一波三折之後，三隻松鼠終於在7 月 12 日成功IPO，創始人章燎原在深圳證券交易所敲響了久違的鐘聲。
三隻松鼠是創業家&i黑馬長期跟蹤和報導的一家公司。自 2012 年成立以來，三隻松鼠的營收連續幾年保持翻番增長， 2018 年營收更是突破 70 億元。創業家&i黑馬曾在 2016 年撰寫兩篇長篇報導《「洗腦大師」章燎原與他的三隻松鼠》和《 4 年賣 59 億元堅果，章燎原：三隻松鼠你學不會》，深度解剖了三隻松鼠的成功基因。
過去，三隻松鼠到底做對了什麼?未來，三隻松鼠又要做什麼?上市前夕，章燎原再次暢聊了三隻松鼠的過去與未來。
以下內容為章燎原口述，經創業家&i黑馬編輯。
從歷史長河來看，一家企業往往只做了那麼兩三件事。當我們站在這個維度上看企業時，才能看清楚究竟力該往何處使。創立至今，三隻松鼠從戰略層面上做了兩件事：一是 2012 年開始做電商;二是現在正在進行的數位化變革。
7 年煉就三隻松鼠
2012 年，我們創業時，為什麼選擇通過做線上電商的方式切入?因為我們認為任何一種新渠道的產生，一定會孵化出新的品牌。比如，批發市場時代，孵化出了傻子瓜子品牌;商超時代，孵化出了洽洽品牌，中國很多品牌都源自流通領域在商超的變革;網際網路源自於一種技術創新帶來的新渠道革命，顛覆性更強，那時我們認為創業肯定能幹一個品牌，於是我們做了電商。
很多人問，三隻松鼠過去 7 年是如何成功運營一個電商品牌的?
第一，我們有非常正確的品牌定位。三隻松鼠的名字好記、擬人化強，是個很好的IP。如果沒有一個好的品牌名，廣告費的投放至少高出三分之一。
第二，過去電商商家和傳統企業通過免費流量在淘寶上過得很舒服，不願意出錢投廣告，他們心中有一個ROI(創業家&i黑馬註：投資回報率)， 2 萬元廣告費只帶來 4 萬元成交額，RIO為1：2，對他們而言是不划算的。但事實上，那時網際網路廣告才是最便宜的，可以帶來更多顧客和搜索流量。我們第一年雙 11 通過投放直通車廣告、鑽石展位的首頁廣告等先佔據住消費者的心智和流量入口的大門。這是戰略的成功。
第三，在戰術層面，我們使用了用戶體驗創新的潮流，創新情感式營銷創建了一個全國化的網際網路品牌。我們對用戶體驗的理解有三層：一是(優質產品能讓)用戶需求被滿足;二是在溝通、物流等方面更容易獲得;第三才是愉悅感。
三隻松鼠有句話叫「超越主人預期」，什麼叫「超越主人預期」?主人的預期到底是什麼?實際上，我們不是研究消費者的預期在哪裡，而是研究什麼企業在提供給消費者這樣的產品，他們就是消費者的預期值。你超過他們，消費者就有了預期。很多人天天在研究客戶需要什麼，但其實用戶是很難被研究的。
過去，我們為什麼沒有強調產品創新呢?因為我們實現了顧客所支付的價格超越預期值。網際網路沒有中間商，哪怕產品沒有創新，只要放到網上賣，用戶一定有很強的獲得感。同時，用戶在網際網路上擁有評價話語權，這能督促我們實時改進商品，不斷提升線上產品質量，甚至超越線下產品質量。
為什麼我們以突出用戶體驗的方式做品牌?因為傳播路徑變了。用戶願意在微博上分享三隻松鼠的產品，是因為三隻松鼠價格便宜，想得周到，於是整個網際網路傳播權形成了一股勢能，品牌瞬間就樹立了起來。
第四，優秀的企業家思想，最終的走向都是「宗教」，賈伯斯也是「宗教」。人的精神是控制不住的，要把這個精神控制住，那是什麼?宗教。但是成為神唯一的前提是你之前是個凡人，而且做過徹徹底底的吃過酸甜苦辣的凡人，才能成為一個神。
2012 年創業的時候，我就是「洗腦師」，洗腦是我工作中的一個職能。我給年輕人洗腦比較成功，基本上洗一次管一個月沒問題。洗腦的目的是要讓人家信。洗腦其實並不難，真誠和真實一點，讓員工信任你描繪的夢想和願景，然後再找出來一批標杆。
第五，2012- 2015 年是網際網路線上快速發展時期，為什麼很多品牌卻沒有得到快速發展?這跟品類、競爭環境有關。小企業的成長很簡單，就是在某一個時間窗口，找到一個大企業忽視的地帶，然後迅速成長起來。為什麼很多小企業最終敵不過大企業?就是因為它的成長的速度、 時間差沒有強大到能夠與大企業正面交鋒。
2012 年，如果服裝品類做電商，註定只是小眾品牌;如果日化品牌做電商，由於線下品牌太強大，競爭太激烈，線上無法競爭過線下寶潔等日化巨頭。
當時，三隻松鼠為什麼跑出來了?因為堅果產業在線下沒有特別強大的品牌，從線上做堅果品牌，能夠比線下品牌做得更強大，因而我們能打穿這個市場。
2013 年，洽洽和來伊份在發現我們時應該選擇猛烈地攻擊我們，把我們打趴下，這樣後面就不會有三隻松鼠的機會了。但他們選擇了保守戰略，錯過了一個最重要的抉擇時間點。等到2016-2017 年的時候，三隻松鼠的規模已遠遠超過了他們，這時他們就再也打不動我們了。所以，真正的競爭對手不是你現在能看得到的。
讓零食成為第四餐
一般而言，一個企業在早期可能是依靠某種紅利發展起來的。但如果想要實現企業的持續發展，就必須構建自己一定的護城河，只有持續的成功才叫成功。
從宏觀角度來看，中國零食市場起碼是萬億市場。這傳遞給我們最大的微觀信號是什麼?
