（圖片來源：全景圖片）
經濟觀察網 記者 盧謙對於工程機械行業來說，第二季度是傳統的開工旺季，尤其是每年的3、4月份。以2018年的挖掘機銷量為例，僅3、4月份銷量超過6.4萬臺，佔全年銷量31%以上。
這個時期對於各家工程機械企業的重要性不言而喻。而在日立建機的中國公司，在火熱的市場背景下，正在進行著一場自我變革。
這場變革源於2018年4月份，日立建機（上海）有限公司新上任的董事總經理——程曉明。值得一提的是，這是公司成立（1998年）以來，迎來的第一位有華裔背景的董事總經理。
這個身份在程曉明身上，同樣有著不同的意義。1986年出國留學的他，直到32年後的2018年，才以日立建機（上海）有限公司董事總經理的身份，正式回到中國工作。
自1992年就投身於工程機械行業，長期工作於日本、歐美等海外市場的程曉明，自然明了日立建機的全球地位。在2018年全球工程機械製造商50強中，日立建機全球第三。但在中國，本土廠商早已成為市場龍頭。2018年，國產品牌的挖機市佔率56.2%，僅三一重工的市佔率（23.1%），遠超日系（15.2%）、歐美（17.1%）、韓系（11.5%）在國內的份額。
在這樣的局面下，日立建機怎樣在中國進一步發展？程曉明上任伊始，拉開了一場針對中國市場的公司變革。
一
與程曉明的採訪約在2月下旬的上海，陰雨綿綿的天氣，讓魔都靜謐不少。
地點是在上海頗有名氣的長樂路上。從陝西南路到茂名南路之間不過300餘米，這是長樂路的中段，不僅匯集了諸多奢侈品品牌，日料等各式餐館，還有蘭心大戲院、錦江飯店、花園飯店等著名建築。
會面安排在花園飯店的一間會議室。這座飯店倒是與日本頗有淵源，始建於上世紀20年代的建築原是法國總會（俱樂部）舊址，上世紀90年代，經過改建後的花園飯店正式開業，現由日本的大倉（OKURA）飯店集團管理。
倘若說一些和日立方面的關聯，稍作留意便會發現，這座酒店的幾座電梯，均是日立電梯。
至於日立建機這樣的工程機械企業，大概更多和基建能夠聯繫在一起。比如，長樂路東段北部的延中綠地（公園），在2000年的城市改造中，原本這裡的豪宅建築，變成了當地人引以自豪的「綠肺」——這裡一度是上海市中心面積最大的公共綠地。而這樣的市政工程，往往離不開工程機械公司的參與。
今天的長樂路，更多的是滿懷老建築格調，頗具文化氣息的街道。而在另一面，上海2019年計劃安排重大工程正式項目138項，全年投資力爭超過1360億元，其中包括特斯拉超級工廠一期、ABB機器人超級工廠、上海大歌劇院、上海浦東足球場、三林楔形綠地、浦東機場三期擴建工程、軌道交通崇明線等項目。
而這，只是中國經濟運行的一處縮影。
僅以2019年1、2月份的宏觀數據來看，全國固定資產投資開局平穩，共完成固定資產投資（不含農戶）44849億元，同比增長6.1%，增速比去年全年加快0.2個百分點，自去年9月份起呈現平穩回升的態勢。國家統計局投資司高級統計師王寶濱在解讀2019年1-2月份投資數據時表示，投資增速的穩步回升，帶動了工程機械類設備及相關建材產量的較快增長。
其中，根據中國工程機械工業協會挖掘機分會公布的數字，1-2月挖掘機銷量增長40%。
然而，這樣的市場紅利，並非所有企業都能分到一杯羹。
二
通常情況下，固定資產投資與工程機械行業景氣度關聯密切。然而，回到國內近一年的程曉明，現在對中國市場，尤其是日立建機的中國市場空間，有著更加冷靜的認識。
在日立建機的2017年銷售額中，中國市場佔據了13%的份額。這一數字在2016年的公司財報中為9%，增加了4%。
程曉明將4%的增長「歸功」於中國市場本身的上升。2018年，中國市場挖掘機累計銷量超20.3萬臺，同比增長45.0%，並一舉打破2011年17.8萬臺的銷量神話。
中國政府對基建的投入，使得整個工程機械行業總的量在不斷攀升。不過在程曉明看來，這只是次要原因。
「最主要的原因還是2010年-2012年之間更新換代的機器，這個影響應該是第一位。」在他看來，2010年前後的4萬億計劃投下去後，各地的基建項目對機器的需求非常多，一般來講，挖掘機使用8年到10年後，2017、2018年正好是更新換代的時期。「當然，從整體的環境來看，如果沒有工程的話，客戶也肯定不會去更新換代。」
但他更關心的，是中國本土品牌的日漸強大，以及日立建機在中國表現。
「我們最近市場調查度（日立建機的中國市場佔有率）是在持續下滑。」程曉明在接受採訪時坦陳。
事實上，這並不只是日立建機遇到的麻煩。許多外資企業在國內的市場份額，正在逐步讓位於中國企業。
