2017年9月13日，蘋果在「史蒂夫·賈伯斯」劇院舉辦了iPhone10周年的新品發布會。沒有人會否認，當凌晨一點那一刻聽到賈伯斯的聲音響起時，內心的緬懷和感動。這個曾經改變了世界的天才已經去世近7年了，而蘋果自庫克上臺之後，已經經歷了從5到X的8次革新，儘管他給蘋果帶去了高額的利潤，卻再也沒如七年前的賈伯斯那樣，給過世界驚喜的震撼。
iPhone10周年的新品發布會
沒有賈伯斯的蘋果就不再是蘋果，沒有盛田昭夫的索尼也沒有了當年的輝煌，這就像是一個魔咒：一旦創始人不再，曾經的享譽世界也會漸失光環。
成立於1918年的松下，在今年迎來了創業的第100年。它經歷了日本明治時期的繁榮、金融危機、二戰、戰後的經濟制裁，再到高速發展的80年代和隨之而來的泡沫經濟，最後是邁入21世紀後的網絡和科技發展。
80多年前，松下能在經濟危機下的嚴峻形勢下保持經濟的增長，80多年後，它能在連續兩年虧損額達7000億日元的境遇下，僅用一年時間就填補了虧空並盈利500億日元。
松下百年的宣傳影片「Creative！」，回顧了這一百年以來的點點滴滴
松下百年風雨，創造了許多日本企業的固有文化，比如「終身僱傭制」「年功序列制」「事業部制」。松下幸之助伴松下走過了其中的三分之二，它的不朽，就該從松下幸之助說起。
「我已虛歲八十，到了該退休的年齡。這五十五年裡，我做了我應該做的事。現在我可以問心無愧地對自己說：『我做得很好』。」
這是在1973 年7月，松下的創業五十五周年記者招待會上，松下幸之助面對眾多媒體記者說的話。
左：任職大阪電燈公司時的松下幸之助（圖右）
右：松下電氣器具製造所
最開始的松下，工廠設在了只有四張半榻榻米的房間，全體員工包括幸之助自己在內只有5個人，其中2個還是妻子和妻弟，產品就是一個幸之助連續跑了10天才賣了100個的改良插座，資金不足100日元，直到有了一個讓他生產1000個電扇礙盤的訂單。
兩用插頭
礙盤和雙頭燈用插頭，讓松下的名號在同行中有了小的知名度，靠著這些訂單的收入，幸之助成立了「松下電器氣製作所」，職工也達到了20餘人，松下由此正式創立。
「我們的使命」
1927年4月，松下幸之助將「超級電熨鬥」推向市場。電熨鬥在當時的日本年產僅一萬臺，價格自是不菲，但幸之助受當時美國亨利·福特量產方式的影響，無視這條先例，要求月產一萬臺，且價格只有市場價的70％，他確實做到了，且這個產品成了松下的當時的暢銷之物。
超級電熨鬥
「我們的使命是，通過生產，銷售，服務等活動，改善並提高社會生活，為世界文化的發展做貢獻。」
1929年，幸之助在將公司正式更名為「松下電器製作所」時，也確定了這條綱領。而當時的他也確實是這麼做的。
1929年，松下幸之助頒布松下企業綱領與信條
自1925年日本有了廣播之後，數年間收音機的年均產量達到了20萬臺以上，幸之助也加入了收音機的研發隊伍。後來他得知一位發明家擁有了收音機研發關鍵部位的專利，松下毅然出資購買，並無償對同行公開了該項技術。
三球式收音機
不僅僅是對同行，在松下幸之助陪伴松下走過的70多年裡，除了除了雷門大燈籠和梅田過街天橋，他還在1968年曾捐贈總額為五十億日元的「兒童交通等災害防止對策資金」，在1978年向日本各個都道府縣捐贈總額共五十億日元的「社會福利對策資金」。
松下幸之助與妻子井植梅野合影
1978年，時任副總理的鄧小平訪日，當聽到鄧小平提出希望中國能在電子領域得到松下的支持時，已經84歲高齡的幸之助答應全力相助，即便在他的號召之後日本也無其他企業願意參與進來，幸之助一人帶著松下到中國建廠，儘管受到時局和政治的多重影響，他依然堅定信守承諾。
1978年 10月
時任副總理的鄧小平在參觀松下電視事業部時，與松下幸之助見面
松下幸之助參觀長城
「自來水哲學」
