各位企業掌門人在日常管理運營中，是否遇到以下問題：
1、看似是個小問題，但是要解決它卻要耗費許多資源
2、多次試圖解決一個問題，卻總是無效
3、類似的問題一再發生，整改了也沒用
4、新人來了發現問題，老人一笑了之
是什麼原因導致了以上問題，掌門人是否這樣解決：
1、人的能力有問題，換！找更有經驗處理的人
2、一定是哪個流程點有問題，先救火，再想辦法疏導有問題的節點
臨時問題是解決了，但歷史總是驚人的相似，過不了多久，相似問題又冒出來了，常常是「按下葫蘆浮起瓢」。這樣的管理方式，就像咱們在沒有「手機地圖導航」的年代，依靠人的經驗駕車行駛，不知道哪裡會堵車，時間成本高昂，收效甚微。
如果一個企業，雖然能盈利生存，但遇到發展瓶頸停滯不前，又常常出現文章開頭所描述的現象，掌門人要警惕了，說明企業的運營管理體系存在漏洞。
堵車需要手機導航優選推薦路線一樣，企業也需要建立自己的3D運營決策管理體系，以便根據市場競爭的反饋，做出高效的運營策略調整，持續保持市場競爭力。
那麼，這個3D運營決策管理體系的內核應當是系統的、簡單的、以人為本的。
1、一個運行良好的企業必然是一個具備抗打擊能力的自組織系統；
2、組織必須時刻圍繞企業高效運營為目標，實現運營效益的最大化（利潤與規模）和管理效率（「風險可控、規範化管理」與「流程的簡單易行、管理成本儘可能低」的平衡）的同步提升；
3、人是企業系統中最核心的組成要素之一，系統的涉及要充分考慮人的複雜性，降低人對系統的負面影響（規則和紀律），提高人對系統的積極影響（獨立核算、成長空間，激勵與賦能）。
從「流程制度」、「數據」、「人」角度拉通構建企業3D運營決策管理體系
1、通過職能拆解與制度設計構建基於內部市場化的運營決策管理體系
職能拆解：基於內部市場化，將公司劃分為若干利潤中心、費用中心等責任中心（獨立核算的基石），並以此為基礎做工作崗位的設計（可以根據需要逐步劃小責任中心，關鍵崗位可以細化至個人）。
◆ 基於價值管理的工作崗位分析與設計；
◆ 基於人員勝任力的定崗定員管理；
流程制度設計：以服務於公司的運營為導向，基於利潤中心等責任中心的設置，模擬內部市場化，建立相應的定價體系、核算體系和計劃體系；
◆ 內部定價體系：採購定價、生產定價、銷售定價、資金定價
◆ 以提高銷售利潤率為導向，建立以經營管理會計為基礎的內部核算管理體系；
◆ 以提高資產使用效率為導向的內部計劃管理體系
2、通過基礎記錄、報表分析、運營管理構建數位化的運營決策管理體系
基礎記錄：以實用性和管理可控性為前提，規範各類資產、費用管理的單據及報表，準確且及時地記錄經營活動的基礎數據。
◆ 物料管理與實物資產管理（建立採購、訂單、生產為基礎的供應鏈管理報表）；
◆ 各部門實際成本費用的歸集；生產成本與損耗統計與監測；
報表分析：歸集匯總基礎數據，建立以經營需求為導向的各部門資產與利潤盈虧報表。定期出具季度分析報告，剖析數據變化規律與原因，朝「利潤最大化，費用最小化」 不斷精進調整。
◆ 資產周轉效率，含廣義庫存分析；資金預算與偏差；生產量與訂單量匹配率
◆ 創造利潤點，含物料複雜度與性價比評估；費用分析與成本優化季度跟蹤改善；
運營管理：基於內部標準成本，配合數據信息反應的成本控制空間，動態成本核算管理支撐企業在激烈的市場競爭中，擁有快速的價格調節主動權。
◆ 產品定價與調整策略；動態成本核算管理；
◆ 供應鏈（銷售、採購、生產、物流）計劃大統籌；
3、通過人崗匹配、薪酬方案設計、績效管理構建以人為本的運營決策管理體系
人崗匹配：「人」與「崗」、「崗」與「流程」的匹配
◆ 人員的系統化測評
◆ 人員與崗位的動態匹配
薪酬方案的設計：結合公司和當地的薪酬情況，參考國內領先的薪酬方案模式，制定適用於公司薪酬方案
◆ 固定與變動薪酬的最佳組合
◆ 薪酬水平的市場定位；薪酬通道設計
績效管理：以市場收入定考核方案，鼓勵創造性努力和增量，將公司績效增量壓力有效向各環節傳遞的思路進行設計與調整
◆ 績效管理系統的設計，績效管理的考核方法與應用
◆ 績效套算，績效模擬試算，確保不同層級員工績效與公司績效的差異化匹配
企業實際運營過程中，流程制度、人、數據，不斷交互形成網絡。
根據實際狀況與需求持續調整管理動態平衡，系統角度思考管理，制定簡明高效的流程，堅持以人為本的企業系統是3D運營管理體系始終不變的法則。
系統的有效性通過不斷提高營業利潤率、資產使用效率體現，以促進各位企業掌門人以及股東權益的持續增長。
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