首先，中國人愛吃，好吃。我們預判，未來5- 10 年，中國將是世界上第一大吃貨國，將成為全世界最發達的食品工業國家。因為中國有14 億人口，這14 億人對吃很挑剔，而這種挑剔會倒逼供給側研發出更好的商品。
其次，零食市場體量很大，人均消費已達一年七百多億，馬上將變成人們生活當中的必需品。隨著人均GDP的提高，人均收入的提升，零食正成為人們生活中的第四餐，並向第三餐轉移，這是我們最大的機會。這時，人們需要最好的商家來滿足自己的需求。
然而，目前整個中國供給端卻存在這很嚴重的問題，大型食品工業、生產企業等有 4 萬家左右，廠家小、散、亂，這使得供給端無法形成規模優勢，導致成本很高，效率很低，管理很不穩定。
所以，這有很深的矛盾和痛點，而我們則有一個機會解決它。過去，連接消費者的是家門口的商超、專賣店、便利店、雜貨店，但這個連接端的需求是不充分的。
在這個背景下，我們用數位化將供給端全部重新連接。如何連接?小，可以把它搞大;散，可以把它搞集中;亂，可以通過賦能把它搞規範。我們通過優化整個供應鏈和物流倉配體系，極大地降低流通領域和供應鏈領域的成本。
現在，三隻松鼠內部有一個口號：天下零食皆我敵。什麼意思?也就是說，我們的商品的價格能否做到這個商圈裡最低，甚至可以PK農貿市場。現在大家都在談下沉市場。其實從去年年底開始，我們便猛然醒悟，原來中國人還很窮，所以我們明確了要做下沉市場的方向。我們不能一直做小眾、高端的零食，而應該圍繞顧客的感知和接受區級去做產品。如果想要把零食變成中國人的必需品，就一定要降低價格，而降低價格只有靠供應鏈創新。
數位化的願景
過去 7 年，三隻松鼠做的一系列事雖然為用戶創造了價值，但本質上並非數位化，而是在數位化經濟體中享受紅利。然而，當網際網路變成常規工具後，顧客的預期值發生了變化。
以數位化驅動實現供應鏈前置和組織的高效率，才是三隻松鼠的未來。我們所謂的數位化，實際上是使整個公司能夠以數位化為驅動，將供應鏈前置，供應鏈的目標是服務代理用戶最大的價值，然後組織能夠突破邊界，用更少的錢做更多的事。可能過去一家公司只能開 2000 家店，未來則可以開 10000 家店。接下來，詳細講講我們是如何做數位化的。
1.供應鏈的數位化
過去，我們只利用數位技術做到了消費端，尚未做到產業端。而且線上是線上，線下是線下，會員、商品、價格等無法互通。我們所謂的融合是「上雲」，把線下很多環節，搬到線上去。
我認為，新零售的本質是去零售，新零售的核心是四個字「反向定製」，講究效率的提升。
三隻松鼠未來的發展需要「以數位化為驅動，實現供應鏈的前置和組織的高效率」。這句話是什麼意思呢?過去，零售和供給是分離的，但現在從渠道開始可以反向定製商品。供應鏈前置就是讓我們的供應鏈真正圍繞每個銷售終端轉，圍繞消費者轉，這類似於從消費者到工廠的C2M 或C2F模式。
而供應鏈的前置能夠實現用戶價值，讓用戶更快地獲得更新鮮的產品。所以，三隻松鼠正通過將整個供應鏈環節「上雲」，實現成本和效率的重塑。未來，數位化技術一定會滲透到產業中的各個環節，並最終改變整體的成本、效率和體驗。
在數位化供應鏈方面，我們主要靠自己摸索，當然也借鑑了一些經驗和案例。日本的7- 11 在這方面做得非常好，7- 11 是以商品洞察為核心，重塑了供應商、生產者、物流，並能做到快速響應，一天兩配，每個門店匹配的商品都不同。
不過，日本7- 11 這套模式引入到中國後就失效了，我們也在借鑑和探索。中國供給端小、散、亂的問題亟需解決，為實現整個產業的重做，我們計劃未來 5 年要做兩件事：
第一是建立 6 大物流倉庫、倉配園區。當然，我們可以不自己買地，但我們一定要自己運營，我們這 6 個倉庫幾乎 24 小時內可以覆蓋到所有非偏遠地區。
第二是在物流的園區附近半徑裡，重新建立一批工廠。我會和供應商共同投資建廠，方便管理，同時快速響應前端的每家店，雙方財務透明。