「自來水管提供的水其實是有價值的，路人可隨意飲用卻無人在意，其原因是自來水量大價低。產業人的使命與自來水的價值是相同的，我們需要製造量大價低的產品，使其無盡流通，從而消除貧困。」
松下幸之助視察乾電池事業部
這就是著名的「自來水哲學」，它來源於幸之助一次參觀宗教總部的經歷，宗教讓人們自發的敬畏和遵循，究其原因便是來自信徒心中的使命，受此啟發，1932 年5 月5 日，松下幸之助召集了全體員工齊聚大阪的中央電氣俱樂部，大家共同見證了松下產業使命的誕生。
1956 年，松下幸之助於中央電器俱樂部舉辦的經
營方針發表會上宣布五年計劃
事業部制度
1933 年5 月，松下啟動了事業部制度。公司將旗下「收音機」「電燈、乾電池」「配線器具」「合成樹脂」「電熱器部門」分成三個事業部，實行產品類別自主責任制。各個事業部形成生產、銷售、收支一條龍的獨立核算事業體，成為了當時劃時代的機構改革。
松下幸之助視察電子工業和脇町事業部
事業部部長承擔著運營整個事業部的角色，這時候，松下幸之助就會把一本本存摺完全交到他們的手裡，這是他權限下放的決心，也能讓部長們知道自己肩上的責任巨大。
這種組織結構的變化，證明了松下幸之助對企業擁有高度責任感，同時也成了松下發展壯大至今的重要原因之一。
第五十七屆松下創業紀念式
坦誠是最大的財富
創業時期的松下幸之助非常忙，就算有妻子梅野與妻弟井植幫忙也無法招架，於是外聘了幾個助手。當年電器插座的原材料屬於新發明，各家工廠的製作工藝都是商業機密，除了願意透露給自家親屬，其餘人等一律嚴防。但松下幸之助卻毫不保留地將自家暢銷產品的技術告訴員工，因為他認為，員工招聘進來後也是一分子，把他們當外人一樣提防，不僅不公平也會降低工作效率。
1932 年5 月5 日，松下幸之助發表「所主告辭」
那時候松下幸之助每個月都會去一次東京，不辭辛勞地親自一家一家回收貨款，聯絡感情。松下創業是在大阪，為了打通總是看不慣他地生產物的東京市場，一開始的幸之助是帶著貨物一家一家地去推銷，靠著過硬的質量和真誠耐心的態度，贏得了東京市場的接納。
松下幸之助對董事和員工發表感謝詞
「以人為本，齊心協力」
1929 年10 月24 日，以華爾街股市大爆跌為開端，世界經濟危機爆發。日本經濟遭受了嚴重的打擊，銷售停滯，庫存積壓，松下也面臨著開創以來最大的一次考驗。
松下電器的事業使命
每年的創業紀念日松下幸之助都會朗讀
即便如此，松下幸之助也未採取裁員減薪的策略，在他眼裡，所有的不景氣都是人為因素，還應繼續堅守「以人為本，齊心協力」的經營信條。松下幸之助採取了「生產減半，不裁員不減薪，取消假期，全力銷售」的策略，僅過了兩個月，松下不僅徹底出清了庫存，更呈現了與當時日本經濟全面蕭條不符的全負荷生產盛況。
78歲的松下幸之助，在京都真真庵散步
松下幸之助一直都堅信人性論，即「人可稱之為萬物之王的崇高而偉大的存在」，用心經營，只有人可以做到。所以他一直在公司推崇要運用「公正之心」「素直之心」（率真，真誠之心）來發揮自身作用的重要責任。
松下幸之助的題字
這一點，曾擔任松下第四代社長，現為松下顧問的谷井昭雄深有感觸。
「好的產品從開發到銷售，最終轉化成公司的利潤，其核心既不是技術也不是機器，而是人。作為公司領導者的工作就是給予員工最大的尊重，並最大限度地創造出使員工能力得以發揮的環境。那麼在這裡工作的人，就不會認為工作只是為了掙錢，他們會共享松下精神，把為社會做出貢獻作為自己工作的動力。」
接受採訪的谷井昭雄，拿出鄧小平題詞「中日友好，前程似錦」
「把上司當客戶，把產品當女兒」
「自己的職業當做一個企業來經營，若懷揣著這樣的想法，那每個人就不會把工資只看成所得的收入，而是當做對自己勤勉努力的回報。如果說員工是獨立公司的社長，那麼他的工作夥伴和上司都變成了惠顧的客戶，只有像誠心誠意地打動客人那樣向同事和上司提建議，才會被積極採納，工作也會蒸蒸日上。」
