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聯商網註：2016年7月，聯商網提出新零售，並在10月聯商風雲會上成立新零售顧問團。同日，馬雲提出：「純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。」此言一出，引發行業激烈討論，新零售一詞迅速火爆。那麼，為什麼會出現新零售？如何理解新零售？如何幹好新零售？有哪些做得好的案例？（延伸閱讀：新零售：從死亡谷到超級物種（中篇）；新零售：從死亡谷到超級物種（下篇））
本文對以上三個問題做了思考，文章分為上、中、下三篇。此文為上篇。主要論述：1、為什麼出現新零售？2、什麼是新零售？
「萬物皆有裂痕，那是光照進來的地方。」
--萊昂納德·科恩在《頌歌》裡的吟唱
「悲觀主義的桂冠詩人」、「販賣絕望的雜貨店主」、「憂鬱教父」、「飄泊在現代都市的遊吟詩人」、「加拿大傳奇歌手」萊昂納德·科恩(Leonard Cohen)先生悄悄地走了，但卻留下世界最溫暖人心的詩句，它是傷痕中的痊癒或者黑暗裡的希望？科恩這句歌詞深刻而又令人懷念。
2016年10月，馬雲先生在一場著名的演講中提出：「純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。」此言一出，引發行業激烈討論，很多老總微信上和我聊，我們的電商業務剛有點模樣，怎麼電商時代就要結束了。有的老總憤怒地說：「零售就是零售，哪有什麼新零售和老零售，這是不是老馬的新忽悠?"，這真的是新忽悠嗎?
馬雲先生提出「新零售」這個口號，這是向全球的消費品和零售行業發出了一個重要的信號彈。其實阿里巴巴，從過去連續幾年分別在銀泰百貨、蘇寧家電和三江超市的資本布局，到最近1年緊鑼密鼓推出的零售通、上海金橋盒馬鮮生、成都素型生活集合店等擁抱實體店的多條路徑探索來看，阿里巴巴已經吹響了新零售的衝鋒號。
競爭的本質是效率和成本，老零售傳統的農民種地模式(如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地)的數量型線性增長，已無法持續，只有轉型可以通過商業模式的創新，實現效率型的指數增長，才有活路和成長的空間。
4月下旬，我有機會跟隨正和島商學院東渡日本，近距離研究和學習日本零售業的發展，其間拜訪了永旺、高島屋、滴滴曾派團學習過的MK計程車公司、松下、7-11、羅森、日冷食品集團、HMK濱神物流等知名企業和野村綜合研究所的專家，其中印象最深刻的是7-11。
效率和成本，從企業內求已經非常困難，日本7-11跳出企業內部創新的框框，站在整個便利店產業鏈的上空，從傳統加盟連鎖企業轉型為賦能型共享經濟體，8000人創造了近100億淨利潤，實現了與阿里巴巴比肩的人效。
為什麼會出現新零售？如何理解新零售？如何幹好新零售？今年春節前，阿里研究院的團隊邀請我做了一個下午的交流。後來，3月阿里巴巴研究院發布了新零售的白皮書，阿里認為：「新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態」。大家看了阿里這個定義後，還是有點暈。
希望本文的研究，能夠給各位一些啟發。
導語：
滴滴(共享個人轎車，市值500億美金)、Uber(市值680億美金)、Airbnb(共享個人民居，市值350億美金)、Priceline(共享酒店客房和航空座位，市值900億美金)、Apple app store應用商店(共享全球程式設計師的勞動力，去年銷售規模超過200億美元)、7-11、星巴克、小米之家、匯通達、南極電商、海瀾之家等共享經濟體的典範，通過將個人或企業閒置的資產所有權與經營權兩權的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的資產管理和共享經濟平臺。
7-11是新零售全球的標杆，基本沒有自己的門店，沒有自己的物流，沒有自己的工廠，但打造了史上最強大的產業路由器，將日本本土的1.9萬多家夫妻老婆店和就近的170多個美食工廠，140多個配送中心直接連接起來，通過全眾包和輕資產管理，對內賦權，對外賦能，整體利潤比行業第二名羅森和第三名全家森加起來還要高出很多，創造了全球零售業的奇蹟，庫存周轉天數只有10天，毛利率高達90%，淨利潤率高達20%。
