口述 | 北極光創投基金創世合伙人 鄧鋒 整理 | 及軼嶸
我現在是投資人，也曾經是一位創業者。我創辦的公司Netscreen在納斯達克上市，後來又成功出售。我會從投資人和企業家的角度，談談我怎麼看一家初創公司。
投資人怎麼看企業
風投看企業
我看企業，一般看以下三個方面：人和團隊、事兒、創新。
1.人和團隊
學習能力。企業成長的瓶頸有時候不是因為錢，而是創業者學習的速度。
價值觀。創業者要有超越財務回報的理想。
責任感也很重要。創業者不僅要對員工負責任，還要對投資人，對上下遊合作夥伴負責任。
領導力。最後決定企業成敗的是創業者能不能搭建一個團隊和系統。
2.事兒
市場。要找到一個可以賺到錢，規模能夠做大，可以持續賺大錢的市場。
3.創新
創新一定要有競爭壁壘，速度要足夠快，要能夠創造出一個創新的系統。
VC的商業模式是選擇輕資產、高成長的企業，在估值比較低的時候以財務投資人的身份進入，不控股，通過一定的增值服務促進企業成長，退出時獲得比較高的回報。
我看企業，一般看以下三個方面：人和團隊、事兒、創新。
人和團隊
一個企業家如果曾經很成功，再次創業的時候融資就會比較容易。風投看重的是這個人。北極光投漢庭酒店，很大原因是因為季琦這個人。這是季琦的第三次創業，他的能力和資源都是有目共睹的。
風投看人，會看他的經歷和經驗，但這不是最重要的，像google、facebook都是沒有什麼創業經驗的人做的。
激情。創業者需要的不是今天特別熱、明天就比較冷的短暫的激情。而是背後有理想支撐的長期持續的激情。我認識一位創業者很有能力，經驗也非常豐富。但企業就是做得不溫不火，與他的能力不大匹配。後來他總結說，對這個企業，他是用腦子在做，而沒有用心在做。就是沒有激情。
技術。 技術在中國的重要性越來越大，但還沒有到矽谷那麼重要的地步。
創業經歷、激情、技術能力，對創業者很重要，但還不是最重要的。
我認為最重要的是學習能力。對中美創業者要求不同的地方在於，中國的創業者要是個全才，各方面都要行，不僅要懂產品、懂技術、懂市場，還要知道怎麼帶團隊，怎麼跟政府打交道。#p#副標題#e#
在中國市場上，成熟的職業經理人還比較欠缺，所有的事都要創業者親力親為，你沒有人可以依靠。能力比你強的人不願意跟你幹，找個能力比你弱的人，你成功的機率就小。而且無論找什麼樣的人，你都需要自己學習。
企業成長的瓶頸有時候不是因為錢，而是創業者學習的速度。所以創業者的學習能力是至關重要的。怎麼判斷一個人的學習能力?比如一個人不論做什麼工作都能在短期內做到比較優秀，這樣的人就是能力比較強。
價值觀也至關重要。就是創業者有沒有超越財務回報的理想。做公司當然是為了賺錢，但是如果沒有超越賺錢的理想，遇到困難的時候，很容易堅持不下去。做企業要靠運氣，也要靠能力，但是價值觀是最重要的。
做得好的企業，開始的時候往往是靠理想和信念來支撐的。
責任感也很重要，這是指對自己之外的人的責任感。對自己過於負責是自私自利。特別不能投資的是有自私心態的創業者。創業者的責任感隨著企業的發展而增長， 不僅要對員工負責任，還要對投資人，對上、下遊合作夥伴負責任。在中國做企業，創始人往往就是「大哥」，該負責任的時候要負責任，船沉的時候你是最後一個 離開的。
領導力也是判斷創始人的一個重要標準。最後決定企業成敗的不是創業者對行業的判斷力，而是創業者能不能搭建一個團隊和系統，在變化的環境中不斷調適，找到正確的方向並堅定不移地走下去。這個能力創業者不是一開始就有的，而是慢慢學習得來的。
事兒
投資人首先看的不是創業者的技術，也不是產品，而是市場。要看這個市場能否賺到錢，規模是不是能夠做大，是不是可以持續賺大錢。能不能賺錢不是說今天是否 賺錢，我自己的公司Netscreen在上市的那個季度每股的利潤是零。為什麼還能上市，為什麼華爾街的投資人給我們這麼高的估值?他們看的是以後持續可 賺錢的能力。
這就要求市場要足夠大，要有行業的進入壁壘，能夠整合。像太陽能光熱是市場巨大的行業，但第一名的市場份額只有1%～2%，而且毛利極低，這就是因為沒有進入壁壘，整合起來也不容易。這樣的行業風投沒法投。