這也是松下幸之助將公司進行事業部改革的原因之一。
1964年7月，「全國銷售公司與代理店長懇談會」舉行
另外，松下幸之助還會把生產的商品，比作一名父親的女兒。商品售出一件，就是嫁出一位女兒，顧客就是女兒的婆家。這樣一想，就會時刻關心售出的商品是否會被當作掌上明珠來善待。
為領導者
「一個公司的領導者除了具備對社會潮流與發展方向的敏銳的感知力，還需要有虛心學習並與自身特色相融合的大智慧。」
松下幸之助初次前往美國考察
在那個遍地抄襲的年代，松下是日本第一個專門開設「產業設計科」的企業，這源於松下幸之助1951年到美國的考察。他發現美國產品注重設計，儘管製造原理無異，但外表時尚的電器常常能賣出更高的價格，銷量也更好。
松下生產的第一款電風扇就具備了風向的自由轉
「所有問題，他首先都從自己身上找原因，即便是教導下面的人也是如此。」
1956 年，松下生產的燈泡在銷售店中不是很受歡迎，松下幸之助對燈泡事業部的部長說：「要不停地生產燈泡，讓燈泡在事業部面前堆積如山，這樣才能讓你不分晝夜地思考如何將燈泡賣出去。」負責銷售的事業部長頓悟，就算把責任推卸給他人，產品依舊賣不出去，責任還是在自己身上。
「不打擾」
1978 年，松下幸之助在接受《中日新聞》採訪時說。
「企業的根基在於人，人本身如果是有能力工作的，那就不要去幹擾他，這就是最佳的用人之道。」
為員工創辦學校
從1922 年在大開町建立第一家總部和工廠開始，松下幸之助就夢想著建立一所在生產物品的同時又可以進行教育的工廠學校。在松下幸之助看來，培養人才是公司的責任與義務。
「培養一個人擁有正確的價值觀很難，但可以培養員工樹立正確價值觀的意識，讓他們自行學習。同時也要培養員工獨立思考的能力和接受他人意見的心胸，這也有助於做出正確的判斷。」
店員培訓所招募學生海報
在遷入門真地區時，他建立了店員培訓所，於1934 年4 月正式開校。該培訓所以小學畢業的員工為對象，採用三年制教育，達到舊制中學5 年制商業、工業課程相同程度的學歷水平，同時加上人格修養教育，要求學員在畢業時就能夠進行實際業務工作。1935 年12 月，更名為職員培訓所，1936 年5 月，又增設了工人培訓所。
這樣的人才培養一直流傳至今。
橫尾定顯在松下工作了整整30年，現在作為松下電器派駐中國總部董事長的他，說松下最厲害的地方之一就是對人才的培養。
橫尾定顯
企業的普世價值觀
1970年世博會，松下和每日新聞共同在大阪城地下埋入了總重達1.74噸的容器「時間艙」，一共兩個，其中放入了來自社會、文化、藝術、自然、科技等不同領域，作為20 世紀現代文明的標誌性代表物，其中不僅有植物種子和布匹材料，還有能代表當時最先進技術的產品，松下的電視機和鐵鍋就包含在內。
他們計劃在5000 年後再將這個「時間艙」打開，送給6970年的人類。
1970 年，日本主辦世界博覽會，松下幸之助為「松下館」剪彩
1970年，埋入大阪城地底的「時間艙」
為了達成「自來水哲學」中的使命，松下幸之助制定了一個250年計劃，建設期10 年，活動期10 年，貢獻期5 年。以25年為一個周期，反覆10 次，以求最終實現產業對世界發展的終極貢獻。這一年被稱為「知命」之年，每年的5 月5 日也被定為了松下創業紀念日。
「人的生命有限，25 年就是一個階段，一輩人實現不了的事業，就用10 代人的努力去實現。那麼250 年後應該就會有一個答案。」
這一年的松下幸之助，正值而立剛過。
PHP研究所
1946年11月3日，松下幸之助建立了PHP研究所，那時的日本因戰敗陷入了嚴重的餓國家危機，人們的禮儀制度和社會秩序都在變得越來越壞。PHP，即「Peace and Happiness through Prosperity」
