(圖片來源：攝圖網）
作者|呂昕蔚 來源|獵聘人才官(ID：liepinrcg)
本文內容整理自2020年4月8日獵聘旗下樂班班APP由原華為全球高端招聘總監呂昕蔚Fiona分享的《高管薪酬談判》直播課程。 圍繞如何做好薪酬談判，確保招聘最後一關的順利閉環，呂老師從以下三個維度為我們做了闡述：
什麼樣的人才隊伍可以取得持續的商業成功?為什麼說人才合適比優秀更重要?
給不起錢怎麼辦?如何設計成本可承受，內部相對公平，外部有競爭力的薪酬方案?
如何談錢不傷感情?薪酬談判是一場全方位吸引目標人才的「宮心計「。
本文高管的定義：當科技成為社會進步的原動力，專業人才尤其是高精尖的技術人才對於組織的重要性越來越高，諸多企業也設立了職業發展的專業、管理雙通道。因此，本文的高管不僅限於管理者，更包括高端的專業型人才。
文中分享的模型和方法論，同樣適用於與年輕高潛人才的薪酬談判。
一
持續的商業成功絕非偶然因為我們有戰無不勝的隊伍
一、成功沒有偶然，人才和管理是基礎
我們都知道中美貿易戰以來，華為的2019年處處受限，但依然在重重圍困之下，做到了「長風萬裡，破浪前進」（2019年財報發布會原話）！
很多企業希望學習華為成功的秘密，任正非很坦誠的說華為沒有秘密，華為只是堅守了經營管理最基本的常識，以客戶為中心的企業文化、持續的研發創新、對人才的高度重視。任正非在最新的採訪中就指出華為的財務成績取決於產品的質量、服務的優良以及客戶的信任。而這一切的都是基於優秀的員工隊伍持續的艱苦奮鬥，華為多次在校園招聘宣講會上發聲「除了牛人，我們一無所有！除了牛人，我們別無所求！」
儘管今天的華為良將如潮、人才濟濟，但華為也有招不到牛人的艱難時刻，呂老師跟我們分享了她2012年為華為手機挖掘蘋果工程師的故事。
iPhone3面世後，蘋果在高端智慧型手機一統江湖。為什麼蘋果手機能改變一個時代？到了矽谷蘋果總部，訪談了數十名蘋果員工後，呂老師找到了答案，蘋果的工程師不僅僅是各專業領域全球的佼佼者，他們的綜合素質之高也讓人驚嘆：精通音樂和繪畫的ID設計師，精通熱力學和人文歷史的音頻工程師，精通材料、架構、功耗、驅動的架構師的廚藝媲美米其林餐廳大廚。
這些優秀的人才充分體現了賈伯斯的用人理念「招聘最聰明的人」，也的確是1個頂50個，甚至是100個人也無法替代。
呂老師提到她費了很大的功夫才跟這些候選人取得聯繫、建立信任並且向他們推薦華為的職位，但是很遺憾的是，當年並未能從蘋果挖到一個人。這又是為什麼呢？因為這些優秀的工程師實在是太貴了，都在25萬美元以上，甚至還有年薪超過100萬美元的。不管是薪酬還是品牌影響力，2012年的華為手機都招不起也招不來蘋果的骨幹員工。
這些人才都很優秀，甚至是我們夢寐以求的。但是在那個時間點並不合適，為什麼不合適？什麼樣的人才是合適的人才？呂老師為我們畫了一個5C模型。
二、優秀的人不一定合適，合適的人必將優秀
1、Competence-勝任力
這是我們在簡歷篩選和面試時考核的經驗、知識、技能、資源、能力等維度。
如何提升評估的精準度，這涉及到面試的工具、方法和邏輯等。
2、Career goal-職業目標
候選人的職業目標與公司發展規劃、崗位晉升通道重疊度越高，未來與企業長期共同發展的機率就越大。
3、Compensation & Benefits，薪酬福利
也可以理解為企業的支付能力。
前面提到2012年，沒能挖動蘋果的工程師，主要因為薪酬差異實在太大，遠遠超出了剛開始轉型升級的華為手機的支付能力；當時剛確定了轉型做高端智能機戰略，也沒有充分的理據可以證明華為手機未來一定可以比蘋果更優秀。
每家企業都希望招聘到最優秀的人才，但是我們不得不承認，我們還是要結合企業發展階段和支付能力調整人才定位，招我們能招得來的人。
假如我們招不到優秀的人才，又怎麼取追趕行業標杆呢？
對於組織效能，有一個簡單的公式：
工作結果=員工能力*員工動機*管理機制
當實在招不來我們理想的高端人才，我們採取折中的辦法：在第二梯隊人才裡挖掘該層面最優秀、動機最強大的人才。就是接下來的2個C。
4、Culture Fit-文化價值觀
候選人對企業的價值觀、使命、願景是認同的，這樣可以大大降低融入成本、降低人才入職後流失的風險，團隊協同也可以更高效。
5、Confident-事業認同及信心
候選人對於我們要做的事情、對我們這個團隊是不是充滿信心和動力？
回到2012年華為手機挖蘋果工程師的案例，雖然當時沒有挖到蘋果總部的骨幹，但是，招聘團隊把三星、摩託羅拉、諾基亞、HTC、Sony等目標企業、目標崗位的人才都挖了一遍。最後談下來的候選人都是認可華為文化、相信華為一定能做出有競爭力的高端智慧型手機、對未來的挑戰和機遇充滿信心的。這些候選人入職後，在工作崗位上都做出了超乎預期的成績。
有人問，我只是一家創業公司，或者我只是一家中小企業，我也要招優秀的人、合適的人嗎？
