曾經風光無限，如今人去樓空。回看2016年上半年倒閉的公司，上半年死亡的既有愛私廚、小e管飯、大師之味這樣的美食餐飲O2O，也包括蜜桃網、美味七七、車易拍、博湃養車以及藥給力這樣巨頭投資的「未來獨角獸」公司。
資本寒冬從去年一直延續到今年，2016年過半，無數的創業公司倒下，我們好奇的是那些創業失敗者的歸宿。這些創業者們如今都在從事什麼職業？又二次創業了嗎？還是進入了大企業繼續充電？
在創業的道路上，對過程中的錯誤進行反思，或許比項目的結果更加重要。8月27日，在以太資本主辦的「我的失敗與偉大」主題活動上，華寓中國的合伙人沙梓社，histarter的創始人張乃祈，鸚鵡螺的創始人胡宇東，以及賞金獵人的創始人高斌，現場講述自己在創業過程中走過的彎路，希望給走在創業路上以及準備創業的朋友們敲一記警鐘。
總結來看，四位創業者分享的內容幾乎涵蓋了創業過程中所有的坑，例如在找合伙人上的失誤、產品偽需求、過度追求細節、創始人優柔寡斷、融資能力差、股權分配不合理、創業目的不純······
創業失敗第一坑：尋找中國合伙人
第一位分享的嘉賓是華寓中國的合伙人沙梓社，他先講述了自己第二次來北京見投資人的一次經歷：「有一位上市公司的老總，對我們的項目非常感興趣，我們下午2點聊到5點，聊了非常多的細節。當時我們都覺得這家企業可能要投我們了。聊完後我們回上海，過了幾天跟這邊聯繫，得到回覆是還在討論，又過了一段時間回復還在討論，等過了一個月以後，他們的產品上線了，跟我們的產品、業務模式幾乎一樣的產品。」沙梓社開門見山的分享自己在創業過程中遇到的坑，也提醒在坐的創業者，在接觸投資人時一定要儘量考慮到這些方面，關鍵最核心的東西是不是可以在肚子裡面捂一捂。
曾經失敗的創業經歷為沙梓社的二次創業交了巨額學費，華寓中國的合伙人沙梓社回憶那段創業經歷時說：「經歷了從零到一的創業讓我比較深刻，很多細節我認為失敗的經驗和教訓是比較有參考借鑑價值的，我花了一個月時間寫了10篇名為《我的失敗與偉大》的文章。」
在確定創業方向後，沙梓社認為如何找尋核心合作夥伴成了當務之急：
1. 沙梓社認為人品是第一位，如果人品沒有經過驗證就盲目合夥的話容易竹籃打水一場空。
2. 三觀要相符，當你發現你跟合作夥伴在一起的時間遠比跟家人在一起待的時間長，這或許能說明你找到了合適的合伙人。
3. 在找合伙人的過程中，要分清自信和優越感的區別，要找踏實做技術和業務的合伙人，而不是靠原有平臺光環而獲得優越感的合伙人。
4. 最後，要找比自己優秀的人合作，如果找到一個比自己更優秀的人合作成功概率會很高。尤其是在IT行業，優秀人才和普通人才差距可能有5到10倍，要寧願花高於市場50%到一倍價格挖一個優秀人才，因為一個優秀人才產出遠比5個普通人才要高的多。
除了招募合伙人之外，招人和面試是初創公司最重要的事情之一，沙梓社將招人面試的過程拆分為5步，通過各種渠道搜集簡歷——篩選簡歷——通過免費方式把簡歷拿過來——約見面——進行面試。
「如今網際網路創業這麼火，優秀人才是非常搶手的，創業公司跟大公司相比，福利待遇薄、薪資少，因此各方面都不具備競爭優勢。再跟同類創業公司相比，沒有明星團隊、缺乏大公司工作經驗，還是拼不過人家。」這時候創始人需要想到，為什麼你的員工會選擇你？
沙梓社說當他招到合適人才後，首先制定了一套公司文化制度。在之前的創業過程中，沙梓社一直將精力聚焦在產品上，沒有太注重怎麼去照顧每位員工的感受，忽略了怎麼樣把大家擰成一股繩，因此團隊出現了很多問題。後來沙梓社與創始團隊將公司文化制度細分為很多方面，這樣在解決某一個具體的問題的時候就變得有據可依。
創業失敗第二坑：弄錯需求
在2012年到2015年是整個創業服務的爆發期，正是大眾創業的黃金時期，當時是移動網際網路爆發時間，移動網際網路結合各種各樣的行業，結合各種各樣的項目井噴式的發展起來，在這樣的大環境下，張乃祈覺得創業是一件簡單的事情，找錢、找人、找流量這也會容易的實現，因此創立了hiStarter。
在創業初期，張乃祈選擇先打磨產品，但當時資金快不夠用了，但由於創始人的背景跟從事的行業不太符合，不太能得到投資人的認可，所以還是決定先上線產品，產品上線之後在其它平臺上推廣，反而引起了投資人的關注。所以張乃祈認為：「先上線產品比先找融資好。」張乃祈根據以往的創業經驗給大家總結了幾點建議：
