那些被優化的人驚訝地發現，人生的中年撞上了公司的中年，自己不再被網際網路需要了。
《財經》記者 黎詩韻 | 文
宋瑋 | 編輯
隨著騰訊、百度、京東的「末位淘汰」、 「幹部年輕化」運動，一批職場中年人被「優化」了。
他們的年齡在35-50歲之間，他們看上去依然容貌年輕、身強力壯，但在公司很多90後眼裡，他們已經算「中年人」了。
這批中年人不受歡迎的程度在過去是罕見的。一位34歲的騰訊高級產品經理說，她在2011年進入騰訊時，面試她的GM（總經理）就說，騰訊要對中層動刀，但過去了八年，這把刀才落下來。
他們開始被認為「霸佔」管理崗多年、業務不精又擅長辦公室政治。對於騰訊，很難講是組織架構調整影響了這群人，還是他們構成了這輪調整的原因。對於京東，情況緩和得多，更多是出於縮減成本和提高組織活性的原因，一些高管被動離開了。
某種意義上，這是中國網際網路大公司經歷二十年發展的第一次大規模收縮。在網際網路紅利漸頹、增長變緩的背景下，大公司和早年加入公司的年輕人一起邁入了中年。組織問題開始浮出水面。
和下崗工人不一樣，這些被優化的員工中許多人已經實現了財務的富足，不再為具體的生活壓力擔憂。所以有人會認為「他們完全沒有什麼好同情的」。
網際網路是一個天才效應特別明顯的行業，也是一個特別殘酷的行業。年輕時他們為所在公司的使命而奮鬥，而人到中年，他們突然發現公司不再需要「純管理人才」了，他們個人的meaning開始變得模糊，似乎失去了前進的方向和動力。
中國最頂尖網際網路公司的光環和薪水，很多人奮力要實現的人生樣本，在一瞬間戛然而止。
「HR找我談話了，」一位騰訊總監給朋友發消息，「我降了兩級，不當leader了。」這位總監不過30來歲。來自朋友的反饋不是安慰，而是調侃——「這是公司大勢所趨，你以為能上能下是開玩笑的？」
此前公司沒這麼做過。騰訊很早就引入了針對各層級員工的末位10%淘汰機制，但至少就管理層而言，這一政策並未真正落實。很多人並沒當回事。
自去年9月30日，騰訊進行史上第三次組織架構調整，末位淘汰制度被重新強調。11月，騰訊總裁劉熾平說，接下來一年內，有10%不再勝任的管理幹部要退。「尤其在中幹這個領域，我們幾個月之內很快地會完成10%的目標。」
騰訊的管理層分為高層、中幹和基幹，高層為總辦、VP級，中幹為總經理、副總經理、助理總經理級，基幹包括總監、組長級等。騰訊總辦共14人，各BG的VP20多人，這些算公司級領導。各部門中幹，在200人左右，屬於中層領導。基層管理幹部，管理的團隊大一點的是總監，小一點的則為組長。
馬化騰曾向總辦同事提問，「騰訊一兩千個總監級幹部裡，30歲以下的有多少？」答案是不到十人。
「很多人以為』能上能下』只是別人的事，等真正輪到自己頭上時，發現公司這回是玩真的了。」上述騰訊前總監稱。
「突然」、「不適應」是很多員工提及這一調整會說到的詞語。對於京東管理層Crystal來說也是這樣，今年2月——就在騰訊提及時間過去不久，京東也表示要對10%副總裁級別以上的高管進行優化。
Crystal說，京東高管基本在P10以上，35至40歲之間。「京東幾乎不裁員，如果你做得不好，就把你換到另外一個地方去。」
「老劉對自己招進來的人和為京東出過力的人是比較寬厚的，你只要不太過分，實在不行我把你換個崗位。」Crystal說。
一位騰訊前HR這樣來解釋騰訊的寬容， 「太nice了。」比如一位騰訊早期運營商業務的負責人，會由於原來BG萎縮，轉去別的BG做行政甚至HR。
「這是兩個完全不一樣的能力素質模型。但他們會說那沒關係，我給你機會。給他找一個坑養起來了。」上述騰訊前HR說。
「環境好，自然會寬容一些，但是今年大家壓力都很大，不開刀怎麼辦呢？」Crystal說。
中國的網際網路大公司百度、阿里、騰訊等至今已發展近20年，不少受訪者認為，這是一個產品輪替的周期。在更年輕的頭條、滴滴、快手衝擊下，網際網路大公司面臨更多危機。或許沒有力氣向以前一樣承載所有人前進，必須得剝落一部分人。
