動態消息。即使是谷歌+被人議論最多的功能「社交圈」，也是理論優於實踐，因為人們不會花時間建圈子，並進行後續維護。事實證明，從正確的人那裡得到正確的信息的問題應由網絡的高級算法解決，而不是由用戶來設定。最後，與其說谷歌＋是敗給了Facebook，還不如說是輸給了人們的惰性，用戶覺得沒有必要轉變。對於那些認為在抽象的數字世界競爭肯定比在需要艱難打拼才能勉強餬口的實體經濟中競爭更容易的人來說，谷歌+的故事不啻一記警鐘。《回歸商業常識》
作者：麥克·霍夫林格
麥克·霍夫林格在美國矽谷摸爬打滾了25年。他於2009年開始擔任臉書公司全球營銷總裁。他在臉書公司工作了近 7 年，幫助其廣告業務實現了大幅增長。他現在是 XSeed 投資公司在矽谷的駐點創業家。