零售商天生就是一個平臺型企業，連接雙邊或多邊市場，新零售是一個從傳統加盟連鎖店進化為賦能型共享經濟體平臺的超級物種，賦能型共享經濟體將成為回報最高的閒置資產管理平臺。
我們發現，從實體經濟，電商經濟走向共享經濟體，在每一個品類上面，至少都會出現1家以上的指數型組織或獨角獸企業，這就是我們說的平臺公司，指數公司和輕資產公司是代表了我們未來組織的一個新的紅利，也代表了我們今天在新零售時代從單一的電商經濟走向共享的全渠道經濟，走向共享經濟的一種新的路徑。
一、為什麼出現新零售？
地球為什麼沒有進入猩猩社會，螞蟻社會，耶路撒冷希伯來大學教授尤瓦爾·赫拉利先生在他著名的《人類簡史》中認為，這一切都是人類認知的改變。
顛覆認知
村莊在人類的初期階段是不存在的，後來，在某個繁星滿天的夜晚，一群野人圍坐在紅彤彤的篝火堆旁，有一個智人講了一個故事，我們要有一個村莊，抵禦野獸的攻擊，人類就進入了一個村莊的時代，農業革命慢慢產生了。
尤瓦爾教授說：「人類社會是構建於虛構的故事之上，整個人類社會的前提是發達的講故事能力。」人類社會繁榮至今，每一次人類的改變都是因為我們的認知發生了重大的改變。從村莊到國家，從小作坊到公司，從金錢到信用，從法律到金融，從諸神到哲學，從公平正義到平等民主，從網際網路到人工智慧，都是人類虛構出來的，但人類共同想像、共同相信的力量，加速人類的進化，並最終造就了人類長期的繁榮。正是人們持續不斷有了這樣或那樣的新認知，全世界互不相識的一群人，從一個山谷裡的簡單合作進入了幾十億人的全球性合作，人類社會進入到一個超大規模的、實時的、連接型消費社會。
電商成為傳統產業
過去二十年，電商不斷在吃掉實體零售的蛋糕，2016年中國網上零售交易規模4.97萬億，佔整個中國社會消費品零售總額的14.95%。中國電商行業兩極分化嚴重，其中90%的電商企業還在掙扎中，阿里巴巴已經壟斷了電商行業的利潤，上一個財年3.6萬人創造了427億人民幣淨利潤。
但電商已成為傳統產業，電子商務在經歷了瘋狂的200%增長之後也開始遇到了天花板，增速已經大大放慢，去年增長率已經下降到29.6%，用戶增長速度也正在逐步下降，移動購物人口的紅利也基本耗盡。電商市場正逐步進入發展成熟期，處於第一梯隊的電商平臺優勢明顯，各主流電商市場份額基本維持穩定，新進入者門檻將非常高。電商戰場已經進入尾聲，各種品類的垂直電商、跨境電商、農村電商、社交電商、微商、網紅電商、直播電商等等也只能插漏補缺，電商進入戰場打掃階段。亞馬遜、阿里巴巴、京東等在全球的電商市場同樣也遇到了增長瓶頸。
實體店仍是主要消費場景
雖然現在的市場發生了巨大的轉變，但我們需要重新認識實體店的價值，實體店仍然佔據中國社會消費品零售總額的85%。實體店仍然有自己獨特的價值，實體店對於消費者來說仍然是線下消費的主要場景，是消費者情感宣洩和情感連接的一個重要消費場景，特別是女性開心了，要逛店；不開心了，更要逛店。
我堅信，1萬年以後，實體店仍然是人類的主要消費場景，是零售企業的生命線和根據地。
得實體店，得天下。實體店也是下一波爭奪的主戰場，將再次成為兵家必爭之地。但未來的實體店不再是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顧客的社交中心和體驗中心。
舊零售的喪鐘為誰而鳴？
究竟是什麼原因導致全球零售業大面積潰敗？無疑，亞馬遜、阿里巴巴和京東等電子商務帝國的崛起是這場革命的重要推手，資本意志驅動的電商公司，供應過剩的實體店，猶如一具具企業殭屍，加速了傳統零售商的毀滅。
全球零售死亡谷的鐘聲已經敲響，過去十年，是實體陣營和電商陣營戰略對抗的十年。過去所謂的Big Box(大賣場，百貨店)遭遇業績和估值雙殺，下跌最為慘烈。沃爾瑪、百思買、梅西百貨、Sears百貨，Target、JCPenney、Nordstrom、Kohls，從電商，O2O到全渠道，艱難奮戰之後，大部分公司的股東價值已經損失慘重：Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%，只有沃爾瑪勉強保住。十年來，電商不斷在蠶食實體店的蛋糕，十年前亞馬遜的市值僅僅175億美元，今天其市值增長超過20倍，截止到昨晚,亞馬遜的股價已經衝破900美元，市值突破4300億美元，已超過這八大零售商總和。
