在冒險與保守中平衡
訪桔子水晶酒店CEO吳海
在中國的酒店業，吳海是個比較另類的企業家：編程工程師出身，卻看不出一點刻板保守的樣子。外形像個「雅皮文青」，身著破舊松垮的牛仔褲，POLO衫， 經常在公交車上拿著電子書看。但骨子裡，吳海卻是一個「憤青」，古道熱腸，敢怒敢言。2015年3月的一天，吳海突然幹了一件轟動的事情，他在自己的微信「桔子水晶吳海」公眾號上發表了一篇致總理的公開信，指出「對企業好，才能真的對人民好。」以切身體會和所見實例，痛訴了許多政府在實際工作中的「庸政、懶政、政策陳舊、不清晰、濫用」等問題，並提出了自己的建議。由於吳海坦誠講出了中國企業家壓抑內心的許多真話和政府部門的痛疾。這篇文章在中國政商兩界迅速發酵並引起了轟動。不久，他的公開信得到了來自政府高層的重視和回應。吳海也被請進了中南海，多個部委的相關負責人共同聽取他的意見和建議。這個事件之後，有人敬佩他的勇敢，也有人說他傻。
吳海「名門」出身，和鉑濤集團創始人鄭南雁、漢庭酒店創始人季琦均出自「攜程系」。之後創辦了著名的設計師酒店品牌——桔子水晶。這個酒店品牌吸引了一批追求個性，有著高消費力的人群。在當今酒店業快速迭代的時代，桔子水晶能否持續引領潮流，吳海的經營之道是什麼?就此，《中國經營報》記者專訪了桔子水晶酒店CEO吳海。
差異化定位需要具有比較優勢
《中國經營報》：桔子水晶的定位處於那種四星和五星之間，但是現在湧現出了一些民宿酒店，一些主題酒店，你覺得如何體現酒店的比較優勢?
吳海：現在人們經濟收入比過去高了，需求也會趨於更個性化，讓一個品牌去滿足所有的個性化需求是不可能的，各有各的市場。比如有的民宿酒店可能建在山上，有的民宿酒店只有十幾間房，可以賣得更貴，這些酒店有它自己的客戶群。但是這種特色的酒店難成規模，對我們的收入影響太小，並不適合我們去做。
在生意好的情況下，我更願意選擇做100~200間房的酒店，我有我的個性，它有它的個性。我在網站上引用了蕭伯納的一句話：「酒店是逃離家庭生活的避難所。」我希望保持桔子酒店的特點，就是除了提供像家一樣舒適的床之外，為顧客提供另外一種體驗，每個人都想在安全的前提下，有一點小小的冒險，希望體驗不一樣的東西。所以，我希望桔子酒店就是提供這種不一樣的東西，或是一種生活方式，讓顧客可以做平常不敢做的事情。
《中國經營報》：相對於近年崛起的中端酒店，桔子水晶酒店的成本還是比較高的。從成本構成上看，桔子水晶和傳統五星級酒店有什麼區別?
吳海：桔子水晶酒店和傳統五星級酒店的成本比起來要低很多，桔子水晶沒有遊泳池、會議場所，公攤面積小，這一項成本就降低一半甚至更多。而房間本身的成本比五星級也稍微低一些，比如水晶燈、石材，可能用的都是進口高檔石材，傳統五星級酒店用的品牌比我們的好，比我們貴，但是從外觀看不出差別。我們更追求用戶在意的，和與質量更相關的投入。比如電視、馬桶，這涉及到用戶對你的定位，我會毫不猶豫用國際品牌。像瓷磚、石材這些材料國內外品牌的價格是天差地別，而用戶幾乎感受不到體驗差異，那我可能就用國產的。
而在軟裝，比如酒店智能家居上的投入，多數傳統五星級酒店都沒有，桔子水晶在智能家居的投入佔到總成本的10%，比如遙控窗簾、藍牙音響、多種模式的燈光背景等。因為我是技術出身，我知道讓人怎麼開發，邏輯流程我們自己寫，再交給廠商去做，成本透明，包含原器件、部分硬體程序的開發成本，再加上人工費，沒有渠道和影響費用，並不貴。而對於傳統五星級酒店，因為國內這類智能家居的供應商很少，酒店也沒法自己開發，所以如果他們引入，成本會非常高。簡單的燈光控制，傳統五星級酒店要實現，估計要四五萬元一間房。
跟五星級酒店成本結構另一個很大的差別在於設計，我們在設計上投入的成本也比五星級酒店高，桔子水晶有專門的設計隊伍，現在將近100人，在北京和上海的兩位設計總監都是國外比較知名的設計師，設計團隊的工資是很大一筆費用。
《中國經營報》：如何為桔子水晶酒店的顧客群畫像?
