OYO的危機，從2019年延續到了2020年，因盈利問題與信任問題對這家印度企業心生怨懟的中國業主，在數個維權群中喊話「OYO滾出中國」，甚至跑到當地OYO分公司和OYO上海總部尋求說法。
從單體酒店業主的「救命稻草」變成眾矢之的，OYO只用了幾個月的時間，而如今的局面，與OYO當初給自己埋下的「雷」不無關係。
2017年進入中國開始，除去OYO的高速擴張之外，更令人猝不及防的是其目標市場——單體酒店。
彼時的OYO，無疑給行業帶來巨震，業內對其褒貶不一，但最重要的是，OYO把酒店業的注意力從中檔酒店中分散了一部分到經濟型酒店中來，打開了一個新的局面。
此外，最初來到中國的OYO還在延續印度市場的玩法：加盟酒店無需出幾十萬的加盟費，也不需費時幾個月改造裝修，只要拿出月營業額的2%-8%作為佣金，就可以免費加盟OYO。有媒體評論，「加盟如家、7天，要出血本整容，加盟OYO，化個妝換身衣服即可。衣服和化妝品還免費送。」
這種短平快的方式，資本受用、市場喜歡，OYO估值半年內翻6倍。但同樣也遭遇了來自中國市場的迎頭痛擊：OTA強勢封殺、酒店業主流失率高、大規模虧損。
因此，OYO推出2.0模式，以解決1.0模式的問題，包括給酒店提供保底收入，但要求酒店必須使用統一PMS系統（酒店物業管理系統），酒店控價權統一由OYO總部算法調控，給加盟酒店戴上緊箍咒。
但毫無疑問的是，OYO的出現，給國內酒店業找了個新方向，激活了「沉默」的單體酒店，給單體酒店業主帶來了希望。
除了前期的擴張勢如破竹，到了2019年，OYO就開始深陷泥潭舉步維艱，酒店發展路上會遇到的問題，OYO幾乎都沒有逃過。
在內憂上，OYO的裁員傳聞從6月開始，就未消停過，更有稱一線團隊裁員人數可能接近一半，不僅僅是一線人員，OYO的中國高管們也開始動蕩。
裁員背後，則暗藏著OYO嚴重的內部問題：數據造假、殭屍酒店等。OYO方面稱，酒店續籤率已經達到了96%，並且客房數量突破50萬間，甚至還公開表示目前已經超過了華住，成為中國第二大酒店集團。可這麼讓人覺得驚豔的數字背後卻深陷「造假風波」。有業內人士表明「真正有效的酒店僅僅可能就是這個數字的一半而已」。
未能給業主帶來好處的2.0模式，也讓OYO的信譽蒙上了一層陰影，推進半年之久的OYO 2.0模式也正岌岌可危。
種種問題，使得投資方開始謹慎下手，OYO遭遇了融資難題。
內憂已經讓人焦頭爛額，外患也並不會輕易放過OYO。
被攜程、美團等OTA平臺封殺，加盟商拿到個招牌卻無法實現品牌露出，花了錢沒效果，這成為OYO的「罪狀」之一，在2019年，OYO用高價通道費上了OTA平臺，穩住了加盟商。
OTA這樣的「外患」，可以用錢擺平，而競爭對手則是將來必有一場苦戰。如今的中國市場，OYO的競爭對手大多實力雄厚，華住的你好酒店，從美團點評剝離的輕住酒店、鉑濤旗下的非繁酒店、首旅如家旗下的雲系列酒店……如果說OYO是摸著石頭過河，那麼這些酒店則是摸著OYO過河，避開了坑，就有更多的餘力來發展。
從爭議中帶有期待，到如今內外交困，問題重重，OYO的高速發展道路上，犯下的這7宗「罪」，或許就是一條條導火索。
丨擴張過快丨
OYO一開始引爆行業的「高速擴張」，在前期的確效果拔群，以星星之火可以燎原之勢，在眾多行業巨頭都沒有反應過來之前，就迅速搶佔了市場。
但過快擴張帶來的隱患也不容小覷，OYO在追求加盟酒店數量的同時，忽視了對酒店的精細化運營，一些單體酒店加盟之後並未實現管理水平和收入提升。
丨燒錢過火丨
OYO走的是資本路線，所以人們通常會將其與Uber、拼多多、OFO這些資本化運作的品牌作比較，而他們之間的共同點就是「燒錢」。
從2018年起，OYO就在中國市場砸下了一筆筆錢，這些錢的流向，包括擴張、收購、OTA的天價通道費等等。
