【篇一】
偶然看到萬通集團董事局主任、中國民生銀行董事馮侖先生的一篇文章，頗有感觸。該文是馮侖先生為德魯克大師寫的推薦序，此文少了些理論觀點的鋪陳，多了些來自市場一線的深刻體會。其中有個話題談到了「管理的五個悖論」，值得與大家分享。
第一個悖論是「變革與穩定」
「比如有人說，組織一定要變革、創新，另一個聲音說，必須要穩定，一個建立了兩三年的組織連基礎都沒有打牢，變什麼？」而在我們組織中，常見不同的聲音，面對發展的瓶頸，究竟是該變革還是該保持穩定？公說公有理，婆說婆有理，乍聽起來雙方都很有道理。
在企業面對變革時，阻力最大的往往來自老員工，一方面是慣性使然，老員工們認為這麼多年都過來了，難道還不應該如此繼續下去？再一個是變革可能會影響部分人的既得利益，他們會抱著多一事不如少一事的心態，更趨於維持原狀。同時，既然要打破原有的規則，實施變革，風險必然會如影隨形，在變革初期，通常還會導致業績下滑，甚至團隊的不穩定，這些看起來的不利因素，都會動搖決策者變革的決心。在很多企業裡，變革最終不了了之，弄得勞民傷財多半是因為不能堅持。但堅持必得源於理性的衡量利弊，計算變革成本，倘若變革的利大於弊，而且變革成本尚在承受範圍之內，才有理由堅定的走下去。
認識的一個朋友在一家企業任職總監，他們的老闆在那個行業裡也算是心態很開放的，很多想法都會走在大家前面。朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的，目前發展的勢頭很好，於是年初他們聘請了一位管理專家給他們企業提供年度培訓。這位專家在業界為人低調，但是口碑相當不錯，朋友公司也是在幾番調查後才決定聘請該專家的，算是慎重之舉。儘管他們店裡的生意不錯，但老闆還是很能未雨綢繆，在業績呈上升態勢的時候，果斷請專家給員工們培訓、藉此理順管理。但由於他們所處的行業是女性飾品，從業員工多以年輕的女孩子為主，這些員工在該專家到來之前，從未接觸過其它規範的管理培訓課程。於是，專家的前期幾輪培訓下來，店裡的店員們便開始叫苦不迭了。原因很簡單，她們以前都是經驗管理，憑感覺做事，如今專家要求他們建立標準、流程、規範，她們心裡雖然覺得好，但覺得操作起來麻煩，便紛紛向老闆、向上司抱怨，太難了，執行不了。好在公司的老闆立場堅定，不論底下的人怎麼抱怨，他還是堅決支持專家的要求。如今快一年過去了，公司的那些年輕女店員們才逐漸體會到規範化管理的好處，慢慢的抱怨少了，更能積極配合了。但要知道在這快一年裡，企業的總監沒少向自己的老闆和這位專家抱怨，因為當她與員工直接交流時，遇到了太多的抱怨，太多的阻力。
馮侖先生在這篇文章中，為了論述這個觀點，也描寫了一個實際發生在自己企業裡的例子。正如他所說，「不要輕易肯定否定某個決策，拐大彎必須緩行。要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。」
第二個悖論是「集權和分權」
「集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動。」「公司內部組織上講集權，文化和人的行為講輕鬆，最後對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。」這一席話正驗證了德魯克說的，管理就是實踐。
在企業裡，其實沒有什麼管理理論是絕對的對或者絕對錯的，依據管理對象，企業所處發展階段，企業目前的各種環境等資源的不同，可以有不同的取捨，但衡量的標準只有一個，那就是績效。坐在辦公室裡泡著茶，大談特談哪個管理理論是錯的，哪個是對的，實在沒有絲毫意義。
第三個悖論是「個人價值和集體價值」