從勢如破竹的C2C、B2C電商到火爆一時的微商，從垂直電商到社交電商，從網紅經濟到直播經濟，從生鮮、汽車、旅遊、餐飲、醫療和家居等食住行的O2O電商到實體店企業的全渠道探索，從熙熙攘攘的街邊服裝小店到金碧輝煌的百貨店，從郊區的購物中心到紐約曼哈頓大道的奢侈品商店，從大賣場到超市， 從數碼到時尚品牌，一批曾經很成功的企業正在消費者的地平線上消失，不少更是瀕臨生死線。
根據聯商網不完全統計，2016年全年，中國在百貨、購物中心以及大型超市業態中，46家公司共關閉了185家門店，其中百貨與購物中心業態關閉56家門店，大型超市業態關閉129家門店，當然實際關店數可能還遠遠不止這些。從全球來看，2016年沃爾瑪在全球範圍關閉了269家門店，2015年樂購在英國關閉了43家門店，2015年家樂福在中國關店超過15家。
根據美國衣服和鞋子銷售聯盟數據看，美國百貨公司的銷售額從2001到2013年之間下滑了35%。梅西百貨2015年關閉了14家門店、2016年又關閉了30家，成立於1893年的Sears百貨在2015年更是關閉了235家門店，國內的萬達百貨也接連關閉了多家門店。
從中國到全球大部分服裝公司的股票跌至多年來的新低，美特斯邦威三年內關店1600家，波司登2015年關店超5000家，2016已關近550家，達芙妮2015年，達芙妮一共關了805家店，2016已關超500家間。拉夫·勞倫也宣布正在關閉第五大道的Polo衫旗艦店，這也只是多個在黃金地段關閉旗艦店的品牌之一。
2017年美國已發生9起零售店破產事件，運動用品零售商Sports Authority和最大連鎖平價鞋店Payless已申請破產保護。過去12個月大量零售商破產讓主要的購物中心出現大量閒置店面等原因，購物中心正在以驚人的速度關閉。
根據瑞士信貸集團分析師Christian Buss分析：「2017年以來美國關閉的店鋪數量，已經超過2008年受美國經濟衰退影響而關閉的店鋪數量。2017年至今，美國已經有2880家零售商鋪關閉，而在2016同一時段有1153家商店關閉。2017年美國大約將有8640家店鋪關閉，這將比2008年的峰值6200家還要多」。
這些數據的背後，代表了一個舊時代的結束。如今，無論是實體店還是電商企業都面臨寒冬：零售戰爭、轉型、關店潮、倒閉潮、裁員潮、資金鍊斷裂，股價暴跌甚至破產等故事正在全球零售業的舞臺上不斷上演。
這個清單現在很長，看來未來可能將更長，新零售正在路上。
二、什麼是新零售？
新零售到底是什麼？想像一下，30年以後、50年以後、100年以後，1萬年以後，那時的新零售是什麼？
新零售是第三次零售革命
4年前，當我寫完《第三次零售革命》書稿的時候，以亞馬遜、阿里巴巴為首的電商浪潮正席捲全球。50多年前，山姆.沃頓先生發動了第一次零售革命，通過全球私人衛星網絡，沃爾瑪將全球的實體店連接起來，完成了零售業連鎖的革命，出現了一個又一個5公裡死亡圈。20多年前，傑夫.貝索斯先生發動了第二次零售革命，通過PC網際網路，亞馬遜將全球的商品連接起來，完成了零售業電商的革命，從圖書、3C、電器到服裝、家居等等，出現了一個又一個品類的死亡圈。如今，前兩次零售革命已經進入尾聲，且勝負已分、競爭格局已基本落定。
有了第一次、第二次零售革命，接下來馬上就是第三次零售革命，不遠的將來，就會有第N次新零售革命。在我看來的話，新零售其實就是下一代零售。我相信，每隔10年或更短，都會有下一代的零售。
馬雲談的新零售就是第三次零售革命，第三次零售革命的發動者，將不再是一個企業家，而可能是任何一位卑微的消費者，每個消費者都將可能成為第三次零售革命的主角。因為，消費者已經成為世界的中心，藉助移動網際網路、社交媒體、人工智慧、雲計算等新技術，全天候、全渠道和個性化顧客群誕生了，她們跨越時間和空間，可以瞬間連接起來，實時連接起來，掀起第三次零售革命，未來可能將出現了一個又一個社交的死亡圈。
擁抱消費者主權時代