有業內人士分析道，光靠簡單粗暴的燒錢沒法解決OYO的內憂外患。隨著資本的入場，部分酒店管理公司忽視了以提升單體酒店整體服務質量為根本的創業初衷，簡單採用網際網路的燒錢玩法，這不利於行業的健康發展。整合單體酒店市場不是只靠簡單的「貼牌」，關鍵是要提升單體酒店的品質。
丨低房價拉入住率丨
而這一次OYO再一次被推到風口浪尖的原因，則是其2.0模式的「失靈」。
2.0模式的重點在於給業主保底收入，但與此同時，OYO要拿走業主的線上經營權和定價權。
一般而言，在一定的房間數量之下，RevPAR（每間可出租房間營收）越高，業主的營收也就越高。而RevPAR=ADR（平均房價）乘以OCC（入住率），只有在平均房價和入住率都保持合理的水平時，RevPAR才能最大化。
而讓業主不滿的是，OYO通過降低ADR來拉升OCC，最終維持RevPAR的高水平。這就導致了總體入住率上不去，一些線下常客也對線上優惠價格也十分不滿。
丨運營混亂丨
低價促銷雖然讓一些業主心生不滿，但看著有一定提升的入住率，以及OYO的保底政策，業主們並未有強烈的額外訴求。
但在2019年11月，OYO運營人員向業主們發送了一封郵件，要求未能達到保底金額的酒店降低保底水平，並附帶一份全新的2.0酒店運營合規準則。
對於業主來說，這一舉動無疑是毫無契約精神。
「自我打臉」與OYO內部的管理混亂不無關係。有媒體稱，國內的相關負責人也僅僅是執行層，所謂CXO經常被印度人駁回，甚至沒有權限審批超過5位數的款項。高管離職是因為派系鬥爭、印度團隊對本土團隊不信任等原因。
不少員工甚至沒等到被裁就主動提出了離職。脈脈上有OYO員工吐槽道：管理者定下KPI根本無法完成，不造假因為績效不達標被開，造假被廉正合規部開，反正左右都是被開。
丨數據造假丨
漂亮的數據，也從驚豔到被質疑。
OYO最喜歡提的，是自己在極短的時間內與數千家酒店達成合作，為酒店帶去極高的入住率，他們甚至把這稱為「OYO速度」——他們清楚地知道，這是資本愛聽的。
然而這數據，也未必足夠真實。
去年4月，有數據分析媒體在跟蹤OYO中國的運營情況發現，其酒店總數比官網當時公布的少了近2500家，相當於少了37%。一位深度接觸OYO中國經營數據的內部人士透露：「現在真正有效的酒店可能僅僅是這個數字的一半。」能收上佣金的只有不到40%。
再漂亮的數據，不能帶來利益時，也只能是輕飄飄落在紙上的一串符號。
丨「重資產化」丨
目前在中國，OYO對外宣稱採取了輕改造、低收費的加盟模式。從OYO的加盟條件來看，可謂是完全無門檻、超低抽成模式，不少單體酒店，或多或少都存在種種毛病，OYO的到來，並沒有帶來太大變化。
另一方面，從投資策略上來看，OYO實際上已經越來越「重資產化」，包括OYO在酒店、物業、聯合辦公等產業的一系列戰略性收購和業務重組。
一定程度上，這些業務拖垮了OYO。因此，近日印度媒體Inc42援引消息稱，軟銀已經對OYO設定了最後期限，要求OYO在2020年3月31日前逐步淘汰掉未能盈利的合同或業務。
丨缺乏品牌調性丨
大致酒店發展，往往要先有品牌調性，才能進行下一步運營。而OYO的品牌調性非常弱，在中國消費者眼中，大量的低端酒店已經把OYO品牌定性為廉價酒店的代名詞，OYO的高速擴張將無法持續提供「優質體驗」。
在「品牌」概念如此重要的今天，OYO更像個貼牌商，而非運營商，更別提顧客的滿意度與忠誠度了。
擴張路上埋下的雷，又一個一個引爆，如今的OYO無疑是煎熬的，但這並不意味著，OYO將就此倒下。
一方面，資本並沒有放棄OYO，據印度媒體Inc42報導，OYO計劃在2022-2023年間在美國上市，目前正在爭取在軟銀定下的最後期限之前實現業務盈利。
另一方面，OYO也的確需要來一次「不破不立」。以中國市場為例，從團隊構成來看，OYO中國的主要管理和工作人員來自共享單車和外賣系，久經資本洗禮，卻並不了解酒店，導致其本身業務理解和運作能力過於粗獷。
OYO需要的，是重新審視自己的團隊以及這個龐大的市場。