「知識分子創業的公司，比較偏重個人價值；製造業偏向集權，大目標小個人。這些都有道理，但不絕對，二律悖反。」究竟該強調團隊成員的個人價值，還是以集體價值為重，得依不同情況區別看待。我們不能絕對的說，企業最重視的必須是員工個人價值，必須將尊重每一個員工做到極致，顯然這樣的想法在一些企業很不現實。去年我有幸參觀某世界500強在華工廠時，對此便深有體會，相對那些年輕的公司，這類巨無霸的大型企業無疑更看重的是遠大目標，實難顧及一個個員工的個人價值。
第四個悖論是「利潤最大化和社會責任」
「企業是商業組織，以盈利為目標，追求利潤最大化是無可厚非的。」「承擔社會責任的限度是什麼？做出抉擇最終依靠的是領導人的價值觀，看他做事的動機，出於牟利，出於道德心，還是出於外部壓力。一般情況下道德心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。」
第五個悖論是「破和立」
「破和立都有道理，但領導者的目標是不變的，就是要生存得更好。」對於企業來說，滿足客戶的需要，達成企業的經營目標是組織的首要任務。
變革也好，穩定也好，轉型也好，發展也好，目的都只有一個，齊心協力實現企業的經營目標。用馮侖先生的一句話「管理的五個悖論」：「五大難題，考驗管理者的水準。驗證看績效，過程是煎熬，在五大極端之間找平衡。」
【篇二】
隨著社會的進步，國家經濟得到了快速的發展，而城市的基礎建設也正在持續的進展，其中路橋工程開始從平原地區逐漸向山區發展。由於國民生活水平的不斷提高，車流量有了較為明顯的提升，導致路橋正承受著與日俱增的壓力。而路橋工程具有施工條件差、涉及方面廣、勞動強度大以及工序繁瑣等特點。為此，本人通過多年的公路工程施工項目工作的經驗，就如何搞好工程施工項目管理工作，從以下兩個方面進行簡要介紹。
一、熟悉路橋工程施工項目特點
路橋工程施工的管理過程中，對施工進程產生較大影響的方面主要包括施工人員、施工質量以及施工安全等。通常情況下，有路存在的地方，便會有橋的存在，因此，我們習慣上把該工程稱作是公路橋梁工程。路橋工程項目建設的性質就是社會公益性投資的工程項目建設，在城鄉布局和規劃的基礎上，需要對路橋工程進行整體的社會效益分析，之後才可以決定能否進行投資。
與其它簡單道路與橋梁施工過程相比較，路橋工程施工過程難度較大。此外，在設計方面也存在一些問題，特別是在地形複雜的山區，由於其受到地質、地形、地震參數等因素的影響而使得設計過程面臨更大的挑戰。這種挑戰不僅體現在對施工設備的要求上，同時也體現在對施工人員的要求上。這就需要施工單位在施工過程中與監理單位進行良好的溝通，合理性的進行設計方案的優化，確保施工過程的順利實施。此外，路橋的施工過程還會受到周圍交通環境、水電分布、材料情況的影響，所以施工人員還要考慮到施工周邊情況，避免出現差錯。對路橋外觀方面所提出的要求也是施工人員所必須考慮的，所提到的外觀不僅是指其所具有的視覺效果，同時也包括工程質量方面。環保是路橋施工過程中不得不考慮的因素，其中：建材的運輸、鑽孔樁的排查過程都會對環境造成較大程度上破壞。因此，路橋施工過程是一項較為複雜的工程，必須從技術、管理、質量等多方面進行管理。
二、加強路橋工程施工項目管理的措施
路橋工程的施工過程通常會具有點多線長、工藝複雜以及工序繁多等特點，這就需要在施工現場投放大量的人員與設備，這也會在一定程度上加大現場施工管理的難度，這就要求施工管理人員一定要採取多種措施加強施工現場的管理。
（一）對施工人員進行安全培訓。項目部技術負責人需要根據工程要求，對施工人員進行施工安全方面的教育，從而提高工人的防範意識。還可以採取多種靈活的教育形式，爭取將安全管理工作貫徹到各個方面。與此同時，不管是路橋企業還是項目部門都應該將安全培訓工作放入到管理規劃工作內，採取有效的措施，教育培訓合格之後再上崗，真正解決工作人員安全意識淡薄的現象。
