傳統商超不行了，早就不是什麼新鮮話題，但家樂福「賤賣」給了蘇寧，還是引起了不少懷舊者的振動。
如果你是零售業內人士，可能感慨萬千，嘆息幾聲「時代拋棄你，不跟你說再見」。
如果你是個年長些的消費者，可能會覺得有點可惜，但生活好像也沒受什麼影響。
如果是個年輕消費者，可能會問「家樂福是誰」，感覺已經幾百年沒去了。
而如果你是個供應商，可能會爽的只掐自己大腿，不讓自己樂出聲，畢竟自己還有貨款壓在他們那裡。
國內零售業的繁榮和墮落都是從大賣場崛起開始的。
從物質短缺時代過來的中國老百姓，對「趕集」有著天然的熱愛。上萬種產品、「隨便拿跟不要錢似的」開放貨架、乾淨整潔的環境、講究的燈光、適宜的溫度，還有直接開到你小區的免費班車，大賣場第一次讓中國消費者有了「當上帝」的感覺。
於是，受夠了傳統百貨的呆板和冰冷，已經兜裡有錢的消費者潮水般湧入大賣場，一時間「鑼鼓喧天、鞭炮齊鳴、紅旗招展、人山人海」。
有個段子：一個人在乘電梯時跑步，等電梯到達了十樓，他覺得自己是跑步跑上來的。
當時的大賣場普遍有這樣的錯覺，其實支持零售業快速發展的電梯是快速發展的中國經濟、收入提高的老百姓和當時亟需改變的零售業態。
錯覺導致幻覺，幻覺導致墮落，而第一個墮落的就是家樂福。
家樂福首先採用了收取通道費、壓供應商貨款，賺取後臺利潤，從而低成本快速擴張的模式（註：這個模式不是國外帶來的，而是專為中國寶寶研製）。在那個跑馬圈地的年代，打著「現代終端」旗號的家樂福獲得了很多地方政府的支持，快速做大。
在我們這個市場，所有急功近利的事物都有肥沃的生長土壤，家樂福成了全國賣場超市的學習標杆，幾乎橫掃了所有商超系統。
於是，大型零售商全部變成平臺商，賣不賣貨管我鳥事，我收的是買路錢，進場費、條碼費、店慶費、海報費、配送費、促銷管理費、特殊陳列費、新店開張費、老店裝修費……各種費用，只有你想不到，沒有我收不到。
壓榨供應商的「壞孩子遊戲」成了各個零售商的主業，而零售的本來職能被他們順理成章的轉嫁給了供應商。
這個錢掙得看似又光鮮又穩當，實則是很low很短視的行為。
零售商可不可以「壓榨」供應商？當然可以！看看波特老先生的五力模型，對上下遊的議價能力本來就是競爭能力的重要部分。店大欺客客大欺店本來就是市場法則。
但「壓榨」合作夥伴也是有講究的，它應該以提供價值為前提，以核心競爭力作為主要議價工具，靠談判技巧和忽悠是低端行為。
家樂福們能夠壓榨供應商，依靠的是流量，是對周圍商圈居民的輻射力。但這個流量是你的嗎？換成家樂祿、家樂壽是不是一樣？
流量依託的是地段，哪怕最初的流量是你帶來的，而這個地段，樓房是業主的、地皮是全民所有制。你想做平臺商，其實是別人的平臺，到最後你也是個唱戲的，充其量是個狐假虎威的二房東。
大賣場收「買路錢」而撇棄零售職能的行為，是當前零售行業「零售主體缺位」的源頭，這也直接導致了我們市場上的流通效率的低下。
美國市場消費品的流通費用率為37%-39%，日本為35%-39%，義大利為27%-35%，而我們是多少呢？國內沒有準確的數據統計，我們大概估算一下。
通常一個有一定品牌影響力消費品，出廠價會定到零售價的5—7折，還要留出一大塊應對商超的各種費用，以及針對經銷商的支持，這樣算下來，能夠保持相當於3-5折就算不錯了。流通費用率50%-70%。這還不包括壓款的財務費用。
而那些缺乏品牌影響力的產品就更慘不忍睹了，兩折三折出貨比比皆是，有的乾脆大包價一折，流通費用率直接幹到90%，就問你服氣不服氣。
這個流通費用率，已經超過九十年代消費品以批發流通為主的時期。從這個角度講，大賣場帶給中國零售的是倒退不是進步，是墮落不是提升。