Crystal說，離開的人首先是價值觀不匹配，其次才是業務能力跟不上，「價值觀這種東西其實就是在一起做事的人一個共同的想法和信仰。」她說，方法論只是達到目的的手段，該怎麼樣老闆心裡是有數的。
價值觀的考核在這次大規模調整中被強調，價值觀考核和工作能力考核往往五五開。如今價值觀體系也在騰訊、京東這輪調整中顯現出來。
不同於管理層的明面考核，在基層員工中騰訊通過收緊政策清理了一批人。
「比如申報早班（7點上班）有50塊補助，夜班是150塊，這些人凌晨5點開始工作，一直申請夜班，這次被勸退了。」他說，該部門陸陸續續通過各種方式把員工從400多人減到了300多人，headcount也卡死了，只出不進。
「如果加班費這事都能開人，那這個部門一半以上的人都要被開掉。」他說。
一位騰訊中層對《財經》記者表示，騰訊求穩，很少空降幹部，大多數管理層都是內部提拔的。他們大學畢業，零幾年開始就進入騰訊，十幾年中，見證騰訊由一家不知名的即時通訊公司成長為中國前兩大網際網路巨頭之一，並享受了這一紅利帶來的名望及財富。
不少人提到中基層幹部的散漫，這或許與年齡、或者位置太舒服有關，「都是有能力的，只不過是長期的養尊處優，沒有動力，沒有拼勁，喪失了對成功的渴望。」 在騰訊工作十年以上的總監陳銳評價。
一位騰訊體育的資深員工對《財經》說，他看著騰訊在一步步擴張業務的過程中，新上任的領導把舊領導的部下一個個幹掉，前者有時候會對ppt、朋友圈格外在意。
某次，他與新領導溝通一個活動，對方只強調「你弄了我好發朋友圈」，後來領導給一位人脈精通的秘書發紅包，讓其幫忙轉發朋友圈。
上述騰訊體育的資深員工說，新領導提拔了原來的手下當組長。有一次組長去NBA現場指導工作，看到球員投了三分球，轉頭問身邊的人為什麼不是四分球，有沒有四分線，「不懂業務到這個程度。」上述員工很不解。後來那個組裡7、8個人走得只剩下1個人了。
陳銳是一位在騰訊工作十年以上的員工，他看到一些卡在中層的領導，「你拍著桌子罵他，他們也不願意做一些決策和決定。」他認為這種不作為非常普遍，「領導工作投入度之低，使得某一個業務還沒到拼資源、拼內勁的時候就已經敗了。」
《財經》採訪的幾乎所有員工，從中幹級別的總經理、工作超10年的基礎管理層、升到最高等級的基礎員工、再到公司HR……都盼望這群人離開。很難講是他們構成了組織的難題，還是組織帶來了他們的問題，又或者說兩者互為因果。
在原京東集團副總裁、京東金融前HRVP唐智暉看來，在任何時代，組織進化、幹部年輕化都有助於保持企業活力。
在從人性上來講，每個人都有舒適區和懈怠期，成長型思維的人從來不會老去， 「 企業要創造一個讓停止成長的固定型思維人群無法停留的生態環境和組織機制，去激活它，讓成長型思維的人才如魚得水，人才配置自然流動，這就是未來的組織形態：刻意成長型組織（DDO組織）。」
有報導顯示，矽谷也在倡導年輕化。據美國知名調查機構 PayScale 數據顯示，在矽谷的公司中，蘋果員工的平均年齡是 31 歲，Google 和特斯拉是 30 歲，Facebook 和 LinkedIn 是 29 歲。
管理層的年輕度反映了組織的活性。最近五年，阿里進行了十多次組織架構調整，小調整更是不計其數，每次都與人才戰略相關。據阿里財報，截止2018年9月份，阿里資深總監以上的核心管理人員中，「80後」佔到14%；管理幹部和技術骨幹中，「80後」已經佔到80%，「90後」管理者已超過1400人，佔管理者總數的5%。
優勝劣汰在阿里來得更早、更明顯。阿里內部實行「2-7-1」績效淘汰制度，阿里很少降職，只辭退。優質、普通、淘汰或準備淘汰員工分別佔20%、70%、 10%，對應考核3.75及以上為優秀，3.5為及格，3.25為不合格。如果員工拿到一次3.25，則意味著拿不到年終獎，進入3-6個月的調整期。如果兩次，會直接辭退。
為了不被優化，很多人都會非常努力。「這是一種強烈的欲望，人們容易缺失安全感，更容易像抓住一根救命稻草一樣抓住某種信仰。」 在這裡沒有男女之分，要像男人一樣打仗。螞蟻金服前員工Kelly說。