（二）機械設備的正確選用與保養。隨著施工任務的增長，機械設備使用時間的增多，機械設備的使用壽命越來越短，這時就要及時的引進新設備，淘汰舊設備。同時，對於機械設備的保養，機械設備管理部門應做到提前、及時掌握各個施工項目工程進度與機械設備方面信息，安排好機械設備使用過程中的二次保養維護工作，解決好使用與保養的矛盾衝突。
（三）加強路橋工程施工現場成本的管理。只有確保路橋工程施工前期擁有高效的施工計劃，才能在後期施工過程中取得較高的經濟效益。通常情況下，由於沒有在前期進行計劃性的組織，使得施工過程中「人人都能夠有職位，但沒有活幹」現象的發生，從而在較大程度上造成人員的浪費，同時也會拖延施工工期。因此，我們要對這些問題進行合理性的分析，採取有效的措施進行解決。
第一，藉助規章制度實現權利與責任的結合，值得注意的是，制度必須具有民主化的特點，以此來避免消極影響的產生，此外還要對每一道施工工序進行嚴格性的把關。
第二，在工藝與工序兩方面進行成本的控制，實行施工單位內部定額工序與工藝的承包製，使得每一個施工人員的工作過程都具有現實的價值。
第三，從進度和質量兩個方面進行成本的控制，合理的避免安全事故的發生。
第四，從成本費用的組成方面進行控制，從而進行成本的強化控制。如機械、材料以及人工費用的控制。通過對路橋工程施工現場成本的控制，能夠在降低能源消耗的同時，促進本單位經濟的快速發展。
（四）加強工程項目施工過程中的質量監督工作。
在路橋施工項目中，一定要在監理工程的帶領下，做好項目工程施工階段的相關質量監督工作。首先，監理工程師應該在施工現場進行審核檢查，嚴格督促施工單位按照相關的施工標準以及管理體系、制度等進行施工，根據施工質量的相關檢驗制度進行施工質量的考核。其次，根據項目工程本身的特點以及合同中明確規定的質量等級，使用方的具體要求以及施工單位本身的資質情況，制定和完善監理目標以及監理標準，制定出合理的工作制度以及程度，保證監理工作能夠順利開展，確保監理工作的正規化發展。最後，監理單位還應該仔細的核對施工方案，對施工過程中使用的各項材料以及設備等進行嚴格的檢查，避免出現一些不必要的質量事故。
（五）加強路橋項目施工進度管理。公路橋梁工程項目的施工進度控制目標就是需要將建設工程進度按月(或旬)、季度、年度進行分解，通過使用實物工程量並用實用工程量、貨幣工作量及形象進度表示，這樣將更有利於公路橋梁工程項目管理者明確對各承包單位的進度要求。
首先，項目經理部應從工程開始，便在總體上做好該項目的需求預測，並納入總體運籌網絡；事先預測分析各分項生產要素的需求產量、需求結構及時間要求，分別繪出需求曲線進行優化；通過有效管理，合理利用各項目的施工高峰與低谷的時間差，形成較為均衡地總需求曲線，從而對管理和人、財、物等方面採取針對性措施以保證總體上的動態平衡和各分項目之間的緊密銜接。其次，將施工進度可按月、季度、年度進行分解後通過使用實物工程量表示，以便項目管理者能明確對承包單位的進度要求，監督其實施，檢查其完成情況。最後，根據實際工期和各種資源供應條件，對單位工程中施工起止時間、各分部分項工程施工順序及相互的銜接關係進行合理安排的計劃；如果進度目標越細，計劃工期越短，就越有利於採取措施糾正進度偏差，在有計劃的指導下，自上而下的對長期目標和短期目標執行逐級控制，逐漸接近總目標，最終達到公路橋梁工程項目的竣工的既定目標。