而零售效率的下降、流通費用率的提升，又直接刺激了電商的高速增長。馬老師說「讓天下沒有難做的生意」，讓大大小小的供應商紛紛叛變，又齊齊湧向了電商。
頭些年，電商增長勢頭迅猛的時候，跟業內人聊起：「為啥中國的電商比國外發展快」，其中說起一個重要原因就是「國外的賣場不收費」。
大賣場們在收「買路費」收到手軟時候，可能沒有想到，他們一邊在閹割自己的核心競爭力，一邊給自己培養掘墓人。
他們忘了，最初來到中國受歡迎，是因為給老百姓提供了不一樣的消費體驗，他們沒有繼續在打造核心競爭力上入手，反倒在收費的路上越走越遠。
家樂福曾自詡為「中國零售業的黃埔軍校」，每聽到這話我都不厚道的發笑。家樂福的收費模式，不但薅了供應商的羊毛，降低了零售業的效率，還洗了中國商超零售業態的腦，讓他們自廢武功，集體走上歪門邪道，以至於政府都三番五次出來喊話，這都好意思吹噓「黃埔軍校」？
家樂福已經易手，但中國零售業的收費模式還沒有改變，「零售主體缺位」的問題還沒有解決。
大型電商平臺的收費已經不遜傳統商超，只是名目換成了坑位費、聚划算、直通車。網上零售商變成了廣告公司+網上房地產商，收的是廣告費和租金，還是美其名曰「平臺」，其實是一個更加巨大的「網上家樂福」。
目前，對於平臺的好消息是，它們對網上的流量有一定的掌控權，不像線下的家樂福們，完全依賴地段。
另外的好消息是，電商平臺自己也在試圖改變「網上家樂福」的模式，所以才有這兩年火熱的「新零售」，雖然概念還不夠準確，實踐也還不夠成功，但能看出他們試圖利用新技術改善消費體驗的努力。
對於供應商和整個零售業的好消息是，網上的流量是更加容易被切割的，不管對手是多麼的無敵寂寞。抖音帶貨是目前全網最大的流量交易紅利，拼多多用了三年的就成長為中國第三大電商平臺，瑞幸咖啡依靠私域流量，以創記錄的速度IPO，估值驚人。
正因如此，供應商在面對平臺商也有了更多底氣。
前段時間，天貓玩「二選一」，格蘭仕敢於用「別玩陰的」直懟，
而政府及時出來站臺無疑讓供應商的腰杆硬了很多，這起了非常好的示範作用。
而讓人驚喜的一個信息，雷軍的商業偶像，美國的costco，號稱「去了之後就不想去另一家」的會員制量販店今年也在上海開業。
當然，costco的會員制也不一定能夠在中國成功。會員制也不是新鮮事物，二十年前的麥德龍剛進中國時，也曾短暫實行過嚴格的會員制，但迅速被家樂福式收費模式湮滅。近些年，阿里跟京東也分別推出付費會員計劃，也還沒取得明顯效果。
但這種以顧客為本，提供更高服務價值，深挖顧客價值的零售理念，這種掌握真正的C端流量，擁有高顧客粘性的零售模式，一定值得絕大部分零售企業借鑑和學習。
傳統的零售平臺如此猙獰，最近幾年跟他們內部的人聊起，他們也是大倒苦水，覺得自己幹的太陽底下最苦逼的行業。
哪怕是頭部的零售大鱷們，普遍營業利潤不足5%，像剛剛「賣身」家樂福，已經連續多年虧損，淨資產都已經成負數了。更絕望的是，趨勢持續走低，找不到增長方向，各種新零售方式一路撲街，成本還越來越高。
回到商業和營銷中最本源的問題——價值。
老苗接觸的企業多是生產企業和經銷商，經常聽他們抱怨平臺的各種「苛捐雜稅」，讓自己無利可圖，我一般的回覆都是：你到底提供了什麼樣的價值？如果你自己無法帶來流量，完全依賴平臺，那它們理應拿去所有的利潤。
這個問題對零售平臺也同樣成立，如果你不能創造顧客價值，你的流量依託的是地段，那麼你如何壓榨供應商，房產商就如何壓榨你。
不能提供真正顧客價值的平臺商必死，真正有生命力的新零售一定是價值零售。
（圖片來自網絡）
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