「在漫長的人生旅途中，有時要苦苦撐持暗無天日的境遇；有時卻風光絕項，無人能比。」
———— 松下幸之助
孫正義說，三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好。執行力不到位，再好的規劃也是紙上談兵。
松下電器、松下政經塾與PHP研究所創辦者
日本四大「經營之聖」之一 松下幸之助
承禮學院於2019年8月26日精選式訪問一系列日本著名企業包括松下、精工愛普生、富士膠片、積水住宅等，並特邀承禮學院珠峰計劃領銜導師王石先生、日本前首相福田康夫先生、日本企業家前澤友作先生、東京大學岡崎哲二教授等作為本次課程導師，相信與承禮學院4月日本站的高人氣一樣，讓您不虛此行。
松下幸之助 松下集團的創始人
被譽為「經營之神」
1910年，15歲的松下幸之助看到了大阪市營電車，預感到新時代的到來，於是進入了「大阪電燈公司」成為了配線工。此後，為了將自創的改良電燈插座事業化，他毅然決定獨立創業。1918年，松下幸之助成立了「松下電氣器具製作所」，奠定了松下集團的基礎。
此後，電燈、電熨鬥、收音機等，公司事業不斷擴大。到了上個世紀50年代後期，公司推出以電視、冰箱、洗衣機為主的新家電，引領了電器化浪潮。同時，公司積極拓展海外事業。本著「為該國的發展做貢獻」的理念，1959年成立了松下美國公司，1961年成立了松下泰國公司，自此海外公司數量不斷增加，松下集團成為了日本企業中開展全球事業的先驅。
如今，松下集團已經成為了一家世界知名企業，2018年，松下集團迎來創業100周年。今天為大家分享日本著名跨國公司「松下電器」創始人，被人稱為「經營之神」，也是日本「經營四聖」之一的松下幸之助先生。他獲得諸多頭銜的原因，與他的經營意識、人才意識、企業精神、企業文化和管理心得息息相關。松下幸之助
執行力的第一要點，從乘客變司機
1933年7月，松下幸之助決定投資開發小馬達，因為他發現很多家用電器都在面臨一個非常大的轉折，那就是電器裡面要使用小馬達作驅動。過去馬達都用在大機器裡。所以，松下相信家用電器中大量使用小馬達的時代即將到來，於是松下就委任非常優秀的研發人員中尾擔任新產品研發部部長。中尾接受任務後，就帶著部下買來的GE生產的小馬達，著迷地拆卸與研究。有一次，松下幸之助正好經過中尾的實驗室，看到中尾的工作，松下非但沒有表揚他，卻狠狠地批評了中尾。因為松下意識到檢驗中層是否優秀的重要一點就是看他的思維方式有沒有變化。中層經理的執行關鍵是做放大鏡，作用在於把紙點燃。找準位置是當中層領導的提高執行力的第一要點，就是從乘客變司機，從對目的地負責，轉變為對全車人的生命負責。於是松下對中尾說：「你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我實在不敢恭維。公司的規模已經相當大了，研究項目日益增多，你即使一天幹48小時，也完不成那麼多工作。不要把執行力簡單理解為埋頭苦幹，中層的執行力絕不是逞一人之勇，你的主要職責就是製造10個，甚至100個像你這樣擅長研究的人，我相信你能做到。」1964年7月，「全國銷售公司與代理店長懇談會」舉行後來松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導型電動機，而且還擠垮了日本最大的電動機生產廠家——百川電機。百川的老總問松下：「我做了一輩子馬達，有很多優秀的電機專家，你是從哪裡招來的專家打敗了我？」松下說：「我的所有專家全是內部員工！你有幾十個優秀的專家，但卻沒有幾百個優秀的員工，我正好相反！」松下的經營意識體現在他不做虧本生意的原則，他始終認為：「時機尚未成熟，不能急著做事，更不可為了面子好看而冒險。一定要安全合算，謀定而後動才行。」年輕人常常因為熱情過分而敗事，多半是沒有守住這個原則。為避免經營過程中的周期性震蕩，減少不確定性對企業的衝擊。