對於很多人來說，年輕的時候都會選擇去工廠打工，一方面可以通過自己的勞動力掙錢，另一方面也可以在年輕的時候攢攢經驗。
而在工廠打工除了全職以外還可以做臨時工，跟全職工相比，雖然臨時工無法在外地享受社保，也沒有住房公積金，但是臨時工的工資相對正式員工要高些，而且有更多工廠的選擇權。
正式工可能會受到淡旺季影響，但是臨時工的話，遇到工廠效益不好，就可以找中介溝通，換一家效益好的工廠，只要不怕吃苦，賺錢跟正式工相比還是要更多一些，很多人不喜歡被約束，所以就寧願做臨時工，但是要想工作有保障的話，就可以選擇做正式工，五險一金等各種保障都有，更讓人安心。
很多工廠在旺季的時候都會招很多臨時工，一般來說，這些工廠都會招16-45歲之間的工人，他們每天的工作也就是坐班，一小時大概是10-13塊不等，一天下來按8小時算的話也就是100塊。
而富士康作為全球最大的代工廠商，他們也是需要招大量臨時工的，那富士康臨時工的時薪多少呢？
據了解，富士康在旺季訂單過多的時候，會大量招人，而且給出的待遇也是相當的高，一般能達到17-18塊每小時，而在深圳龍華工廠，更是一小時能達到26塊，足足是小工廠時薪的2倍。
但是很多在龍華工廠工作過的臨時工卻表示，寧願去小工廠打工，也不想掙26塊每小時的錢，這是為什麼呢？
原來，在深圳龍華工廠，那裡經常招人，招到的臨時工每天需要從早上幹到晚上，而且制度很嚴格，連上個廁所的時間都沒有，想上廁所都找不到頂崗的，雖然時薪26塊不假，但是卻是十分的辛苦，幹完一天就會讓人感到受不了，所以很多工人表示，要掙這個錢需要脫層皮，自己寧願少掙點、輕鬆點。
你能幹，你好說話，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但如果只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，這就是在耍流氓了
任正非說過一句話：華為的員工為什麼會願意主動去加班？那是得益於華為的分錢模式！只有給員工漲工資發高薪，員工才會願意拼命去幹，才會死心塌地跟隨你。
當然，分錢並不是說我有錢我就給你，而是要讓奮鬥的人能得到回報。你交給公司業績和功勞，公司保障給你收入和激勵，這才是最公平的交易。
底薪+提成的弊端：
加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。