她看到有位女同事入職第一天還很端莊，幾個月過去前面的頭髮掉得沒多少了。「姿態優雅是不存在的，焦慮是普遍的情緒。」Kelly的小孩只有幾個月大，每天出門工作前，孩子都在睡覺。晚上回到家，孩子還在睡覺，「照顧孩子是不可能的。」
Kelly說，阿里人身上寫滿了求生欲，但2019年之前，這種求生欲她很少在其他同年齡的網際網路公司身上看到。
那些經歷調整的人有幾個選擇，被HR約談後，他們可以選擇離開，或者降職留下，更高級別的元老可以轉任顧問。
外部世界比他們想像的要殘酷得多，高端獵頭靜怡說，她不久前收到過不少大公司出來的人的簡歷，但她「看都沒看」，「這是浪費時間，我的客戶為什麼會接受一個被淘汰的人？」
Kelly說，很多管理者的能力都是為了適應這家公司，沒有普適性，一旦離開了平臺，就什麼都不是。
「平臺缺少了你，馬上能找到一個人填補上去，而你一旦離開了平臺，就會發現很難再複製以往的成功。」獵頭Mark說。
一位離開的騰訊員工曾寫文，描述員工如何成為了大公司的螺絲釘——每個人手上分到一小塊工作，不斷地重複著這個工作，成為這個小模塊的「專家」。
「負責個性化皮膚的，可能幾年內都在鑽研怎麼把更多皮膚賣出去；寫文案的，長年累月地追著微博熱點寫文章；做渠道運營的，風雨無阻地盯著各個渠道把自己的廣告上線……」
每個產品經理電腦上都躺著十幾份寫好的需求文檔，在等候著漫長的項目排期，等排期終於到的時候，有的需求已經不再適用。而能夠安心寫代碼、寫需求的時間，算下來可能沒有20%。「但工作還是要完成的，於是就只好加班加班，成為了網際網路行業的一大特色。」上述員工說。
網際網路大公司裡，HR在設計個人發展體系的時候，給每個人都提供了兩種路徑，一個是專業能力晉級，一個是管理職能晉升。
在專業能力通道上，一步步成為高級產品經理、高級工程師，專家。在管理通道上，就是組長、總監、中乾等。但目前看來，管理經驗和基層工作替代性高，只有技術骨幹人到中年才有一定安全感。
有獵頭介紹，市場上最吃香的恰恰是85年左右的核心技術負責人，這些人是公司運轉的關鍵零部件，也是獵頭最想挖、最難挖的「好人」。
獵頭名單上第二吃香的是畢業沒幾年的90後，這些人性價比高，是幹活的主力。不過90后里也要分類，女生沒結婚前和男生公平競爭，一旦結了婚競爭力急劇下降。
最尷尬的是35歲以上、退出技術一線的管理人員，「管理人員哪裡都不缺，缺的永遠是真正幹活的」。這與被優化人的窘境反向契合。
離開阿里之後，張偉最直接的感受是，「離開平臺什麼都沒了。」他40來歲，去找工作，對方說，「你很厲害，但你不是我想要的。」
離開後不久，張偉看到他以前在中興同事跳樓的新聞。那位員工是從26樓跳下來，墜落在了遮雨棚裡，那是他過去和同事吃完飯常發呆的地方。更讓他驚心的是，他和那位同事一樣，有兩個孩子、要還兩套房貸。「他的焦慮再次降臨在我身上。」
張偉反思自己沒有利用好大公司的資源，只是做了手裡的工作，「要把企業的厲害轉變成自己的生產力。」他說。每次見到年輕的學弟學妹，他都要勸告對方，千萬不要把公司工作當作自己的一切。
網際網路巨頭公司某事業群的總經理級別中幹對《財經》記者表示，他時常奉勸手下員工抓緊一切時間去學專業之外的東西，無論是學任何東西，外語、茶藝、咖啡都好。
「如果說我們做錯了什麼，就是把對內管理當成了我們最主要的工作。」一位大廠前員工說，「我們一直知道公司的mission（使命）和meaning是什麼，但離開之後，我們開始困惑，我們個人的meaning到底是什麼？」
被優化的張偉今年回了趟家鄉，遇見了在政府部門工作的朋友，朋友今年也38歲了，春風得意，公務員朋友說這個年紀正是他事業的起步期。「但對我來說，人生已經是下坡路了。」張偉說。
（應採訪者要求，陳銳、張偉皆為化名）
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責編 | 蘇月 yuesu@caijing.com.cn
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