（六）路橋工程施工現場安全問題的管理。路橋工程施工過程中，管理部門應將生產安全放在首要地位，加強施工人員施工前期的安全教育培訓。並根據安全制度進行合理性的分工，管理部門還需要籤訂好生產安全管理責任書。合理劃分安全責任區域，分區域進行崗前培訓，使得施工人員都能夠在施工中遵守施工紀律與安全操作規章，並能夠在施工結束後進行生產安全方面的總結。管理部門還需要做好有關安全方面的定期檢查，做好安全教育培訓，確保水上及高空作業的安全性。
總而言之，近年來，在路橋工程施工項目實踐中取得了豐碩的成果，創建了一批又一批質量好，進度快，造價省的優質工程、精品工程，取得較好社會效益和經濟效益。在工程實施的項目各個階段，尤其要有控制項目造價的經濟頭腦，充分利用和認真分析建設周期中的重要信息，減少或避免建設資金的流失，最大限度地提高建設資金的投資效益。
【篇三】
最近，在學習戰略管理和運營管理方面的知識時，筆者深深地感受到企業管理在於文化、創新工作和細節。只要思想解放，就可以推動發展，創新沒有先後。
企業管理在於文化
企業文化是企業管理的根基和績效來源，企業領導人的文化價值觀尤其重要。如果企業領導人不重視企業的文化建設，沒有清晰的價值觀定位，那麼縱然有企業願景，企業的管理提升和變革也會走不遠。因為，企業領導人在做具體決策的時候，是靠價值觀來支撐的。當面對企業利潤和社會效益時，當面對短期收益和長期利益取捨時，支撐領導人做出決策的，就是價值觀，就是企業文化。當企業需要在管理上做出改革創新時，對企業員工和部門來說，有時是從熟悉到不熟悉的工作，人們會抗拒；有時是涉及自己部門和個人利益，人們會抗拒；有時是增加了工作量，人們會抗拒；有時是因為改革會帶來短期的不確定性和企業效益的下降，人們會抗拒。當面對以上問題時，只能是企業領導人根據其價值觀來引導企業做出正確的決策。
管理在於創新工作
管理創新需要我們自己深入思考，勇於實踐，開發出適合自己企業的管理系統和方法。我們不能等著經濟學家或大學教授來提出指導我們工作的理論方法，其實這樣的理論方法更應該從企業中自我萌芽。精益化管理、差異化戰略、一體化戰略、價值鏈、核心競爭力、全面質量管理、SWOT方法、SCP範式，那麼多的管理理論和方法，為什麼我們國內鮮有提出？其實這些東西一說大家都明白，生活工作中都有體驗，但我們沒有去思考，沒有去調查研究，沒有總結升華，因而形不成理論。這是一個社會環境問題，也是一個企業問題，也是我們每個人的問題。從每個人來講就是解放思想，摒棄惰性思維；同時腳踏實地，深入研究、勇於實踐，創新工作。
管理在於細節
從麥當勞的59秒熱餐、洗手的標準步驟，到對客人進門時迎接和離開時打招呼，再到酒店業打掃整理房間的流程，我們感受到管理在於細節。沒有在細節上的落實和改進，所有的管理提升都是空談，所有的高大上的理論和方法都是浮雲。
綜上所見，我們看到管理最終是個思想問題、文化問題。從企業領導人的價值觀，到企業內部的創新，到管理上的細節落實，都是思想的文化的反映，提升到我們國家倡導的各個層面的創新實踐，只要開啟思想解放，就可以推動發展，創新沒有先後，和先進企業相比，我們依然可以後來趕上。
【篇四】
工程建設，向來秉持著「安全第一、預防為主、綜合治理」的方針，安全管理始終是施工建設管理中的頭等大事，重中之重。安全無小事，什麼樣的安全管理模式更容易被人接受？近年來，交建路面工程分公司創新推動親情化管理模式，倡導落實安全生產本質化，積極推進安全生產標準化，取得了良好的成效。
一、靠「罰」治理已成過去，安全管理有新模式
近年來，分公司規模不斷擴大，承攬項目不斷增多，在市場開發不斷拓寬的同時，項目的履約管理也成了重點和難點，其中安全管理更是壓力巨大。傳統的安全管理模式基本是靠「罰」，雖然總體的安全情況還可控，但是安全管理人員與施工人員的關係緊張，稍不注意分寸，就會出現衝突對立，這樣的安全管理模式，導致了管理層和基層員工都很「累」：心累、做事也累。為了改變這一現狀，分公司在安全管理上改變原有的管理模式，以人性化、親情化為突破口，目標是既不放鬆安全這根弦，又讓大家省心省力。
