財經決策第一號：ENNweekly（«長按可複製）
文/《財經國家周刊》記者 王亭亭
摘要：金融與科技深度融合已是大勢所趨，傳統銀行如何應對這一浪潮？
銀行系金融科技子公司相繼入場，「銀行+科技」又掀浪潮。
5月25日，中國民生銀行發起設立金融科技子公司——民生科技有限公司（下稱「民生科技」），註冊資本2億元，由民生置業有限公司全資認繳。這是繼建設銀行、興業銀行、平安銀行、招商銀行、光大銀行之後成立的第6家銀行系金融科技子公司。
安永發布《中國上市銀行2017年回顧及未來展望》指出，金融與科技已不僅是技術層面的合作，更體現為思維、理念、業務模式、管理模式等全方位的深度融合。
設立金融科技子公司，成為傳統銀行擁抱科技浪潮的一大舉措。近期的另一大探索，則是傳統金融機構與科技新貴的牽手，例如五大行和BATJ、蘇寧的戰略合作，以及中小銀行聯手外部科技公司。
對傳統銀行而言，這兩條路都並非坦途。要走下去都勢必要解決以下核心問題：傳統金融與科技兩種基因真能解除排異？銀行的科技之路到底怎麼走？銀行系金科子公司與第三方科技賦能機構又將有怎樣的競合關係？
科技化大浪在前，傳統銀行任何一拍慢了都或導致永遠的落後。「從會計電算化、金融電子化、網絡化、信息化到如今的金融科技，科技對金融的影響正由表及裡，由淺入深。」中國民生銀行信息科技部總經理，民生科技執行董事、總經理牛新莊對《財經國家周刊》記者說，「下一步將用雲計算、大數據、區塊鏈、物聯網等手段，深刻改變銀行端到端的核心業務流程。」
因此諸多銀行近年來轉型動作不斷：牽手網際網路巨頭、加大科技投入、技術團隊市場化運作等等。其中，招商銀行甚至表示將在機制體制、基礎設施、業務與IT融合、人才結構上全方位對標金融科技公司。
但真正要「革自己的命」難度可想而知。在銀行內部，這可能是一大批部門或並或撤、一大批員工或轉或裁、一大批客戶或遷移或丟失。更關鍵的是無論採用何種手段，是牽手、砸錢還是所謂重構，科技於銀行尤其中小銀行而言始終「隔行如隔山」。
「一定要有清醒的心態，勇於突破，對困難和挑戰有足夠的預判。」牛新莊說。最終的大方向，很可能是金融機構圍繞自身搭建起一個內外部協作的科技「生態圈」。
相比於銀行外部的賦能機構，那些「控能」機構實際上是在將大量風險不斷集中於自己身上，因此更加需要外力來強化風控水平，更加需要與外部賦能機構搭建起良性生態圈。賦能機構應把握好業務邊界，堅守賦能的本質，協助金融機構培養起必要的科技能力，做到「賦能不控能」。
子公司單幹
除民生科技之外，早前已有5家銀行系金融科技子公司先後落地。從時間軸上看，這股浪潮從2015年下半年湧現。
2015年11月，平安集團成立平安金融壹帳通，為中小金融機構提供金融科技服務與技術輸出，其前身為2011年成立的深圳平安金融科技諮詢有限公司。同年12月，興業銀行與高偉達軟體公司、深圳市金證科技公司、福建新大陸雲商共同設立興業數字金融服務股份有限公司（下稱「興業數金」）。僅過了兩個月，作為招商銀行的全資子公司，招銀雲創開始提供一系列金融雲計算服務。接下來入場的還有光大科技有限公司，專司光大集團下屬機構的科技創新；2018年4月，建設銀行也成立建信金融科技有限公司。
「成立金科子公司已成趨勢，但最終能否做成，不僅取決於各自成立時的初心和訴求，也視乎各家銀行決策層的勇氣、魄力和決心。」牛新莊說。
在他看來，各家初衷雖有不同，但不外乎三點——
其一，銀行有限的科技資源供給與日益增長的業務需求之間的矛盾；其二，銀行傳統、固化的體制機制致使其「魚和熊掌不可兼得」，即繁冗的合規流程與市場對科技高效滲透的要求基本只可求其一；其三，缺乏適宜市場形勢的有效的人才引進和激勵機制。
這些問題並非銀行個別部門憑一己之力就能解決，「因此技術部門市場化運作是大型銀行深改的趨勢，其捷徑便是另設金科子公司。」交通銀行金融研究中心研究專員張哲宇認為。
銀行決策層的初衷不同，金科子公司的使命也必然不同。「成立金科子公司前，銀行最重要的是明確其目標客戶、產品類別及自身核心競爭力。」一位提供金融科技服務的創業者對《財經國家周刊》記者說，前述6家金科子公司也延續了這一做法。
例如，興業數金主打雲化整個基礎IT架構，向集團內部及中小銀行提供服務；建信金融科技則主營軟體科技、平臺經營及金融信息服務，服務本集團及所屬子公司，同時開展科技創新能力輸出。
牛新莊說，「成立金科子公司不能跟風，要量力而為。」他計劃帶領民生科技在未來三年內組建一支3000人的技術團隊，並盡力為技術人員爭取股權獎勵，先做好主營業務，向內服務集團，之後再向外尋求技術輸出，最後再切入金融場景。「未來還道阻且長。」
