編者按：本文來自微信公眾號「國泰君安證券研究」（ID：gtjaresearch），作者 國君研究產品中心，36氪經授權發布。
1994年3月25日，一家新的火鍋城在四川簡陽開業。
簡陽在成都的東南方向，沱江穿城而過，是這座川蜀小城不多的水系。
這家店取了個名字，叫「海底撈」。
26年後，開到全世界的海底撈正在繼續它的「戰疫」，而他的背後，是在後疫情時代艱難度日的中國餐飲行業。
餐飲標準化，在中餐商業人眼裡是海市蜃樓樣的存在。
一方面這是個美麗的願景：對供應鏈、人員操作的準確把握，使得食物的出品質量和安全都有了相當大的把握；可另一方面，用同一種口味試圖滿足華夏大地的十幾億老餮，顯然是一個不可能的任務。
對於麥當勞而言，更是如此。
今天，麥當勞在全球範圍內的超過三萬家門店，全部都以QSCV準則作為門店運營的核心理念，嚴格貫徹執行。QSCV是英文單詞「quality、service、cleanliness、value」的縮寫，代表著麥當勞對產品、服務和衛生的追求。
為了讓虛無縹緲的理念落到每一個顧客的託盤中，麥當勞制定了精細到可以量化執行的嚴苛標準。
Quality
Service
Cleanliness
Value
每個人對優質的理解或許不同，但2分鐘的等待時間在全世界任何一個地點都是一樣的。
全方位的高度標準化，幫助麥當勞在保證質量的同時，獲得了極高的運營效率。在美國對六大汽車餐廳的服務調查中，麥當勞輕鬆奪魁。
數據來源：QSR magazine、國泰君安證券研究
▼ 美國六大汽車餐廳中
麥當勞的服務員各項表現均名列前茅
數據來源：QSR magazine、國泰君安證券研究
就這樣，高度量化的運營標準被麥當勞快速複製到了全球，而偏執的標準化行為為麥當勞帶來的好處還遠不止此。
2012-2016年，麥當勞在特許經營門店的單店收入/自營門店收入的平均比值為86%，而同一時期百勝餐飲的比值僅為71%。
這意味著，麥當勞在輸出品牌管理時能做到與自營門店接近，更體現了其管理上的優勢。
數據來源：麥當勞公司公告、百勝餐飲公司公告、國泰君安證券研究
統一的標準、操作在客戶心目中為麥當勞所有門店樹立了一個統一的形象，他們不必為產品的質量衛生而擔憂。
而開放式廚房、高品控食材、嚴格的衛生要求及其日常對勤洗手勤消毒的宣傳，在麥當勞標準化品牌形象的加持下，也成為麥當勞在疫情期間得以「避險」的關鍵因素。
極高的運營效率、卓越的用戶體驗、一致的客戶預期，洋快餐帶入中國的標準化讓這片土地上的風味匠人們看到了不一樣的經營方式。
在其諸多學生中，海底撈絕對算得上是優等。
相比於傳統中餐，火鍋為食客提供的是數量有限的鍋底和其他半成品食材，這意味著火鍋在中餐諸多細分門類中天然具有標準化的優勢。
此外，海底撈更是中餐品牌裡服務標準化的絕對領導者，以至於許多人將海底撈的成就歸功於無出其右的顧客服務。
而在食材方面，雖然火鍋離不開生鮮二字，但能夠高度控制上下遊供應鏈的海底撈選擇入場自熱小火鍋和半成品料理包市場，於是順帶就將頤海國際也推上了五百億市值的位置。
不過，標準化雖然是餐飲行業的必修課，卻不是最優解。這一點，麥當勞也深有體會。
在2017年中信獲得麥當勞中國經營權之前，麥當勞的在華運營團隊在全球標準下亦步亦趨。
當時，麥樂送在中國已經落地，送餐範圍按照系統測算的距離計算，牢牢限制在三公裡範圍內，在很多大型小區都出現過一期能送到而二期就超出送餐範圍的尷尬。
標準化露出了其背後的另一塊招牌：「墨守陳規」。
在中信帶來的新管理層眼裡，這顯然無法幫助麥當勞在這片快速發展的單一市場中生存。
「戰略觀上最大的一個差異是，現在以機會、市場潛力為導向，而不是以有多少盈利為導向。」
麥當勞中國決定迎上國內的「網際網路+」浪潮。
2007年推出的麥樂送秉持24小時服務，在當時堪稱先進商業理念。但十年過去，面對美團、餓了麼的快速擴張，麥當勞在餐飲的易得性方面感受到了威脅。
麥當勞中國想到的破局方法，在微信。
在麥當勞中國與麥當勞全球高層的直接推動下，麥當勞全球的IT系統在2017年向中國區開放。
就這樣，高效靈活的工作模式自上而下快速滲透到了整個項目團隊。
當時，麥當勞從四個部門——IT、市場、法務、財務「抽調」了7個人組成項目小組與微信的小程序團隊對接，這讓李振（微信小程序團隊）很驚訝，因為在他們合作的企業中，只有像蘑菇街、拼多多這樣的網際網路公司才能這麼「靈活」地實現跨部門合作。這是麥當勞第一次嘗試這樣的工作方式，事實證明，這也是一種很有效的模式，最後麥當勞的小程序用了40天的時間上線，成為首批實現小程序應用的企業。
2019年1月30日，在麥當勞2018年第四季度以及年度業績收益投資者會議中，麥當勞全球CEO史蒂夫·伊斯特布魯克表示：
「我們還將繼續從中國這一最發達的外送市場中學習，以幫助我們部署發展新外送市場，尤其是與餐廳運營相關的市場。」
麥當勞在全球近百個國家執行了66年的鐵律，在中國被敲開了一個豁口。