二、安全管理從「心」出發，親情化管理收效明顯
制度先行。分公司先後制定並下發了43項安全管理制度，所屬各在建項目也相繼下發《安全生產控制目標管理制度》、《職業健康安全責任制度》等不少於27個安全管理制度，所有在建項目均設安全主管，並按要求配備專職項目安全管理人員，同時對相關人員進行考核。對沒有進行三級安全教育的職工和民工，堅決杜絕上崗，每次作業前均應做好安全交底。定下了這樣的規矩，目的是讓大家樹立「紅線」意識。
然而，實際操作中紕漏依然存在。有1個項目曾經在1次拌和料中，發現有工人在出料倉隨意走動的情況，甚至有人不戴安全帽。項目部馬上組織人員在現場進行後場安全技術交底。這場現場教學，讓施工人員懂得了進入施工現場必須戴好安全帽，知道了拌和樓出料倉下嚴禁站人，明白了要遵守安全操作規程……比在辦公室悶頭說教半天，效果好得多。安全管理要從「源」抓起，各項目部創新安全教育形式，從以前單一上課式的安全教育形式，更多地採取融入安全實踐、安全娛樂活動、安全有獎競答等於一體的豐富活動形式。項目部利用業餘時間在球場給施工人員播放電影，期間插播安全講解「廣告」，教育效果非常好，大家愛看還愛聽。
人性化管理由「心」出發。以往的制度化管理，總是從管理者與被管理者的角度出發，「抓」著你、「看」著你，然而親情化、人性化安全管理的理念，則深入人心，創造平等互助的和諧氛圍。項目部的許多安全員，在認真工作之餘，還團結關愛員工和同事。夜晚在現場及民工宿舍與民工進行交談，在交談過程中了解民工安全意識和家庭生活情況。民工宿舍裡的燈頭壞了，是我們的安全員聯繫電工第一時間換了燈頭；春節期間，經常在網上幫助民工訂回家車票，使民工安全安心的工作，不忘初心買不到回家的車票。通過與民工交流及幫助民工解決一些實際困難，增加了感情，安全工作就順利開展。
親情化管理還需要親人的教育與感化。分公司有的項目結合實際組織員工家屬開展「請你來當安全員」活動――向員工家屬講述現場的管理制度、管理職責以及現場管理的重點區域劃分。要求這些「新安全員」排查出所看到的不規範的操作和行為以及不安全的隱患，而後再由項目部專職安全員帶隊把他們分配到現場各個區域進行安全管理。明白檢查規範標準後，家屬們佩戴好安全帽和安全員日常臂章開始巡查檢查。這一「查」果然發現了問題：一位前場技術員的安全帶掛鈎，沒有固定在安全位置上。前場技術員家屬走上前，對違章的丈夫進行安全教育。面對親人的提醒，還有什麼理由不把安全帶系好？
三、安全管理創新，全員共同參與
近年來，分公司掀起了安全管理模式創新的探索熱潮，安全文化牆、遵章違章一起「曬」等活動，讓各個項目的員工安全意識蔚然成風。
除了傳統的安全橫幅和警示牌，項目上還創意建了一排「安全文化牆」，其中內容涉及到7個方面：安全生產「10須知」；進入施工現場的基本紀律；安全生產動態；安全隱患告知；安全紅黑榜；安全案例宣傳；安全宣傳圖片。項目部把一些遵章和違章照片同時放在宣傳欄裡，使遵章的人得到表揚，起到先進的示範引領作用；讓違章者感到羞愧，以此來警示自己今後一定要遵守規章。通過這一系列的安全文化牆宣傳和教育，使員工和民工更加感覺到安全工作的重要性。
分公司堅持以安全生產月為抓手，積極開展多項安全宣貫活動，而其中不乏亮點。比如各項目組織開展安全大籤名活動，所有員工在印有遵章守紀不違章的橫幅上簽了自己的名字，並將籤好字的橫幅掛在項目部裡顯眼的地方。每一位員工上班前、下班後都能看到自己的宣誓。通過這場活動，員工現場違章現象少了，遵章守紀的人多了。
四、推進安全生產本質化，實現安全管理新常態
