5月14日，周五下午，惱人的小雨偏偏不緊不慢地下了起來。NBA季後賽湖人vs馬刺的比賽應該是在晚上7點開始，家住曼哈頓的坎丁斯基好容易趕到家，天已經漸漸黑了下來。他和兒子商量決定不出去吃飯，不然就趕不上賽事轉播了。兒子拉裡撥通了達美樂的訂餐電話，要了一張海鮮比薩。過了25分鐘，拉裡開始頻頻抬頭看牆上的掛鍾，又過了一會兒，父子倆開始倒數……99、98、97……叮呤，門鈴響了，拉裡沮喪地低著頭去開門了。不用說，門口肯定是達美樂送外賣的，這個傢伙終於在最後一分鐘將這張比薩送到了目的地。拉裡原本以為周末、下雨、塞車，半個小時肯定拿不到比薩，這樣就可以吃一張FREE（免費）的比薩了。唉！
「半小時將比薩送到您府上，否則我們免費」。如此承諾，竟使達美樂成為了全球僅次於必勝客的第二大比薩餅供應商。
2004年5月，達美樂公司正式宣布已向美國證券及交易委員會（SEC）提出上市申請，並預計將在一個月以後以每股15到17美元的價格售出公司2400萬股的股份，相當於公司總股本的36％。在此之前，達美樂上市的傳聞在華爾街上已流行有兩年多的時間。
比薩餅是美國人最愛吃的第四大食品（前三位分別是奶酪、巧克力和冰激凌），高於牛排、義大利麵和漢堡包。這種食品在美國一年銷售30億張（銷售額320億美元），相當於全國男女老幼每人吃掉大約15張，更精確地說，是46牙（比薩餅有大有小，但每一牙的大小卻幾乎保持不變）或23磅。在這30億張比薩餅中，去年就有4億張是達美樂製作和送交客戶的。僅在去年超級碗橄欖球決賽的星期日（Super Bowl Sunday），達美樂一天的外賣就超過120萬張。
對於投資分析師來說，達美樂最大的誘惑，在於它的連鎖經營（全球7400家分店，包括自營店和加盟店）和市場份額（全美19％的比薩餅外賣市場），而不那麼好看的地方，則在於它9億美元的債務和難以駕馭的近期原料成本（主要是奶酪價格）。但不管怎麼說，達美樂是美國很少幾家能夠在2001~2003年間保持銷售增長的快餐連鎖店，而同行業第一大的必勝客（Piz z a Hut）和第三大的約翰老爹（Papa J ohn's，一度全行業排行第二）的銷售都下跌了。作為一個消費者熟悉的品牌，達美樂上市後的前景，投資者一般還是看好的。
達美樂發展的歷史，概括起來，就是兩次「有所為而有所不為」的選擇：第一次選擇是選擇了與業內其他企業不一樣發展模式，改堂吃為外賣；第二次選擇，是在第一次選擇的基礎上對地區市場和顧客階層的選擇。第一次選擇的結果，是讓達美樂發展成為了一家大公司。第二次選擇，則使公司在2001至2003年的衰退期間，關鍵業績指標超過了行業老大必勝客，並為上市鋪平了道路。
達美樂的外賣戰略一炮打響，在五年內拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風光一時。
1960年，達美樂（Dominos）由莫納罕兄弟（一位叫託馬斯，一位叫詹姆士）在密執安州的安阿柏創辦。他們以900美元的資金收購了一家像中國的街頭包子鋪一樣的小比薩餅屋。後來詹姆士很快就出局了——託馬斯用一輛大眾甲殼蟲轎車兌換了他的股份。此後，從小在孤兒院長大的託馬斯傾注20多年時間苦心經營，終於在80年代讓企業迎來了第一次發展高潮。
Dominos 字面上的翻譯是骨牌。達美樂創始人莫納罕最初的構想是在自己家鄉經營二三家比薩店就滿足了，因此選了骨牌的一點和二點作為商店的標誌。
達美樂第一家比薩店可以在餐廳內用餐，但莫納罕發現在沒有做任何宣傳的情況下，營業額竟然有80%來自外賣，但目前卻得花80%的時間服務餐廳裡的客人，顯然，目前這種模式是不合算的。莫納罕撤掉了餐廳裡的桌椅。
莫納罕詳細分析了他當時所面對的美國比薩市場：
1.從第一家比薩店在美國開業，比薩已經有了60年左右的歷史，5萬家左右的比薩店遍布全美各地，而必勝客等連鎖品牌的攻城略地已初見成效。這個市場競爭激烈。
2.許多美國人都喜歡吃比薩。
3.比薩餅是一種熱著吃非常好吃，涼著吃又非常不好吃的東西。因而美國人對外賣比薩的品質信心不足。
4.美國人對等待不太有耐心。
5.在諸如超級碗之類重大球賽實況轉播時，幾乎每個家庭的男性成員都絕不願意離開電視前的沙發，最大的享受就是坐在沙發上一邊吃東西一邊看電視。
基於上述信息，莫納罕提出了自己的解決之道，形成了達美樂的經營策略：1.專作比薩外賣服務；2.合理的價格；3.熱騰騰的產品；4.30分鐘送達的保證，否則打折或免費；5.顧客滿意的服務；6.讓每位員工從工作中獲得快樂與成就感。
達美樂的外賣戰略一炮打響，取得了年銷售增長40％的驕人業績。1985年公司被評為全美前500名高速成長型公司，並在五年內拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風光一時。公司在安阿柏的由建築大師設計的總部大樓，就是在這個時候建造的。