從今年1-2月份的挖掘機銷量來看，國產、日系、歐美和韓系品牌，市場佔有率分別是58.83%、14.58%、14.16%和12.43%。而在十年前，中國國產品牌的市場佔有率僅為24%（2009年數據）。
「一些國內品牌，特別是在這7、8年，他們的進步非常迅速。」程曉明在一些行業交流、開會過程中，多次與國內企業接觸，他最大的感受，是中國企業經營者的思維方式跟世界接軌很多。
與市場同步發展，在程曉明看來，這是國內廠家取得輝煌業績的主要原因。反觀日立建機，他直言：「我們的小型（機）產品越來越難以滿足客戶經濟上的需求。」
程曉明將其稱之為中國客戶的「經濟主張」。為了深入了解中國客戶群體，程曉明在履職以來進行了大量的客戶走訪，其中甚至包括只有一臺小型機的客戶。
如其所言，中國的市場小型挖掘機（下稱小挖）近年來飛速增長，不僅是去年、前年，即便今年的1-2月銷量數據中，小挖仍舊佔據的52%的市場，且銷量同比增幅38.55%。
「越小的機型國產品牌的價格優勢要多得多。從價格來講，國產品牌和外資品牌的價格差，機器越小、價格差就越大。」 程曉明說，對於客戶而言，小型機不是特別重視生產效率，更重視買機器花的錢幾年之內能夠回收，而日立建機的產品要比國內品牌高30%。
三
奔著問題去，程曉明的下一步便是破題。
去年履職董事總經理不久，程曉明發起了一個「願景2023」項目。這個項目初衷是，打破日立建機當下在中國市場的局面。
「我們對於我們的客戶能夠承擔什麼樣的責任，我們怎麼能夠更好的提供客戶服務，我覺得對於我們來講是最重要的。」程曉明認為，破解公司在中國市場的局面，首先應該想到的問題就是你的客戶是誰，但這個觀念需要整個公司上下一致的認同。就這樣，一場全公司的業務探討即將開始。
日立建機上海公司自1998年成立以來，去年正好是20周年，到了2023年，將是25周年。程曉明的到來是一個節點，他試圖以此撬動整個中國公司群策群力，一起構建5年後的公司願景。
「日立建機，今後我個人的定位，是不能僅把我們作為一個外資的品牌，一定是要把我們作為一個外資的中國企業，經營在中國市場。」而如何將這一方向貫徹落實，考驗的，是程曉明的管理智慧。
這一點，在他來到上海時，就已經有了認識——如果「改革」只是來了一個新的頭兒，從上面去做，下面很難具體行動；如果僅僅從基層大家在談，最後結果不會弄成一個很體系的東西。
程曉明的做法是，把公司內部，根據企業文化的情況、根據每一個層次，完全分開，然後通過workshop（研討會）的方式，討論 「5年以後，我們公司要變成什麼樣子」，具體則從4個方面來講：
1.客戶——如果你是客戶，你認為日立建機五年之後，你有什麼期望？
2.經銷商——如果你是經銷商，你對五年之後的日立建機有什麼樣的期望？
3.員工——你們自己希望日立建機上海，五年之後會變成什麼樣子？
4.從整個行業來講——你認為什麼樣的企業來說，是你真正的競爭對手？
通過這場全公司上下同步進行的大討論，「願景2023」應運而生，這一願景呈現的是整個日立建機中國公司的未來形象：值得客戶信賴的課題解決者；滿足投資者期待的利益貢獻者；與經銷商休戚與共的合作夥伴；值得員工奉獻的企業；令人尊敬的行業創新者。
這一步，只是日立建機在中國市場革新換面的開始。讓程曉明欣喜的是，這項「願景2023」的5年戰略，已經反映到總公司，並成為日立建機2020-2022年中期經營計劃中，中國事業發展最中心的部分。
「如果不能在中國能夠持續的發展，我想對於日立建機今後在全世界都會有很大的影響。」程曉明說道。
日立建機的中國業務已經開始做出改變。以客戶敏感的價格為例，今年，他們在小型產品的價格做了適當的調整，儘管最後數據沒有公布，但程曉明透露，要比去年同期要高了很多。
接下來，日立建機還有更多的課題需要解決。在程曉明的調研中，對於更加關注產品生命周期的客戶，如何幫助經銷商實現商業模式的轉型，將原本更加側重於銷售的日立建機轉向客戶服務方面。儘管這些年日立建機陸續有過相關動作，但是從「速度」上來講，他認為，並不能適應現在中國市場的發展。
「今後日立建機想在中國發展，一個是怎麼去生產對應市場要求的機器；同時，怎麼去把產品的生命周期一系列的服務，能夠跟經銷商一起實現運營模式的轉型，對於我們來講是最重要的。」程曉明認為，這將是日立建機在中國業務的「兩大主戰場」。
程曉明所言的「兩大主戰場」正是日立建機當下的挑戰，猶如兩座大山一般立在面前。開山修路，這本是挖掘機最擅長的技能。眼下想要進一步發展中國市場，日立建機需要給他們的挖掘機「開足馬力」。