要分清潛在市場和現在的市場。不要以為潛在的市場很大就很有前途。我個人的觀點，我其實不願意投資新市場的企業。在大部分行業裡，開發一個產品所需要的資 金量遠遠低於推廣一個產品所需要的資金量。如果把一個想法變成一個產品，給第一個用戶使用，所需的資金是1的話，把一個產品做得成熟、可以賣給大量的用 戶，可能需要的資金量就是3，如果再加以大面積的推廣，需要的資金量可能就是10。
所以不要選擇一個特別新的市場，因為教育客戶非常費勁。如果已經在一個新市場裡，就要轉換思維角度，尋找別的方向;如果想要領導一個市場，必須要有巨大的資金量和足夠的影響力。
我對創業者的建議是，選擇一個已經存在的市場，現在不是很大，但有高成長性，或者目前市場已經很大，但有可能用新的技術來做。
創新
沒有創新，就不會有VC。矽谷為什麼吸引了那麼多VC，因為矽谷是全世界創新的中心。這是伴生的，沒有矽谷就沒有VC，沒有VC就沒有矽谷。
為什麼要創新?不創新就做不出競爭壁壘，就不能實現可持續發展。新不代表創新，很多新想法很快就被人抄襲了。我們講的創新一定要有競爭壁壘。速度要足夠快，要能夠創造出一個創新的系統。
TMT這個行業就是快魚吃慢魚，不是大魚吃小魚。速度快是帶動整個公司的系統變快，決策體系要快，對用戶的反饋要快，而不只是創新那一點變快。當年我們 Netscreen公司做全世界第一個硬體防火牆，一年之後做全世界第一個千兆防火牆，再一年之後做了全世界第一個虛擬防火牆。就是這麼快的速度，讓我們 獲得了競爭壁壘。
在VC看來，公司就是一套系統，建立起來需要不同的層面，絕不是有一個想法就可以做一個公司。如果一個員工離職，帶走了你的技術，但這並不能對你造成太大的影響，這說明你的整個體系是完整的，不過分依賴某一個人，並且能很快推出新的產品。
企業這個系統有長板也有短板，VC要做的事就是，判斷短板是可以被克服的。如果可以，VC就跟創業者一起，克服短板。#p#副標題#e#
企業家怎麼看創業
我也曾經是創業者，我創辦的公司Netscreen在納斯達克上市，後來被併購。下面我從企業家的角度來談談怎麼處理企業發展過程中出現的幾個問題。
客戶
定位要以客戶為中心。未來中國的企業將越來越不靠市場份額，而是靠區隔。在某些行業裡，市場份額確實重要，比如網際網路基本是眼球經濟、流量經濟，誰能夠低 成本地獲取大量有黏性的流量，基本上就算是成功了。但走這條路也越來越困難，BAT的壟斷性越來越強，市場必須越來越細分，必須靠創新來做區隔化而不是同 質化的競爭。
產品
在產品策略上，有的人做單一產品，但面對高、中、低端不同的客戶;有的人是面對一類客戶做不同的產品。由於創業者資金有限，我更傾向於市場不要太散，公司定位和產品定位上要以客戶為中心，而不要以技術為中心，要把客戶群找準。
營銷
在營銷上，開始時不要砸錢做推廣，而是要先看產品受不受歡迎。這也是在幫創業者定義產品。定義產品不是在沒有產品的時候做的，而是在把第一個產品賣給客戶 的時候，才是定義產品的開始。要經過幾次反覆尋找方向，才能定義好。toB的產品，有可能賣到了20個客戶時才定義好;toC的產品，可能要修改好幾個版 本才定義好。產品定義所花費的時間比很多人想像得要長。產品是客戶幫你定義的，不是你自己定義的。
如果在產品定義階段就砸很多錢，可能自我感覺很好，但客戶用你的產品，往往是因為你的推廣措施，而不是你的產品本身好。所以在產品定義階段，營銷方面砸的錢越少越好。這樣才能真正看出產品好不好，客戶是不是願意為之付錢。
在產品定義好之後的營銷中，我也不建議在開始砸太多錢，把錢花在產品改進上比花在廣告上要強。廣告是從100到1000的事兒，從1到100還是要靠產 品。我自己的公司當年進入中國兩年銷售額就做了2500萬美金。我們一個市場人員都沒有，只有4個銷售人員。我們當時的策略是重銷售、輕市場，就是對渠道 的培養和對客戶的支持上投入更多，在廣告上一分錢也沒有投入。這種方式對軟體、設備的公司比較適合，對網際網路公司不大適合。
我的意見是初創公司千萬不要把成功壓在營銷推廣上，而應聚焦在產品上。這不是說營銷推廣不重要，做大了以後很重要，但在初創期沒有那麼重要。
招人