外部賦能進行時
與網際網路系科技公司牽手尋求賦能，也已成為銀行在另設金科公司之外的又一個「科技選項」，具體有兩種方式——
一是展開戰略合作，尋求技術融合與提升。例如去年國有五大行分別與BATJ、蘇寧等「聯姻」，將兩者的應用場景與技術優勢相結合，加速科技轉型。「但此類合作難有實質落地。」一銀行業資深人士對記者說，「雙方都不可能為『一紙協議』而進行戰略轉向。」
牛新莊亦認為，僅寄希望於戰略合作的結果可能是浮於表面，「雙方勇於資本合作和具備共同的利益訴求，才是達成深度合作的必要條件。」
例如，中信銀行和百度公司合作成立的百信銀行，系國內首家獨立法人形式的直銷銀行，註冊資本為20億元，中信銀行和百度分別佔股70%、30%。「因有資本的融入，這種合作模式較普通的戰略合作要深入得多。」再例如，為協同構建「科技+金融」新生態，民生銀行與華為公司於4月25日成立了聯合創新實驗室，「雙方在技術、場景等方面各取所需，因而容易一拍即合。」
二是與體量不及BATJ的一批外部賦能機構合作，加速科技滲透。此類合作以中小銀行居多。
所謂賦能機構，即藉助雲計算、大數據、區塊鏈和人工智慧等技術優勢，協助金融機構提升業務效率、降低運營成本的科技機構，更類似此前承擔銀行科技外包業務的供應商。
大致可分為兩類，一類是「縱向賦能系」，即如同盾、科藍等提供某個細分、專業領域技術解決能力的科技公司；另一類是「橫向賦能系」，即協助金融機構消化業務流程始末的多樣性和複雜性、提供整體解決方案的科技公司，例如PINTEC品鈦。
「兩類並非完全意義上的競爭對手。」PINTEC品鈦創始人兼CEO魏偉說，「『橫向』服務鏈條上，數據公司、流量公司這類『縱向』角色也是重要環節，有時需要彼此合作。」
在他看來，不同於以往的銀行科技業務外包市場，基於人工智慧、區塊鏈、雲計算等高新科技的服務市場剛剛形成，這類旨在為中小銀行提供解決方案的合作方式，由於嵌入緊密，一部分機構與銀行合作後的證偽周期也相對較長，需要市場給予更多的耐心。
短板和風險
這兩種選擇，各有短板。
「銀行系金科公司，大部分是做不大的。」牛新莊表示，各家金科子公司雖謀求差異化定位並擁有雄厚的資金背景，也無法迴避一系列「原生」難題。
一方面，金科子公司雖獨立於銀行體制外進行市場化運行，但成立初期要先服務集團內部，待實力壯大之後再尋求技術輸出。在「向內」服務時必將面臨與財務部門的各種複雜交接，並首次獨立與法規、品牌、人力等各個部門之間反覆進行溝通。「這些都要在短時間內儘快理順。」牛新莊說，但知易行難，因為銀行體制相對傳統，需要付出很高的溝通成本。
對外還要應對激烈的同業競爭，這更是對其軟硬實力的巨大考驗。例如，大量網貸平臺、支付公司均宣布轉型金融科技，其中不乏趣店、樂信、拍拍貸等上市公司；BATJ也開始弱化自身金融屬性，強調科技能力輸出；此外還有眾多如雨後春筍般出現的人工智慧、區塊鏈公司相繼湧現，這些都將成為銀行科技之路上的競跑者。
不過中國社科院金融所銀行研究室主任曾剛有不同看法，他認為銀行系與網際網路系的金融科技公司短時間內不太會正面交鋒。前者最大的優勢在於核心業務系統方面，更具專業能力也更懂監管規則，而後者更具技術和場景優勢。
牛新莊也認可這種判斷，他說，網際網路系中除去BATJ，大量是草根的初創企業，基因、文化、體制決定了其與銀行系金科子公司的起跑線水平迥異。「但銀行系究竟能走多遠，很大程度上還取決於銀行決策層能給予多大生存空間。」
對大型銀行而言，設立金科子公司幾乎是必選項。「網際網路企業的技術優勢並不能彌補其技術缺失。」張哲宇認為，大型銀行要考慮信息安全和核心技術話語權等因素，並不完全適合與外部網際網路企業進行深度技術合作與數據共享，主要還得靠自己。
而那些尋求外部科技助推力的銀行，還要看自身的資源稟賦。對中小銀行而言，在利率市場化、資管新規、新金融機構的衝擊之下，「要麼無視大趨勢，埋頭於自身傳統業務；要麼在對自身要求和外部機構的可持續性、合規性等進行充分考量後，選擇自行研發或尋求外力。」魏偉說。
對監管而言，這兩種操作都有潛在風險。例如數據隱私保護、貸款追責管理等新問題將深刻改變銀行的內部結構和運營方式，致使監管規則也須順勢而變。無論是銀行系還是其他金科公司，目前很大部分還暫時未被納入監管框架，無明確監管權責歸屬。
責任編輯：王婷、楊萌
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