（一）安全管理要突出重點、難點。
安全的常態化管理，體現了PDCA管理模式理念，包括目標的確定、體系的建立、制度的完善、過程的控制、績效的考核等。在過程控制中，除了例行的隱患排查治理與危險源監控外，還應對施工過程中的重點難點及重要危險源實行從嚴管控。
人和古木峰立交的管道工程，長910米、寬3-6米的涵洞現場需要安放多個監控，管道作業時的照明設施，通風井少作業面缺氧情況，是施工中容易被忽略的問題，也是事故發生的一大隱患，安全工具就成為安全管理重點。為此，項目部在涵洞內間距20米安裝了安全電壓照明燈，並提供1套氧氣面罩和氧氣袋，1套可攜式有毒有害氣檢測設備，當現場沼氣濃度超標時，設備自動報警。設置軸流通風機組兩臺，通風布袋24小時不間斷通風，專職安全員巡查施工現場，發現作業人員身體有不良反應就及時調換。制定每天必填的安全生產表格：登記出入涵洞人員，不準帶明火不準抽菸，損壞的安全工具及時更換，表格內容由施工負責人籤字確認。安全管理人員每天再進行兩次檢查，並查看班組檢查設備記錄情況，以保證設備的安全可靠。
海外作業中，環境是一個非常重要的因素，風平浪靜的原始森林和有大象等野生動物出入的現場，其作業的危險性差別很大。項目部安全員每天關注環境，施工範圍嚴格進行安全篩查，及時消除安全隱患。如發現有野生動物圍攻，就要求現場必須停止作業，及時進入隔離電網內施工。斯裡蘭卡流行登革熱病，造成個別施工人員身體發熱思想就有些失控，項目部及時預防疾病的發生，定時對每人檢查身體，工餘組織醫生來採血化驗，平日請專家進行全方位的安全教育和監督，使每位海外員工的身心健康得到安全保障。
（二）常態管理仍不可鬆懈。
對於工程項目的日常安全管理涉及多方多面，其中瀝青路面施工是安全管理要點，然而對其即使已經輕車熟路也從不放鬆懈怠管理。
為了應對瀝青高溫可能可能造成的影響，各項目提前下發通知，要求上下認真落實，提前部署，精心準備，做好各項防範工作。各科室人員、施工隊負責人、班組長手機要保持24小時開機，各隊的機械設備要保持安全運行。各項目從組織領導、技術措施、氣象資料收集、物資準備和施工現場，進行了細緻、全面的檢查。分公司領導經常到項目現場具體指導、安排施工事宜，分公司機關與各項目隨時保持密切聯繫，時刻掌握現場情況，調度好安全施工相關工作。分公司安全科安排專人在瀝青施工時進行巡邏值班，保證電話24小時暢通，及時在網際網路上收集項目的資料並通報各項目，每天做到與各項目聯繫1次。
從「被動」變為「主動」，從「以罰治犯」變成「換位治犯」，從「形式化」變為「常態化」，路面分公司的安全管理體現了更多的人性化與本質化，項目部的安全管理形式，也從以前的安全管理者與現場施工人員的「對立」，變成了現在的互相主動支持的「親情」，制度和人形成了良性互動。
【篇五】
團隊的精髓是溝通、分工、合作、共同進步，以形成一個目標明確、有戰鬥力的團隊。公司二類項目管理團隊建設也一直是本企業最受關注的管理問題之一。由於交通建設行業的不斷發展，以及其特殊性，集團不斷整合，根據業務開展實際，近幾年，公司承接的二類項目不斷增加，項目一旦開始實施，隨之而來的建設和管理實施過程中的具體工作就成了大家關注的問題。目前，公司承接的業務金額已超100億，由於業務項目分散，且各項目均有各自的特殊性，派駐的項目管理團隊建設沒有很好地執行力，出現項目派駐團隊工作滯後，使業主、監理對項目部開展工作提出批評、抱怨。個別項目團隊甚至還停留在「單打獨鬥」的層面上，團隊合作便失去了意義，出現1 1<2情況，給企業的形象和聲譽造成負面影響。筆者有幸在工作期間參與了二類項目管理機構的建設、管理，通過近5年的實踐效果，對項目團隊核心建設內容與過程管理、工作方式與結果的比較，對二類項目管理團隊的理解更為深刻，為打造優秀的二類項目管理團隊建設有必要進行探討。