所以，我們要建立的是一個物流中樞、連接器，同時在每個城市的物流中樞建立分撥點，然後把工廠遷移到這，形成規模優勢。未來，我們還會向原料端滲透，定單模式也會是通過大數據預測每個區域所需貨品，提前進行半成品備貨。另外，我們還會延伸一些品類結構的創新，通過數位化的方式，將整個休閒零食產業和基礎設施重做一遍。這對企業來說，是一個顛覆式的轉變。
2.實現消費者「雲化」和「在線」。
其實，三隻松鼠線上的消費者已經在線了，但線下的消費者仍未在線。為什麼消費者一定要在線?因為只有獲取消費者線上數據後，才能洞察消費者需要什麼，供應鏈才能更好地圍繞消費者運轉。
3.公司業務在線。
我們研發了一套松鼠「雲造系統」，「雲造」即製造在雲上，實現整個供應鏈的業務在線。「雲造」解決的核心問題是 20 天內實現從「商品生產」到「消費者收貨」的過程。
這套系統如何運轉?每個渠道自己定貨，並洞察消費者需求，隨後自行決定訂什麼貨，工廠能立刻接收到訂單，隨後進行交付，幾天內達到倉庫，然後倉庫再到渠道，每個渠道自己一盤貨，這套系統能確保貨品新鮮。
我們在質量方面也完全數位化運作。目前，我們只走到了製造端，尚未走到工序端，未來將走到每個工序。通過數位化，我們能夠追溯到工序的某一個人，從而幫助進行管理。數位化的本質是將一產、二產、三產重新連接，讓產業重做成為可能。未來，零售端更趨零售化，每個零售門店以商品為核心，每個店長高度關注賣什麼商品。
另外，我們認為，零食正成為必需品，我們必須解決零食的豐富度問題。當然，零食本質上是同質化的，這是無法改變的自然規律。比如，奧利奧餅乾是同質化的，只是奧利奧佔據了終端和品牌。所以，零食品牌的創新度很低，口味變化不多，但做得越深入，你的核心競爭力就越強。
而且，當你將零食看成一個產品，而非品類，把很多零食組合在一起，就能夠為家庭提供零食必需的解決方案。從單個零食來看，它是同質化的，但將多個零食不斷重組後，就變成了創新。
突破組織的邊界
三隻松鼠非常重視企業文化，我們企業文化價值觀有一條是「真實」。網際網路帶來的信息革命，只會讓世界越來越真實。
比如，在信息革命還沒那麼透徹時，我們就把廉潔看得很重，因為我們廉潔的使命是捍衛真實。為了廉潔，我們在公司發展早期招人時，寧願招聘能力弱一些的年輕人。
對三隻松鼠來說，目前最大的挑戰不是戰略清晰與否的問題，而是組織能力的問題。當然，無論是戰略問題還是組織能力問題，最終都要看能否實現持續、高速的增長。
1.組織在線化。
任何一種創新都源於某種技術的創新，率先使用該技術，就有更多的機會。所以，我們必須管理數位化，突破組織的邊界，提高組織的效率。
2018 年，我們過得不好，很焦慮、很迷茫，於是回歸初心一直在思考：我們到底是怎麼起家的?我們整個公司不就是圍繞電商需求定製的一個品牌，定製的一個商品，定製的一套組織嗎?別人為什麼幹不過我們?因為別人只有一個電子商務部，我們卻是一整家公司都在乾電商，它們能幹得過嗎?現在，我們做線上轉做做線下，但只成立了一個新零售部，這就是有問題的。
於是我們馬上整改，成立了一個線下公司，但問題是線下團隊的管理是有邊界的。在中國，零食店開到兩千多家時就很難開下去了，因為組織的邊界到了。
其實，線下並非資產重，因為小店是別人投資，開一家小店的費用並不高，但線下開店最核心的難點是人的管理，以及如何實現線下店指數級的變化。
這時，就要以數位化為驅動，整個產業布局、物流供應鏈全部重做，最終提高效率，降低成本。因此，我們正在將組織「上雲」，實現組織的數位化，管理一萬家店甚至更多。
過去，人是主動工作的，當組織在線後，我們希望人變成被動工作。此時，每項工作都會形成數位化任務，比如一個區域經理管10 家店，這10 家店的任務是以商品為核心，為店匹配貨品和定製活動。每家店究竟要匹配什麼貨品?一個數位化系統會幫助做分析並作出決策，隨後一鍵按出去，就能觸達 10 個電腦並開始執行。