只有滿足了社會物質和人們精神的雙重繁榮，才能實現真正的和平和幸福。
PHP 研究所京都總部內部圖
PHP研究所，這是他思考何謂人、何謂人世，思考著人類社會的意義，思考著各種求本溯源的最後答案。它主要圍繞著研究、出版、研修和社會活動等各個領域展開，目的就是用盡一切方法達成理念。
PHP研究所
如今的PHP研究所，除了自身的PHP雜誌之外，還出版各種領域的書籍。更有PHP 書友會、PHP 研討會，以及國家政策研究及提案機構「思考世界的京都座談會」等多樣化的活動。松下幸之助的自傳《開拓之路》也是從這裡問世，至今的銷量已經超過了520萬冊。
PHP 創刊號
精神的延續
1989年，松下幸之助去世，享年95歲，他用了70多年將松下發展成日本電器製造和發展的龐大王國，但在進入21 世紀，日本消費電子行業整體狀況有所下滑。
當時松下在中小型電視上使用液晶，在大型屏幕上使用等離子。為了大力推進大畫面化，松下對等離子進行了大規模的投資，並在2005 年後，在兵庫縣尼崎市相繼建設了工廠。雖然擁有最先進的等離子技術，但隨著液晶電視大型化極速發展以及2008 年經濟危機爆發，松下在全球市場面臨著嚴苛的價格競爭。
不僅僅是松下，日立、NEC、索尼等日本綜合電子企業都或多或少地遭遇了經營危機。在2012 年至2013 年間，松下在出現了60年不遇的巨大虧損，年度虧損額高達7000億日元以上。那時B2B、B2C迅速發展，但松下依舊維持著之前的運營模式和銷售鏈，這樣的狀況持續到津賀一宏上臺。
津賀一宏，Panasonic Corporation 代表取締役社長、
社長執行董事、CEO
如今的松下，除了完全退出等離子電視事業，還從曾經的以家電是為主，變為在汽車、電子元件、住宅和B2B等重點事業領域加快發展，家電、住宅、車載和B2B成了松下新的事業劃分。
同時也從完全靠自己的力量去研發、生產、銷售這種單一模式，向與國內其他廠家、其他國家的企業謀求共同合作，各自拿出最尖端的技術，以自身的優勢，合作去開拓更大的市場。
2017年，松下全年銷售額共73437億日元，在中國的銷售額佔全球的11%，日本本土則為50%。
同年在美國舉辦的 CES（ 國際消費類電子產品展覽會）上，松下通過「智能出行」（Smart Mobility）、「智能娛樂」（Smart Entertainment）、「智能家居」（SmartHome）三個場景，展示了松下與合作夥伴共同打造的未來街市，呈現未來生活。
自動駕駛的車內空間
交互式廚房
「PANASKY」是一款松下專為航空旅客推出的娛樂應用程式
9 月，松下參加了在德國柏林召開的IFA( 國際電子消費品展覽會)，以「A Better Life, A BetterWorld」為主題，向大眾展示能夠打造並實現人們「令人憧憬的生活」的AV 機器、家電、美容器等多種商品。
蛋型桌面夥伴機器人
飛機頭等艙概念展示
「正如松下幸之助社長曾經制定的那樣，經營理念的中心思想是人，一切都靠人，人的意識，人的行動力，人的目的等。松下的事業是讓普通人的生活變得更好，由此來達到世界的繁榮，為人類的幸福做貢獻。」
津賀一宏說，無論是傳承的精神還是經營理念，松下從未變過，而今後也將繼承下去。
接受採訪的津賀一宏
松下何以不朽？
在松下百年之際，我們帶著「松下何以不朽？」這個問題去到了松下，從產品到站在產品背後的人，從如今的發展到過去的百年坎坷，我們分別對社長和各事業部部長，已經曾經為松下奮鬥和拼搏過的前社長進行了採訪。
在不斷的追問的同時，我們也被不斷的震撼和感動，中國和松下結緣的際遇、松下和奧運結緣的際遇，以及松下始終在傳承的企業文化，這些都成了松下不朽的歷史。
松下，其實比我們想像得還要強大。
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