吳海：我們客戶群相對年輕一點，生理和心理年齡都相對年輕一點。這個群體的訴求是，我想住跟別人不一樣的酒店。我不需要用品牌來確定我的社會定位，而是需要你來表達我跟別人不一樣。
至於更具體的畫像倒沒有，我確實不清楚我的客人跟別人有什麼本質的區別，首先我沒有其他酒店客戶群的資料對比，但比較直接的發現是收入不低，因為在北京居住水平差不多是600元一晚，明顯學生不會選擇。即便出差，也需要公司能達到這個住宿標準。另一個比較直接的了解來自停車場，我們這裡停的車從單價上看比較高，那種常規的奧迪、奔馳車型有不少。我發現，我的客戶群首先經濟收入不會差，多屬於那種追求跟別人不一樣的感覺，更個性偏年輕偏自我表達的人群。
行業競爭紅海中的生存法則
《中國經營報》：近年來，一些酒店集團逐漸發展壯大，酒店行業也逐漸變成了競爭紅海，你是否感覺到競爭壓力?
吳海：競爭肯定有，首先有同位競爭，我們都是大魚吃小魚，然後還有專門捕魚的人，我們這個行業生物鏈比較長。對於大魚，我覺得反正我們在一塊遊了很多年了，相對還算是相安無事，包括經濟酒店集團等大魚們也在覬覦中高端這個市場，只不過每個人的做法不一樣。主要原因還在於基因不同，在創新、個性方面不夠明顯。說白了，個性也好，創新也好，尤其是設施設備，是由錢堆出來的，不捨得花錢產品也很難做出來。
有的經濟型酒店的中端品牌房間成本超過10萬元，老闆就急了，而桔子水晶酒店每間房的投入則在20萬元左右。每一個公司都有自己的基因，在設施設備的投入上，有的酒店的基因決定它不想投入這麼多，當造價不夠，設施設備的水平就達不到某個程度。
桔子水晶跟一些老牌的國際五星級酒店也肯定不一樣，比如說美國的萬豪，在全世界都是紅地毯，它們屬於比較保守的五星級。大家在同一個池塘裡搶客人，從客戶細分來說還是有區別的，實際上每一個客人都有相同之處，都有想顯示自己社會地位的時候，又想有顯示自己個性的時候，看他當時想顯示哪一面。競爭肯定會有，但是特別直接地從個性的設計特點來看，我覺得沒有直接的，但是從價位來看有，比如雅詩閣。
《中國經營報》：桔子水晶的基因是什麼，是更個性化嗎?
吳海：我們是膽子比較大，就想做不一樣的東西，這就是我們的基因吧。我跟設計講定位時說，我們的個性是自由、叛逆，我不想是一個普通的房間，不想住酒店是從一個家回到另外一個家，是希望給人一定的冒險的感覺，當然，我們自己冒一部分險。第二從產品設計這個角度要求，除了讓人住的地方要舒服之外，剩下的地方你別把它當酒店來做，是一種生活方式，設計團隊沒有完全做到，但至少我一直在灌輸這樣的觀點。包括高科技這一塊，我就當IT公司來做，其實這裡面大的邏輯，包括功能都是我想出來的。我是幹技術出身的，所以我們公司的基因可能比較創新一點，有點胡來，想幹一些自己不敢幹的事情。同樣我們的客戶群也一樣，有的人就相干與以前不想幹的事情，等到老的時候回想，反正我幹過，不會後悔。
《中國經營報》：你們有沒有在嘗試一些新技術，新玩法?