他提出「堤壩式經營」的理念，即在經營上要保留寬裕的運用彈性。經濟有漲有落，任何一個企業，經營過程絕不可能一帆風順。所以，從董事長，到總經理，再到基層員工，要對環境變化有足夠的心理準備，在心理上以不變應萬變，在行動上以變制變，實現經營的自主性。松下幸之助認為「事在人為」，任何有發展性的事業，若經營不得當，是不會成功的，而經營成功的關鍵在於「人」。1929-1930 年是全世界經濟最不景氣的時候，松下的發展卻更為業界所矚目。其他企業都在忙著解僱員工的時候，松下的做法是：生產額立刻減半，但員工一個也不許解僱。工廠勤務時間減為半天，但員工的薪資照全額給付，不減薪。不過，員工們得全力銷售庫存品，一起渡過難關。員工「以工廠為家」的觀念也是從這個時候開始建立的。松下幸之助認為，企業的形體遠遠沒有企業的精神重要。松下的企業使命是消除世界貧困，使人類走向繁榮和富裕。也是此種企業精神奠定了松下經營的基本方針：質量必須優先，價格必須低廉，服務必須周到。也正是這種經營方針，使松下得到顧客的信賴，渡過了一個又一個難關，逐步走上壯大之路。
松下電器的春季運動會，步一會、社歌、社訓等等的建立，豐富了員工的生活，使員工可以團結一致、和睦相處。比如，松下第一次春季運動會的舉辦，從最開始嚴肅莊嚴的入場式，到年輕人充滿活力的運動競賽，到啦啦隊各種聲色俱佳的表演，再到一場異想天開的化妝遊行，緊跟著穿上整齊的制服禮帽，再度入場，形成閉幕典禮的隊形。這樣的運動會才是有意義的運動會，不僅讓員工感受到了積極向上的企業文化，也讓松下這種企業文化得到了良好的傳播。
管理心得
在工作中，松下幸之助希望員工要隨時檢討過去，把握重點才能發展。與其把事情看得很困難，不如把事情看得很容易，才能夠成功。只有讓員工在面對困難時，能夠勇往直前的打破逆境，獲得刻苦奮鬥的體驗，才能將員工訓練成一個能夠獨挑大梁，有膽識、有魄力、能擔當責任的人。松下幸之助還認為，主管應儘量看部下的長處，而不是注意部下的短處。如果因為將某人優點看得太重，沒注意缺點，而派他去擔任超過能力的職務，後來出了問題，這也沒什麼不好。如果拼命去找員工缺點，將不能安心用人，反而因時時擔憂他失敗而寢食難安，部下的士氣也會低落，會影響公司的發展。只有讓部下發揮優點，事業才能蒸蒸日上。因此，做主管的人應該注重部下的長處，讓他們有機會發揮。如果有缺點，也要用心革除。七分看長處，三分看短處，是最好的態度。同樣，做部下的人要注意上司的長處，別斤斤計較他的短處。若能做到這一點，一定會成為上司的得力助手。78歲的松下幸之助，在京都真真庵散步
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5P目標管理是一套具有中國企業特色的目標管理系統
5P目標管理項目是香港人文比佛利針對中國企業管理特色所研發的目標運營管理系統，為解決企業在構建戰略與商業模式後如何規劃實施與跟蹤循環改善的核心問題。它是根據注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然後由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，並在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮鬥，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。
5P目標管理是一個具有切實落地性的系統
香港人文比佛利經過18年專業研究實踐，制定出一套科學使用的目標管理體系，不再是單純的對企業人員的目標管理進行指導，而是帶領企業人員一起參與到目標制定、檢查、實施的環節中來，杜絕流於形式的學習，讓企業方能夠真正掌握目標制定的方法。
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