第三次零售革命是消費者的革命，一個巨大的SoLoMoMe消費群(Social社交、Local本地、Mobile移動、Me個性化)在崛起，我們正要迎來消費平等、消費民主和消費自由的消費者主權時代。在消費者主權時代，消費信息越來越對稱，價值鏈上的傳統利益集團越來越難鞏固自身的利益壁壘，傳統的品牌霸權和零售霸權逐漸喪失發號施令的能力。話語權正從零售商轉移到消費者，這是一個劃時代的事件，未來全球消費者共同參與、共同分享的開放架構正在形成。這一權力重心的變化，將賦予每個消費者改變世界的力量。
第三次零售革命的浪潮正席捲而來，它將引領人類的新商業文明和全球經濟增長的新模式。過去2000多年形成的、人類文明基石的思想體系將面臨新的挑戰，傳統供應鏈上的各大角色，如品牌商、分銷商和零售商的權力在稀釋、衰退甚至終結，不管是傳統實體零售商，還是傳統的網絡零售商，都需要改變自己的思考模式，並迅速行動起來，找到生存發展的戰略，迎接第三次零售革命的到來。
精準零售：從萬貨商店到每個人的商店
重構人貨場，從單品到單客經營，從萬貨商店到每個人的商店(from everything store to everyone store)，從長尾商品到頭部商品到個人化商品，進入精準商業時代。
在媒體行業，從新浪一站式大而全媒體演變到今日頭條的個人媒體。今天，今日頭條市值已經突破110億美金，大大超過新浪。今日頭條不再是一個大眾媒體，藉助大數據和人工智慧的深度學習算法，今日頭條直接成為每個人的媒體，成為最懂你的新華社，每個人獨一無二的新華社。
從單品到單客經營，提供滿足每個客戶個性化需求的商品和服務，引發消費者內心強烈的驚喜和共鳴，從而提升每個顧客的用戶體驗值(EC)和年度消費貢獻ARPU值。
孩子王將所有會員顧客包幹給每一個員工，要求每個員工從過去的單品管理、推銷商品的角色轉型成為顧客的育兒顧問和單客經營能手，並通過打造免費的親子中心，將奶粉等母嬰品類，從原來實體店的低頻交易場所轉變為高頻約會的場所，最終每個顧客全年的消費ARPU值從4年前400多塊增長到去年的4700多塊。
作為亞馬遜的超級現金牛，Prime和相關會員收入在2016年達到64億美元，同比增長43% ITG分析師Steve Weinstein表示，亞馬遜北美業務中57%的收入來自會員消費。美國市場研究公司CIR去年發布報告顯示，亞馬遜Prime會員每年在亞馬遜平均消費1500美元，而非Prime會員平均每年的消費額只有625美元。亞馬遜是挖掘大數據提供個性化服務的先驅，它通過提供策劃好的購物體驗誘導用戶買買買。亞馬遜通過會員服務將這些用戶變成自己的忠實粉絲，並且通過各種新活動、新業務不斷提升粉絲們的心理預期，使得會員近乎「有進無出」，就算是同時成為別的零售商的付費會員，但是也離不開亞馬遜的「甜蜜招手」：2016年，亞馬遜就為Prime增加了Prime閱讀、有聲圖書、遊戲直播等服務，數據顯示會員對視頻、音樂等服務的使用量有很大提升。亞馬遜Prime會員制刺激了用戶多次購買，規模化優勢反過來降低了包括配送在內的企業運營成本，由此循環反覆，不斷推進企業的正向發展。
我是網易雲音樂的重度用戶，每當打開網易雲音樂的發現頻道，那些適合我口味的歌曲，從不曾聽過的冷門好歌，時下最In的主題推薦，童年的歌謠，溫暖的旋律，總是等在那裡。網易四年發展了3億用戶，最新融資金額為7.5億元，估值80億，成為音樂產業界的最大一匹黑馬。從歌手的專輯唱片時代到每個人的音樂殿堂，每個都可以把任何音樂做任意組合，建立屬於自己品味和音樂理解的個性化歌單，網易雲音樂的用戶已經自主創建了超過4億個歌單，有一個代表性歌單《震撼心靈的史詩音樂》已經被播放超過3000萬次。4億歌單更是4億份人工推薦列表，4億份口味樣本，4億份相似度音樂序列。相比於Pandora對於音樂的音樂基因tag體系(Pandora描述一首歌曲的特徵細化到了歌曲的編曲，樂器搭配，樂器演奏特徵，風格，根源，人聲的特徵，曲調，旋律特徵等等緯度)，這種基於用戶主動暴露的品味集合在做起推薦方面更加遊刃有餘。
零售業的今日頭條、網易雲音樂也是可以期待的，每個人的商店，最懂您的商店。商品千千萬萬，弱水三千，只取一瓢飲。
我們需要重新武裝我們的思想，從前臺戰場到後臺戰場、從空間戰場到時間戰場、從社交戰場到定製戰場，提前重整裝備、提前組織、提前規劃戰略戰術和路線圖。
（來源：富基創始人 顏豔春 本文首發《聯商網》）
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