僵持了半年有餘，全球時尚業仍處在新冠疫情的陰霾之中。實體零售渠道鋪的越廣，受創越嚴重。近日，Zara母公司Inditex集團公布的上半年財報顯示，截至7月31日，集團銷售收入80.3億歐元，淨虧損1.95億歐元。同時，Inditex計劃將於2021年針對Zara、Massimo Dutti和 Pull & Bear 等品牌，關閉至多1200家小型門店，佔集團門店總數的16%。疫情加劇了快時尚零售問題的集中湧現，消費者對速度的狂熱正在轉移戰場。
在快時尚的黃金年代，Zara平均每周發布500款新品，每年發布2萬款。它造就訴求的秘密在於，儘管單品售價便宜，質量也不穩定，但不會一眼看出廉價的感覺。且不說其店鋪總是位於黃金地段，寬敞的空間被設計得現代簡約，每年時裝周之後，一件設計師裙裝從穿在模特身上到出現在百貨公司往往需要數月的時間，但僅在短短幾周內消費者就能從Zara店裡找到類似的款式。這一面激怒了設計師，一面取悅了等不及或者買不起的消費者。
除了Zara，Inditex還包括一系列如Bershka、Pull & Bear、Massimo Dutti等其他品牌，其中Zara每年貢獻70%的收入。集團基本上不在傳統廣告上花錢，而是把注意力花在價格、快速庫存周轉和店面管理上，並投入大量精力設計外牆、內飾和櫥窗，就這樣經緯縱橫的店鋪成了與消費者溝通的方式，伴隨著深藍色印有Zara字樣的紙袋不露聲色地出現在公交車上、地鐵裡和人頭攢動的街頭。不只是Zara、還有H&M等快時尚頭部品牌在全球攻城略地，它們打敗了陳舊的時尚風格，甚至連奢侈品都能感覺到快時尚帝國的步步緊逼。
作為全球最大的快時尚集團，Inditex的動向成為行業走向的風向標。2015財年Inditex的利潤增速是14.9%，然而，三年之後，集團顯示淨銷售額和淨利潤僅分別增長了3%和2%。市場開始對快時尚亮起了紅燈，消費者的熱情被諸如時尚電商平臺（網紅淘寶店）等更快更新的模式消解了。2019年，快時尚品牌紛紛告別黃金時代，隨著領頭羊Zara的業績持續放緩，英國的Topshop、New Look和Next宣布大規模關店，瑞典的H&M關閉旗下Cheap Monday並收回新品牌Nyden，美國的Forever 21慘澹落幕。
快時尚的困境既來自於「穿幾次就扔」的質量厭倦，也來自於消費者環保意識的覺醒，還有早年瘋狂開店的後遺症。從2016財年起，Inditex旗下多家門店的租金優惠到期，匯率波動較大、店鋪租金上漲讓其盈利能力不斷萎縮。據Inditex遞交給西班牙證券交易所的文件顯示，2018年其經營實體租賃費用同比增加1.4%至23.92億歐元，佔比總收入的10%。
隨著消費者的購物習慣不斷改變，過多的實體店已成為Zara最大的麻煩。同樣的情況也發生在H&M身上。在2012年到2016年間，H&M盈利率從18%降到12.8%，為了保證利潤，集團在2017年初決定放棄每年新增10%~15%家實體店的目標，大力發展電商業務。
事實上，對於關店這件事，Inditex並不是沒有考量。2018年，Zara在全球範圍內共計關閉了355家門店，較最初計劃關店數量高出76%；並計劃在第二年繼續關閉250家。Inditex將門店策略調整為以線上為主，增長快的門店將會擴大，表現一般的門店則會優化或者關掉，發揮實體店和線上平臺在運營和品牌管理上的槓桿作用。
過去，供應鏈是快時尚品牌成功的秘訣。越多門店、越多SKU，越能覆蓋儘可能多的人群需求，一切都符合了「快」的調性。而在數位化時代，社交媒體催生的新零售、網紅效應等新形式對於「快」的定義，與傳統零售不可同日而語。