吳海：從酒店這個行業來看，因為住酒店是硬需求，有的硬需求跟高科技無關，床需要舒服一點，房間要安靜一點。其他智能系統是屬於高科技的範疇，比如桔子水晶客房即將推出的進門音樂，音樂是人的感官之一，它實際上跟香味一樣，影響你對這家酒店的感覺，可能會勾起你對過去似曾相識的熟悉感，和這個品牌建立一種莫名其妙的聯繫。將來我會根據什麼樣的客戶選歌。當數據積累到一定程度，你入住的時候，我已經知道你的歲數、性別，根據你的年代流行的音樂，直接推到你的房間裡，這些數據可以實現。但是，從營銷的角度運用大數據比較難，因為沒法判斷客戶的行為規律。我們可以用到大數據的地方是收益管理，我會根據未來多少天的流量來估計那一天生意如何，價格能到什麼程度。
品牌擴張的關鍵是專業和管理
《中國經營報》：從2014年開始，桔子水晶以輸出管理的形式加快了品牌的擴張，你們怎樣與委託方合作?
吳海：由我們派人過去進行管理。我們對合作夥伴的要求是設計必須由我們做，即便他們自己有設計能力。供應商也是在我們提供的範圍內，通常由他們進行選址，一般都是有了物業再找我們合作。酒店硬體的供應商也是要在我們提供的範圍內選擇。
我們收取委託方幾種費用，首先是前期費用，包括品牌使用費，根據房間數來測算。其次是設計費，以及開業前的費用。然後在運營後，收取營業收入的7%，再加上千分之幾的推廣費。這個費用屬於中遊水平，很多五星級酒店收取營業收入比例看著不高，但是其他費用比較多。
其實可以看到，桔子水晶去做管理店是旱澇保收的，他們賠錢我也一樣收管理費，但是我們堅持不盲目開店，這也是為託管方負責。同時我們對託管方有保護政策，比如我們會要求旗下同一品牌在北京城區1公裡範圍內只能開1家，郊區二三公裡內只開1家，在二線一點的城市是3公裡，甚至在一些城市，我們只開1家。這樣不會造成同一商圈內的自己品牌的惡性競爭，以保護合作夥伴的利益。而對東北的許多城市，由於房間價格太低，我擔心託管方會賠錢，所以大部分託管方都被我們勸退了。
為了保證管理店和新店的質量，我們開辦了自己的桔子水晶學院，培養管理酒店的核心人物：總經理、前臺經理、客房經理。無論是直營店還是管理店，這3個人是整個酒店的核心，我們每年能夠培養出上百人，支撐新開三五十家店沒問題。
而我們的這些儲備幹部也來自於內部的報名選拔，桔子水晶酒店有一套自己的內部選拔機制。每隔一段時間，我們整個集團會讓員工報名通過面試，進入儲備領導的後備班學習，學成之後回到原崗位，工資不變，一旦有機會就去實習、見習，最後正式接手管理新店。
《中國經營報》：新開的酒店效益如何?入住率能達到多少?
吳海：因為租金年年上漲，所以回報率沒有前幾年高，但是總的情況還不錯。北京是只要開出來，生意就很好。杭州、南京、成都都屬於生意不錯的城市。當然有的二線城市房間的價格可能沒有一線的高，總體還是不錯的。當然也是有好有壞。我們最近在亦莊和成都開出的新店入住率，第二個月能達到80%，也有特別差的第二個月只有40%多，正常情況下，我們是拿6~8個月的情況來衡量。桔子水晶現在在一二線城市，入住率平均能到80%~90%之間。三線城市做得好的也有80%~90%的，四線城市比較差。
今年7月，我要在後海新開一個名為VUE的高端酒店，定位於城裡的度假村。同時單獨打造一個餐廳，名叫Pink Rabbit(粉兔)。
深度 冒險與保守
年愈不惑的吳海，有著一種很矛盾的氣質。
他本人與酒店本身的氣質截然不同，吳海常年挎著一個破挎包，愛穿一條破舊、松垮的牛仔褲，多年也穿不了幾次西裝。而就是這樣一個渾身上下洋溢著濃烈屌絲氣質的人，締造出的酒店卻散發出特立獨行的高端氣場，那些主題房間帶著一種成功藝術家的調調，設計大膽而又驚豔，吸引了許多開著豪車的客人。