人才的競爭是關乎未來的最重要的競爭。一個企業能做多大，就看一個企業能招多少好的人才。企業在小的時候是靠創始人的智商，大了之後是靠創始人的情商。從 管事到管人，創始人最終的能力是領導人的能力。老員工能不能提高，能不能招比你強的人進來，新員工和老員工能不能一起和諧地工作，這些都是創始人要面對的 問題。
初創公司最好先考慮人的因素，而不是先考慮成本問題。比如最好在一線城市先把最關鍵的人招到，把公司架構搭起來，等公司做大了，再往外移。如果一開始就考慮成本問題，招不到好的人，也就吸引不到投資，公司也就無法快速發展。
一個企業做到最後就是人的問題，能解決這個問題的只有創始人。我的企業能夠成功，有很多幸運的成分，但我對人的問題解決得比較好。我們公司有不少清華最優 秀的畢業生，把這些人放在一起，很不好管。能招來，怎麼能把他們留住?我比較幸運的是在清華當過輔導員，有很多跟人打交道的經驗。我管理的部門，連續四年 半，每年的自動離職率少於1%。
你是公司創始人，你想招到比你強的人，就別裝，自己是什麼人就真實展示出來。雖然不是公司的每個戰略決定都要告訴員工，但你對公司的擔憂和信心，你的真實 想法都要跟員工分享，讓他們跟你同喜同憂。千萬別裝酷，別裝得自己什麼都行。我們公司經營四年多上市，這個過程並不是一帆風順，而是經歷了三起三落。低谷 的時候我會跟員工開誠布公，對他們說，很抱歉，我們真的犯錯誤了。
留人
不能簡單地用工資和股票來留人，而是要有情感的因素，要把員工都變成你的同夥。如果只用收入，那麼某一天一定會出問題。比如公司碰到困難的時候，或者上市 以後大家股票都兌現了，你的員工就會流失掉。我曾經擔心Netscreen上市之後，員工兌現了股票就會走掉。我們上市後半年員工可以兌現股票，但上市兩 年之後，一個關鍵員工都沒流失。
我自己總結，這其中的原因是，一開始員工是需求錢，但慢慢的，他們的需求會發生改變。比如他們會希望學到新東西，希望得到有挑戰性的工作，希望被信任，希望在沒有辦公室政治的地方工作，等等。我們盡最大努力滿足了他們的這些需求。
公司十幾個人的時候，每周大家一起吃頓飯就可以知道彼此在想什麼。但公司大了之後，怎麼樣保持順暢溝通是個問題。把創始人的想法傳達到每一個員工，這是我 們高管團隊的任務。我們每年還會將公司當年的戰略用一句話總結出來，這一句話要讓包括保潔員、門衛在內的每一位員工都能聽懂。這是我們進行內部激勵的方 式。
我還會做功課，每一個新員工，即便沒見過的，我都知道他叫什麼名字。每一個新員工來了一個月之後，我會找他們談第一次話，第一個問題就是，來公司一個月，跟原來的設想有什麼不一樣，公司有什麼問題。新員工在公司工作的這一個月，是我們交流的基礎，便於我們了解彼此。
當年矽谷人才爭奪非常激烈，如果你介紹一個人才到某個公司去，給你的獎勵是什麼?可能是抽中一輛保時捷。我們在這麼激烈的競爭環境中，離職率那麼低，跟我們做了很多工作有關。
融資
融資的時間。對於高科技產品來說，是需要在很早期的階段就融資的，我們剛投了一家公司，只有兩個人和一份商業計劃書。
也有的行業，我們絕對不會很早就投。一般來說競爭壁壘比較低的服務性行業，是需要看執行力的，這種行業如果沒有做出一定的規模我們不敢投。因為執行力不是靠說出來的，而是靠做出來的。
VC的經驗來自過去失敗的投資經驗，也來自於跟很多企業家的交流。VC的優勢在於看的企業比較多，視野比較寬，提供的資源比較廣。創業者則是對某個行業理解得比較深入。
真正的VC會給初創企業帶來很多附加價值。在創業者選擇投資人的時候，一定要看這個VC能給你帶來什麼附加價值。有的VC資源很豐富，能幫你招人，幫你找上、下遊的關係，有的對企業業務比較清楚，有的對資本市場比較了解。
除了這些能夠幫到你的優勢，最關鍵的是要看VC跟你的理念是否一致。找VC就跟結婚一樣，想要離婚不那麼容易，所以結婚的時候要慎重。選VC的時候，一定不要只看錢，不要誰給的價格高就選誰，而要選那個跟你的理念一致的VC。
融資的時間點重要，誰做你的VC更重要。
鄧鋒簡介
曾在矽谷創辦NetScreen公司，2001年12月，Netscreen在納斯達克上市。2005年回國，創立北極光風 險投資公司。北極光目前管理著 3個美元基金、3個人民幣基金，一共70多億元人民幣。北極光在國內投了近90家企業，主要集中在TMT、清潔科技和先進位造、健康醫療生命科學等領域。
來源：創業邦