海底撈是個好學生，但不是個唯尊師命的學生。
海底撈在自營連鎖基礎上，加強了員工自治管理，這套經營理念在上市之初令不少投資人眼前一亮。
連鎖餐飲行業從盈利模式上來看一般分為4種：
由於合營的模式較少，且特許經營和許可經營的模式相似，所以為了簡便，我們將模式縮減為兩種，也就是自營和非自營。
海底撈全資擁有旗下所有門店，並在公司內部制定了「師徒制」來培養員工。每個員工在進入海底撈工作時都配有一名「師傅」，未來員工的晉升晉級都和師徒關係密不可分。
新員工一般都是從初級員工開始，經過中級員工、高級員工、大堂經理再到儲備店長，整個過程有7步，耗時4年時間，同時在整個過程中穿插著考試和培訓。
海底撈清晰的晉升途徑給了員工良好的職業規劃。所以就目前已經開業的320家門店的店長，店長基本都是從最基層的員工做起。
單單有好的培訓制度並不能擴大規模，而海底撈在設計師徒制的時候，將師徒的利益捆綁在了一起。一個老店長如果培養出的徒弟開了新店成了新店長，那麼老店長的薪酬方案有以下兩種選擇：
數據來源：海底撈公司招股說明書、國泰君安證券研究
單從薪酬設計來看，只要徒弟或者徒孫的餐廳利潤和自己管理餐廳的利潤持平，那麼老店長肯定會選擇薪酬B方案。
在該制度下，老店長在保證自己的店經營水平達標的基礎上會幫助公司積極培訓新店長，員工自發的擴張意願很強。這也成為海底撈在未來擴張的有力保障。
連而不鎖的道理，連對門店實施強運營控制的麥當勞都深以為然。
麥當勞2017年收入228億美元，其中自營收入127億美元，特許經營費收入36億美元和租金收入65億美元。公司2017年淨利潤為52億美元。
同期，老對手百勝公司收入59億美元，其中自營收入36億美元，特許經營費收入23億美元。公司2017年淨利潤為13億美元。
從收入構成上來看，麥當勞的營業收入除了自營收入和特許經營費用收入外，還有一大部分收入來源於租金收入。麥當勞的特許經營除了向特許經營餐廳收取一定比例的營業額作為費用以外，還向這些餐廳租賃地產和房屋，收取物業租賃費用。
因此，雖然2013-2017年麥當勞特許經營費率（包含物業租賃收入）為13.2%，可實際的特許經營費率為4.6%，而百勝餐飲特許經營費率為5.6%。單純看特許經營費率是低於百勝餐飲的，但是實際上麥當勞賺取的利潤還包括物業租賃，低特許經營費率只是作為吸引加盟商的一種手段。
2020年1月20日，大年二十六。一句「人傳人」澆滅了整個中國從紅紅火火的節日氣氛。餐廳剛剛掛上的「春節連市」下面，匆匆貼上了白紙黑字的傳染病防控公告。
這其中，也包括了海底撈。
1月26日大年初二，海底撈率先發布公告，宣布中國內地所有門店1月26日起至1月31日暫停營業及外送業務。休市近一周後，海底撈再發通告延長暫停營業直至另行通知。
如此寒冬之後，中國餐飲行業的後疫情時代已然到來。而海底撈和麥當勞的新一輪擴張，即將在餐飲行業的整合中邁開腳步。
在海底撈的年報中，門店數量仍在高速增長，二三線城市門店的比例達到69%。易名金拱門之後的麥當勞中國，帶著更加靈活的身段，開始進入越來越多的中國低線城市。
在這裡，麥當勞的QSCV中的V將受到前所未有的衝擊。
便利店快餐性價比極高，物美價廉，大部分便當價格在10-20元人民幣，而KFC、麥當勞等一份套餐價格在20-40元人民幣。
除了更低的餐飲運營成本，以麥當勞為代表的傳統快餐行業還將與高舉快餐鮮食大旗的便利店大軍。
相比傳統西式快餐，便利店提供的飲品、食物種類更加豐富，能滿足不同人群的飲食習慣。不僅中西結合，而且更加地域化、個性化。此外，便利店的產品更新速度快，每周都會有新品推出。
最重要的，經過資本的數輪入場舉牌，國內便利店布局廣泛，在許多城市中的布局密度大，開到學校、社區、寫字樓門前。
在中國內地， 7-Eleven門店總數為2783家（截至2018年9月底）；Family-Mart 的門店數量從2017年到2018年6月僅半年時間從2177家增加到2406家。而擁有1,642家門店（截止到2018年6月底）的 Lawson，目標到2025年突破1萬家門店；
這令麥當勞在2022年達到4500家門店的目標相形見絀。而根據FFHL披露的財務數據，麥當勞中國在過去一年淨利潤出現小幅下跌，約縮水2.6億人民幣。
春寒料峭，大象如何起舞，我們拭目以待。
以上內容節選自國泰君安證券已經發布的研究報告《牛股的興衰1：致敬百年對手，共享股價10倍輝煌》《海底撈(6862.HK)：開店速度加快，業績符合預期》及公開資料，具體分析內容（包括風險提示等）請詳見完整版報告。若因對報告的摘編產生歧義，應以完整版報告內容為準。
劉越男 (分析師)證書編號 S0880516030003
趙政 (分析師)證書編號 S0880118060031
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