1. 致命失誤：做項目弄錯需求
「招聘產品的使用頻次是非常低的，用戶流失率也非常高。招聘同質化非常非常重，不管有沒有效果，招聘公司都在做同樣兩件事情，一個是賣簡歷，第二個是做獵頭。我在創業初期錯誤的理解了創業者的需求，我們當時有一個錯誤判斷，認為創業公司特別急需人才，願意為服務買單，後來發現大部分創始人或者是公司並沒有使用獵頭，沒有形成為服務買單的消費習慣。」
後來發現，招聘網站是行業性區分的，而不是靠行業規模區分，不是因為大公司、小公司產品就區別對待，而是根據不同的招聘公司的行業做區分。張乃祈認為招聘行業還有進入的機會，但社交招聘通過親身經歷來講是不存在的。
2. 雪上加霜：合伙人股權分配不均
「在上一次創業中，我們的合伙人股份的分配出現了問題，當時有3個合伙人，因為我們的股份分配的相對比較均勻，就出現了問題。如果是合伙人之間股份沒有進行差異化分配的話是一定會出現的，當時3個人，每個人33.3%，前期大家覺得沒有問題，後來會發現當出現關鍵性決策的時候會出現ABC三個觀點了，A說往這個方向，如果B說服不了A和C，會嘗試拉其他人說，會形成一個拉幫結派的現象。」
所以張乃祈建議在座各位想建立公司股份必須有一個人股份要大於50%以上的，加上融資以後稀釋的話，個人建議第一輪要在60%以上。但是從長期考慮講，合伙人股份不能均勻分布。
3. 否極泰來：BP數據要適當美化
「大家做BP的時候要好好去思考，你們去見投資人的時候通常被打6.8折的，不是說你們不靠譜，而是項目太多了，我也去聽過很多路演，也見過很多投資人，注水太多了，投資人自然而然成為定式思維，會在你的真實性上面打6.8折，所以在BP上或者是跟投資人交談的時候要有一個清醒的認識，以及在BP上，我個人認為是可以稍微把數據往上提一提的，大家的期望值不在同一水平線上的。」
張乃祈認為在展示BP的時候，是可以稍微把數據往上提一提的，但是當與投資人面聊的時候可以把實際情況講出來。還有，在融資的時候核心的創始人不能超過2個人，以免產生投資決策時方面的問題。說道融資渠道，張乃祈認為朋友圈、公關是有效的方式，當然這也取決於周圍人脈資源積累，當你通過朋友圈分享產品的時候，會有投資人過來主動找你聊。還有FA也是很好的方式，能夠幫你在短期內，廣撒網情況下大找到一些對你項目感興趣的投資人。
創業失敗第三坑：追求極致
高斌是一個連續創業者，在創業路上折騰的時間最長，他連續創業了8年，在這8年的時間裡，高斌做了做了很多產品、無數次的迭代，高斌說，他個人更偏向於創造。高斌把當時在創業過程中遇到的問題總結成兩個部分：1. 是技術和產品 2. 是在組織活動上消耗大量精力。
「因為我是做技術出身的，很多技術出身的人都會陷入產品的細節裡去，一個業務邏輯可能有很多解決方法，我們不斷的去深入，嗨皮go是一個組織活動的平臺，比如說它的籤到、打款，後來的活動只做了報名，這裡面有很多細節，我們大量的陷入到活動細節和邏輯裡去了，這是我們當時技術和產品層面最主要的失敗。」
「另外一個我們自己組織活動上面消耗大量精力，也浪費了很多錢，我們早期100萬投資基本上浪費了組織活動和產品上面。2012年底，QQ推出了附近功能，當時陌陌也推附近活動，這個時候我們覺得陷入了錯誤的方向，後來我們就停掉了。」
高斌總結這8年來的創業生活，將其分成兩個部分，一邊是灰暗部分，一邊是積極的部分。所謂一次次超越，一次次失敗。不斷的做出好產品，不斷的被別人超越是非常痛苦的事情，當然過程很痛苦，也讓高斌更加有信心，灰暗對比較積極的一面，就是不斷的突破。
在創業的過程中，高斌既收穫了自信，又收穫了戰友，還收穫了忠實的用戶。反過來總結創業失敗的地方，高斌說，主要還是團隊方面的問題。首先是合伙人問題，高斌說在創業初期，投資人不會太過問公司事情，到了一定時候把自己孩子放到公司裡面來，但是並沒有發揮實際的職責。高斌承認之前的合伙人不太懂這個行業，反而更多的是偏服務於投資人。「我原來合伙人不太懂這個行業，他們更多偏服務投資人，慶幸的是我及時剎車重新收穫了非常好的團隊，這是我現在想要介紹的團隊。」
創業失敗第四坑：優柔寡斷