所以，組織的數位化就是讓每個人被動地工作，在某個時間點接受指令，完成一個閉環。三隻松鼠的數位化要讓整個公司實現數位化驅動，供應鏈前置，供應鏈與銷售不背離，服務代理和用戶。如此一來，組織就會突破邊界，用更少的人做更多的事。
2.不能高估組織能力，忽略CEO核心價值。
在公司的發展戰略方面， 2018 年上半年之前主要是我一個人做決定。現在，仍是我主要做決定，但我會跟高管頻繁地碰撞，這是一個進化的過程。
我認為，一個小企業，千萬不要把自己模擬成大企業。因為在企業發展的早期，你的核心競爭力不應該是在組織體系，而是在關鍵團隊，大公司有一套東西，有時小公司的競爭力多是創始人自己。
2017 年我犯得最大的錯誤就是高估了組織能力，忽略了CEO 的核心價值。那時，我覺得三隻松鼠已經是一家大企業了，理所當然賦予了各部門很大的權利，放手讓他們去幹。但2017-2018 年，三隻松鼠遇到了很大的困難。2018 年我回歸公司，並明確了哪些重要業務我親自抓，哪些不需要親自抓。比如，2018 年開始，我主抓產品、基於產品的供應鏈和商業模式，這會持續2- 3 年時間。三隻松鼠上市後，我們會完善治理結構。
3.激勵措施。
股權能夠激勵大家幹活，多多益善。但我們也要客觀認識到一個問題：給錢的目的是為了更好地實現業務目標，不同企業的玩法不同。企業分為兩種，一種是創業初始便擁有高配置的高管，這種企業一定是合伙人制;另一種是創業初始就不是高配，而是依靠某種紅利發展起來的，這種企業暫時不能給更多的股權激勵，因為沉澱不夠。
現在，我們三隻松鼠提出了組織建設的「930 計劃」，未來兩年要引進 50 名總監，直面CEO，匹配該有的匹配，給他們較大的成長空間和具有競爭力的薪資，基於未來預期匹配股權。
4.組織能力建設。
組織能力建設有兩件最重要的事：
一是提供一套能讓優秀人才脫穎而出的機制。企業應為優秀人才提供一個平臺，他在其他平臺做不好，卻能在這個平臺做得更好。每個人都是一個資源，有些人被低估了，有些人被閒置了，但當他到三隻松鼠後，能力可能就被釋放了。
二是培養人才。在企業早期階段，企業不要去想找到一個 1 號職業經理人做事，而是應該培養人，因為企業最根本的是對自身價值觀和業務的理解。
我們的用人哲學是八個字「因人成事，以事成人」。做什麼事肯定要找什麼人，做成這件事不重要，關鍵是這件事能否成就一個人。
怎麼培養人才呢?我們啟動了人才的「腰部迭代」計劃，即找到 50 名總監，拆小自身業務單元分配給各總監。同時，我們學習阿里打造了「雙軌制」考核體系，即「政委司令制度」，阿里巴巴的極強的組織裡就得益於該體系。三隻松鼠即將有 50 名「政委」，我們給每個總監分配業務單元，業務價值、業務邏輯、考評標準都一致，同時給每個總監配一個政委，政委負責組織線業務線，兩者一同作戰。
工業時代的管理把流程搞複雜、臃腫了。阿里巴巴的管理為什麼牛?因為阿里不是一家完全以流程制度驅動的公司，本質上是以人作為主觀判斷的一家公司。人作為主觀判斷比一個工具判斷的好處是所有的事物都是動態的。KPI 是個害人的東西。
但實行雙軌制後，多了一條組織線，對員工進行評價。為什麼 30 人的企業不需要管理，不需要考評?因為老闆天天在，員工幹得好或不好，老闆都知道;但當公司發展到 3000 多人時，老闆無法及時了解員工狀況，政委則能代表老闆去考察員工每天的工作情況。這樣的體系才能扁平化，形成競爭，人才才能源源不斷。
當然，我們還在學習，目前已經學會了一點皮毛。這段時間，我們公司士氣高漲，過去一到下午 6 點就看不到人了，但一家公司所有員工每天 6 點都準時下班，這家公司遲早完蛋。
商業最終的勝利肯定是價值觀的勝利。