一、核心團隊建設意識
無論怎樣，任何組織模式都需要以「領導核心」。領導者與被領導者之間的區別是領導者可以創造一個良好的工作環境，帶領大家走向成功。在一個團隊的領導者核心選擇上要求更嚴格，因為團隊核心的工作和領導者的風格將決定團隊建設的方向；另外，在項目團隊的管理中，很多是體現合作協調的管理，而不是行政管理。所以，項目團隊領導人需要良好的協調管理能力、業務能力、團隊建設意識。在實際工作中，有很多業績突出的項目經理，每天不停地忙碌，效率可能上來了，但其手下對工作不知如何開展，甚至把完成各種報表當作主要工作，這樣團隊的力量就沒得到充分發揮。一旦項目經理調動時，團隊裡很難找到合適的頂替者；另外有一種情況，個別項目經理每天忙於各種總部的報表和會議，很少參與業務工作，對下屬的工作也沒有很好的指導和監督，使團隊建設沒有得到很好的貫徹執行力。
二、樹核心形象與威信
很明顯，公司任命的項目經理就是團隊的領導核心。任命的依據是這個人的歷史業績，也可以理解為他的業務能力。有了業績和能力，下一步就是把業績與能力升華為威信。把你的工作經驗傳授給你的手下，尤其時那些業務新手。假如你的手下把你當作教練，他沒有理由不尊重和接受你的指導。業主、監理、參建隊伍、供應商等在項目建設、管理過程中的責問、抱怨是常常遇到的，這可能是工作中做得不到位，或者是個別無理取鬧。這時是你樹立威信的好時機，應主動去承擔你手下可以原諒的失誤和相關方的抱怨。可在實際工作中，就有很多項目經理在接到相關方的抱怨時，不加思考地順著相關方的抱怨來責怪自己的手下，這是非常失誤的。在工作中，項目經理應該主動承擔更多的責任，這有利於樹立你威信。
三、創造良好溝通環境
對於溝通的力量，是不容置疑的。有意見、有矛盾，不說出來會積怨；出現問題相互推諉，可能出現更大的問題，這些都是溝通不夠的表現。應相信解決問題的辦法肯定存在，假如大家有充分的溝通合作，就不會出現溝通障礙，應創造以下3個方面的良好溝通環境。
（一）溝通帶來的效果。項目經理官僚化，做事武斷，認為自己總是對的，這種情況一般出現在業務能力比較強的項目經理身上。具體表現是團隊成員對項目經理個人的稱呼上，假如只有5個人的團隊，成員對項目經理的稱呼什麼「經理」、「主任」之類的，或稱「領導」、「老大」的，這樣的團隊溝通是不順暢的，最好就是互相稱姓名。如「聯想」公司老總楊元慶，為了更好地與「聯想」的員工溝通，要求每一個員工不要稱呼他老總，統一叫他的名字「元慶」。可想而知「聯想」的溝通會帶來什麼效果。當然，並不是要求每一個團隊都必須這樣，可以根據一個單位的企業文化和工作方式來決定這稱呼。
（二）要建立溝通平臺。一般項目建設過程中，有很多的例會，可以通過這種會議來進行很好的溝通。建議在項目會議中不僅僅是尋找施工中出現的問題，還要多一些表揚與肯定的聲音。另外，還可以每月約定時間進行單獨交流，聽聽團隊成員的想法。
（三）多開展集體活動。項目部要積極開展一些集體活動：一方面可以加強員工的歸屬感，另一方面可以加深相互間的了解。這也是團隊文化建設的一個重要內容，有利增強項目凝聚力。
四、合理分工人盡其才
在管理行業裡流行著這麼一句話：只有優秀的團隊，沒有優秀的個人。而我們的理解是：優秀的團隊裡，每個一人都優秀。在大的管理方面有公司總部管理制度的工作指引。這也是管理由「管理個人英雄」時代進入「管理規章制度模式」時代的標誌。在這種情況下，團隊領導者的日常工作就是對所在的項目建設、管理任務進行規劃、指導、監督。但要發揮團隊每一個成員的潛力體現到團隊合作的高度，是一件不容易的事情。一般來說，崗位細分操作、職責分工是目前比較流行的兩種分工模式；但這不能發揮個人的特點，最好的方式就是「縱橫分工」，即在崗位上細分、分清楚工作內容的基礎上，根據個人的業務特長，而進行跨崗、跨業務合作。比如某職工崗位分工是負責現場安全工作的，對安全學習、培訓、內外協調、機械設備、物資採購等。這就需要項目管理團隊領導者，必須了解隊員的特長，協調好隊員的工作，以充分激發各自的才能。並做好以下3個方面工作：