胡宇東說創業者方向比努力更加重要，在創業投入了3年，胡宇東花了3年時間找方向，第一年幹了7個項目，從賣場到水療儀到電子商務網站、團購網站、遠程教育同時在做7個項目。「但是第一年探索確定了方向以後，就再也沒有變過，而且我們是植根在了傳統產業上，做的是傳統產業+網際網路，不是網際網路+傳統產業。」胡宇東說。
胡宇東回顧6年的創業歷程，他說鸚鵡螺迭代了7次，每次變化都是由死向生，由生向死等等過程，期間踩了很多坑。胡宇東調侃道創業過程中無數次想上吊，特別是在組建團隊時，費了很大的力氣。胡宇東把自己比作「上吊的主公」，在創業過程中，有6根繩子險些吊死主公：
吊死主公的第一根繩子：看上去很美的候選人。當創業者投入到工作當中時，迫切的希望找到合作夥伴，這時候你會碰到背景非常棒的人跟你的理念、價值觀一致，這看上去很完美，但是後來在實戰中發現不要盲目信任自己看人的能力，還是要看實戰。
吊死主公的第二根繩子：有苦勞沒功勞的夥伴。胡宇東說：「作為創業者我們很幸運，總的能找到志同道合的小夥伴跟我一起往前衝，他們非常願意投入到工作當中來。我們銷售崗位的老郭，自費火車票去拜訪客戶；基本上一周7天，有7天在外面出差，不斷的在各地奔波。」
隨著老郭的不斷奔波，胡宇東很快發現了問題，自己跟老郭在重大的判斷上有特別嚴重的分歧。「當時我們有兩個特別核心爭議點，第一個爭議點是什麼？我們的區域經理到底職能定位是一個跑腿的人還是一個獨當一面的多辯手？第二個爭議點我們的網點布局的策略，到底是切金字塔尖，每個區域找最肥的市場去估點，還是連成一片。」而這根「吊死主公繩子」的直接後遺症就是帶來了「吊死主公的第三根繩子」。
吊死主公的第三根繩子：人崗不匹配。實際工作當中人崗不匹配，導致公司在2014年下半年一輪直營網點拓展中損失了4000多萬，結果7個校區關掉了5個。後來胡宇東總結的經驗是，如果你要找合伙人、高管、骨幹成員，一定要確保90%以上工作內容跟他原來的工作是一模一樣，不管這個人悟性多高，有多能力。人天然要有一個適應的過程，至少要有6個月來適應新的工作。
吊死主公的第四根繩子：說得比做得好的大將。作為團隊CEO除了要布置任務以外，還有一件特別重要的事就是要去檢查其他人員的工作。「後來我們吸取這個經驗教訓，我們在公司提出了一個叫SMART的原則，每項工作必須是可衡量，有時間線的，結果看得見，摸得著的。布置完任務以後要把結果呈現出來，讓大家都看的到工作進度。」
吊死主公的第五根繩子：嚴重誤判的前線指揮官。CEO必須非常果斷，保持自己想法的，哪怕錯也要一錯到底，不能畏首畏尾尊重每個人的意見，最終導致公司失去了主要方向和主線。胡宇東調整後的做法是「一言堂」，整個公司職能部門實現想法在此基礎上實踐想法，發現不對的時候可以及時的反思改進，這樣至少解決兩個問題，整個公司動作是協調一致的，錯的話馬上調整就好了，第二點也仍然保留了團隊的民主性，大家依據實踐結果做調整。
吊死主公的第六根繩子：對每一位員工抱有幻想。放棄對一個人的幻想，教師出身的胡宇東喜歡教員工們進一步成長，會苦口婆心去輔導他幫助他問題出在哪。在以往的經驗中，你會發現這些員工都很努力，但每個人的能力屬性不同，而這些不是通過教育或者輔導就能在短時間內發生質的改變。創業公司如果發現培養一個人員的成本太高的話，要馬上會跟對方談分手。
直觀的來看，胡宇東總結的「吊死主公的6根繩子」分別是：看上去很美的候選人、有苦勞沒功勞的夥伴、人崗不匹配、說得比做得好的大將、嚴重誤判的前線指揮官和對每一位員工抱有幻想。
繼四位創業者經驗分享後，以太資本創始人&CEO周子敬也分享了自己在創業過程中經歷的坑。在首次創業失敗後，周子敬選擇到阿里巴巴進修2年，把第一次創業欠下的債還上後，周子敬又開始了再一次創業，「這次創業跟上次不一樣，我這次跟上次最大的不同是知道自己要做什麼，我願意為此付出10年左右的時間。」周子敬說，自己在看公司的時候只關注兩點：不輕言放棄+不缺錢，只要這兩點能夠堅持，那麼公司一定能做成。
「固執和堅持有時候說不清楚，有些人就不適合創業，就像我講的當年的創業夥伴都很不錯的，但是還是不夠強大，學習能力還是不夠強。」周子敬覺得公司失敗各有各的原因，最根本的所謂失敗不要放棄，歸根結底就是兩件事情，要麼就是沒錢了，要麼就是不夠大。
那怎麼避免失敗？一方面在第一天做公司時，你要問自己願不願意為此奮鬥很長時間；第二，要麼團隊有很強的融資能力，要麼產品有賺錢的能力，如果有足夠的資金，公司會更好堅持下去。