原生於線上的時尚電商平臺來勢洶洶：奢侈品有Yoox-Net-A-Porter、Farfetch、Lyst，與快時尚、輕奢品牌對標的則有ASOS、Revolve和Boohoo等，後者則被稱為「超快時尚」（Ultra-Fashion）。它們從設計到上架的時間更短，固定時間內更新的產品更多，不僅在供應鏈速度和新品數量能上能和快時尚匹敵，「數位化原住民」式的經營方式彌補了線下門店缺乏的消費者洞察，並在樣式、上新速度以及捕捉多元化趨勢等層面更迎合市場需求。這令所有傳統零售頭疼的庫存問題也可以得到緩解。
Boohoo採取的業務策略是「測試和重複」——每款衣服首次生產不超過300件，隨後根據市場反饋，快速提升銷售最好的衣服產量，而像Everlane這種線上發家的品牌，甚至還會把成本透明化。可以說，超快時尚是複製了「快時尚」生產模式的線上版本。隨著物流費用增高、平臺佣金下跌，它們的競爭也變得尤為激烈。
Inditex雖然在線上布局上慢了一步，但也早在3年前顯示出將線上渠道覆蓋全球的野心。為了投資發展電商，2017年底，它以4億歐元的價格賣出16間店鋪，轉而投資給了西班牙市場的線上業務。2018年，集團還研發出了智能運營系統並在西班牙總部建設了一個9萬平方米的物流中心；在國內，它和天貓合作開設了新零售門店等。這些措施都優化了線上查詢信息和網購的體驗。對此，路透社的評論是：Inditex仍因改革門店和線上投資不斷消耗資產，想要拉高利潤增長率，可能還沒那麼快實現。
疫情對於消費習慣的改變是史無前例的。Boohoo在社交媒體運營方面的優勢使其在疫情封鎖期間持續輸出創新內容，實現在短短24小時內以每股340便士的價格配售了約5800萬股股票。有分析師指出，Boohoo市值已超過英國傳統零售商代表馬莎百貨，進一步印證了時尚零售業向數位化轉移的趨勢。
《福布斯》實時億萬富豪榜單也跟隨著資本市場的起伏而波動，7月17日Inditex創始人阿曼西歐·奧特加（Amancio Ortega）身價較前一日減少5.06億至629億美元，一度從總榜第3位直接下滑到總榜13位，是近5年來首次跌出富豪榜前十。相比之下，日本首富、優衣庫創始人柳井正受影響較小。
優衣庫的創立就是為經濟緊縮時期量身定製的，正如柳井正曾說的，「優衣庫並不是快時尚。我們決不做一次性的衣服。我希望製作符合個人的生活方式、超越時代、可以長期穿著的服裝，也就是說：永不過時（Timeless）的衣服。」作為僅次於 Zara 及H&M 的世界第三大服裝零售品牌，優衣庫除了顏色選擇很多，其款式選擇並不多，絕大多數產品屬於「基本款」。它更注重在面料上的革新，因為柳井正堅信在服裝行業，掌控原材料的人將掌控零售業。
與此同時，柳井正還想讓優衣庫成為「信息型零售公司」。在優衣庫的自動化倉庫系統裡，機器人負責檢查及分揀，保證了24小時無間斷工作，每年能完成超過13億件優衣庫單品的打包裝箱。它還與 Google建立合作，運用大數據搜集來的用戶畫像預測流行色和款式，以及因此而需要追加生產的商品數量。線上半定製服務、自動零售機等技術嘗試都是為了達到「總是有顧客想要的東西」的最終目標。這些都轉化成了優衣庫的「抗疫」能力，在零售低迷的情況下，堅持開店計劃不變。
即便仍在虧損，Inditex發布的第二季度財報顯示，在第二季度扭虧為盈，其中，線上銷售業務在上半年增幅達74%。隨後公布的「2022 HORIZON」增長計劃將進一步投資數位化渠道和整合技術，Inditex希望在一系列舉措推動下，2年內實現線上銷售額超過總收入的25%。
疫情對大眾時尚零售市場進行了重新洗牌。除了自身產品的迭代升級，技術同樣是能為傳統產業帶來改變的突破口。快時尚正一邊試圖在數位化手段上追趕「超快時尚」，一邊在修補「快」的弊端。