（一）制度建設執行。
沒有規矩不成方圓，制度的建設可以規範團隊的工作開展，以形成一個共同的工作目標。結合項目日常管理制度的制定，需要團隊的共同討論，而不是團隊領導者自己決定。它的內容包括：日常考勤制度、會議制度、各種臺帳制度和激勵制度。而且是可以執行的。如有這麼一個項目管理團隊，它的日常工作要求每天早上9：00準時到辦公室，制定的依據是公司總部要求早上9：00上班。這在項目部是很難執行的，也是沒有必要的。要知道項目建設管理工作是介於體力勞動和智力勞動之間的工作。不要說遇到出差的情況，就是前一晚的通宵施工作業，就不能保證這個工作時間。可想而知這個制度的執行結果是什麼。在這裡並不是說早上9：00上班是一個錯誤，而是說明制度的可執行性。在這裡闡述一下各種制度的目的和內容：
1.考勤制度，目的是了保證工作時間。內容包括辦公室考勤與出差考勤；
2.會議制度，目的是討論解決工作中的問題和提供學臺。內容是周例會、月例會、項目例會；
3.臺帳制度，目的是對工作的監督與跟蹤。內容是工作計劃、工作日記和其它與管理工作相關的臺帳；
4.激勵制度，目的是保持團隊的工作熱情。激勵一般有：公司高層的表揚與肯定；經濟獎勵；提升獎勵。
（二）團隊文化建設。
俗話說：態度決定人生的成功高度，而團隊文化就像這人生的「態度」，它決定團隊效力是否1 1>2。團隊文化是對公司的企業文化和發展戰略認同的前提下，形成一種積極、易溝通、學習的精神狀態。團隊文化的外在表現是團隊有共同的工作目標、集體活動開展情況以及學習制度的執行情況。共同的工作目標是指團隊全體成員願意把自己的才能奉獻給團隊，以爭取取得良好的業績。而集體活動的開展可能讓許多的項目經理忘記了，這是可以理解的，公司給你職務和高薪是有高要求的。但這集體活動是團隊文化建設的重要內容，我們不可偏廢。其實這集體活動的開展並不是很難，在每次例會後舉行一場足球賽、籃球賽並不是過分的要求。或者一次聚餐、一次晨跑也是好的。學習也是團隊文化建設的重要內容，共同學習，共同進步。學習公司的規章制度、學習新的行業知識、學習彼此優勢等。只有學習型的團隊才能取得好的成績。因為學習的態度反映團隊的精神面貌，是團隊工作技能的保證，是溝通的需要。
（三）與團隊共進步。
不想做將軍的士兵不是好士兵。一個優秀的項目團隊，應給每個隊員提供個人的發展平臺。合理的人員流動，是非常必要的。從另一個方面看，業務工作有強烈的態度需求，在一個地方工作久了，換一個工作區域未嘗不是一個讓激情再次燃燒的方法。假如在你的團隊有優秀的人才，團隊就應給他激勵的考核；在這個時候，團隊的領導者就應該向公司推薦人才，並提供相應的培訓指導。一個優秀的項目團隊應是個人與團隊共同進步，個人在團隊工作中的表現，應把自己的職業規劃跟團隊業績相結合。
綜上所述，一個優秀的項目管理團隊的建設需要一個既有業務能力，又有團隊建設意識的「好領導」。團隊負責人的工作風格將決定團隊的發展，這裡重點強調的是團隊工作溝通水平和團隊文化建設。無論從事什麼工作，工作中的樂趣與和諧是最重要的，它可以讓人最大可能地發揮潛能，實現公司與個人雙贏，達到打造優秀的二類項目管理團隊建設的結果。
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