強烈的反差背後，其實也能發現其內在關聯的蛛絲馬跡，他追求自由的個性表達，不在乎外界的看法。他說自己挺叛逆的，這種叛逆體現在，為什麼得穿的那麼好，為什麼要說那麼多話。其實吳海的個性、叛逆還體現在他的文字上，他的文風自由大膽，措辭引喻有時甚至會引來爭議，但仔細琢磨卻又狠辣恰當。吳海的性格中有一種為了追求最佳效果，不惜以己之身冒險試錯的藝術家的純粹。而這種個性和叛逆也吸引了那些同樣追求個性、自我表達的人群。
吳海說，「每個人的內心都有野獸，我希望這個地方是能夠幫你釋放壓力，是把內心的野獸釋放出來的一個地方。」
在他的性格中，冒險與保守的基因混沌於一身。
在產品設計上，他敢於打破常規的做法，營造一種完全不同於家，甚至是酒店的場景。雖然在設計上敢於冒險，但多次的創業經驗，又給予了他一種不浮躁、務實甚至謹慎的經營習慣。從創業伊始，有7年時間，他只做直營，自己開店自己管理。即便速度遠遠低於同行。當準備通過管理輸出，開出更多店時，他又成立了自己的桔子水晶商學院，從企業內部培養管理團隊，這也是擴張中的企業所需要具備的核心資源。在做大之前，他看到的更多是風險，在他幾乎同時創業的小夥伴們在以每年數百家的規模擴張時，他依然不急不緩，對開店速度和規模保持著謹慎的態度。
而這些矛盾點又恰恰是在如今崛起的中端酒店市場中，桔子水晶難以被模仿或取代的重要原因。
設計風格可以模仿，設計理念的內核，及上百人設計團隊的大投入無法模仿;科技感可以模仿，但從設計之初貫穿整個生產鏈條的模塊化、定製化產品無法模仿;定價策略可以模仿，但是其成本構成內在的邏輯無法模仿。這些差異化來自於絕然不同的基因，是一種帶有濃烈科技感、設計感，打著深刻吳海烙印的桔子酒店基因。
有人說，短期來看，草的生長速度和樹相比，肯定是草的長勢明顯，但是幾年過後，草換了幾撥，但是樹依舊是樹。所以這個世界上只有古樹、大樹，卻沒有古草、大草。優秀的企業，常常被模仿，卻很難被超越，因為你看得見它的產品、服務，甚至技術，卻看不見它的內在的文化價值觀。
本版文章均由本報記者厲林採寫
老闆秘籍
1桔子水晶酒店如何保證質量同時又能控制成本
桔子水晶酒店和傳統五星級酒店的成本比起來要低很多，桔子水晶沒有遊泳池、會議場所，公攤面積小，這一項成本就降低一半甚至更多。而房間本身的成本比五星級也稍微低一些，比如水晶燈、石材，可能用的都是進口高檔石材，傳統五星級酒店用的品牌比我們的好，比我們貴，但是從外觀看不出差別。我們更追求用戶在意的，和與質量更相關的投入。比如電視、馬桶，這涉及到用戶對你的定位，我會毫不猶豫用國際品牌。像瓷磚、石材這些材料國內外品牌的價格是天差地別，而用戶幾乎感受不到體驗差異，那我可能就用國產的。
2桔子水晶酒店的冒險的基因
我們是膽子比較大，就想做不一樣的東西，這就是我們的基因吧。我跟設計講定位時說，我們的個性是自由、叛逆，我不想是一個普通的房間，不想住酒店是從一個家回到另外一個家，是希望給人一定的冒險的感覺，當然，我們自己冒一部分險。第二從產品設計這個角度要求，除了讓人住的地方要舒服之外，剩下的地方你別把它當酒店來做，是一種生活方式，設計團隊沒有完全做到，但至少我一直在灌輸這樣的觀點。
吳海簡介
吳海，1969年出生，畢業於中央財經大學經濟信息管理系。1997年創辦中國第一家提供酒店預訂服務的公司——商之行，公司成功退出後投身過攜程，創建過財富之旅，將財富之旅成功賣給新浪。2006年吳海創建了桔子水晶酒店集團，旗下包括桔子水晶、桔子酒店及VUE三大品牌，從2007年第一家桔子酒店開業到今天已經有60多家酒店在運營，近60家酒店在建設，遍布全國30多個城市。其中第一家高端奢華品牌VUE今年將在北京後海開業。