是的。
基於十六年的從業經歷，對超過100+ 家企業的觀察，呂老師發現：決定一家公司的發展勢能的是早期聘用的員工，而非創始人自己。
所以對於目標遠大的創業公司，招聘優秀的人、優秀且合適的人至關重要！
當我們基於5C模型，匹配出最合適的人才，怎麼做薪酬談判，才不會談崩？
呂昕蔚老師給我們進一步分享了薪酬方案設計的3P1M原則以及薪酬談判的LEADER模型。
二
成本可承受，內部相對公平外部有競爭力的薪酬方案設計3P1M模型
招聘是人力資源各個職能裡與外部連接最多的部門。可獲得第一手市場薪酬信息，既執行公司薪酬政策，也可以基於市場對標反推公司薪酬政策優化變革。
公司薪酬設計的3P1M模型，同樣適用於人才招聘環節的薪酬方案設計，但是解決維度不一樣。
一、Position
1、崗位價值評估及自我認知
（1）崗位定位：以崗定級，以級定薪
（2）薪酬定位：我們能開出什麼樣的薪酬，或者說我們可以承受什麼樣的人力成本，相應的我們可以招到什麼樣的人才
（3）內部平衡：平衡是動態的，薪酬框架是一個平衡-打破平衡-再次達到平衡的進階
2、錢給不到怎麼辦？
這幾年新興的科技企業都希望從FLAG、BAT、華為這些成功企業挖人，但經常遇到的情況是，企業預設的薪酬上限比候選人現有薪酬低。該怎麼辦？
呂昕蔚老師先跟我們明確了一個基本原則：人才，是不存在物美價廉的。不要有撿漏的僥倖心理，招人一定是「才財對等」，即才能與財富（薪酬）對等。
針對支付能力跟市場客觀情況實在有較大差距，呂昕蔚老師給了4點建議：
（1）深度挖掘
深挖，是否可以找目標公司、目標崗位上低1-2個層級的人才？是否可以向目標公司的上、下遊延展出更多的目標企業和目標人才？
延展，是否可以圍繞業務場景反推人才素質模型再設定新的挖掘目標？以市場營銷為例，可以不僅僅局限於競爭對手，從客戶以及銷售通路去反推人才來源。比如一開始賣無人機的時候，市場上並沒有相關經驗的人才。但當我們無人機定位到消費電子產品後，所有消費電子產品，包括手機、音箱、小型家電的營銷人才就進入到我們的人才池了。
（2）提高預算
如果固定薪酬給不到，我們是否可以設定基於績效達成的目標獎金
如果現金給不到，是否可以給股票期權？股票期權一定要做好價值分析，設計好授予、生效、行權規則。
（3）拆分職位
越高端的人才肯定是越稀缺的，也必然會更貴。我們是否可以把一個高端崗位需要完成組織目標拆分到2-3個崗位上？就最緊急重要的問題，趕緊招聘有相應能力經驗的人。然後再物色其他崗位，同時觀察該位新員工是否具備解決全盤的潛力。當其他崗位也招到人了或者新員工證明可以接管全盤，整體問題就解決了。
（4）重新定位
如果以上3個方法都無法解決問題的話，建議HR輸出崗位的人才地圖與業務部門共同探。我們的崗位訴求是否合理，市場上是否存在我們想要的人？我們是不是應該降低期望？
3、一旦給出高薪，內部平衡就會被打破
HR還經常遇到的薪酬談判的挑戰：面試了很多外部候選人，能力可能跟在崗員工不相上下，但是薪酬要求比在崗員工高不少。不給高薪，人不來；給了高薪，內部沒法平衡。
這種情況在近年技術崗校園招聘中尤其明顯：各大企業的校招薪酬都提上去了，假如我們不跟上，可能真的招不到人；但是如果校招起薪提上去了，可能一位在職2年的員工薪酬就被應屆生倒掛了。這種情況該怎麼解決？
基於人才盤點結果區別對待，對於績效好、潛力強的員工，儘快加薪到比校招起薪更高的薪酬。呂老師就提到他們曾經給一位在崗員工一次加薪50%。其他的員工依次遞減到不做任何調整，末位的員工因為被倒掛而主動離開也未必是壞事。
當然這也只是應急之計，理想的狀態是公司每年做市場薪酬對標，適當的刷新框架，即使做不到pay top of the market，也要確保績效前20%的員工，他們的薪酬是高於平均水平的。
二、Person
候選人的價值及薪酬期望，你對候選人的求職動機、薪酬現狀、現任僱主情況了解越多，你越能合理的管理候選人的期望值。
1、候選人的價值
基於對候選人的經驗、知識、技能、資源、個性……的評估，我們可以預期候選人未來在崗位上創造多大的價值。
價值有顯性的也有隱性的，顯性價值最明顯的是業績增長；隱性價值往往是潛移默化的，包括會給團隊帶來價值觀、思維方式、眼界格局的提升等。
字節跳動創始人張一鳴說；「我們要Pay top of the market，要提供最好的ROI（投資回報），回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創造超級價值的頂級人才加入奮鬥。」
賈伯斯說：「我特別喜歡和聰明人在一起工作，因為最大的好處是不用考慮他們的尊嚴。」聰明人沒有尊嚴嗎？當然不是！只是聰明人更關注成事，時刻保持開放的心態，而不是只關注「尊嚴」。
優秀的人才，能創造更大價值的人才，一定是值得更高的回報。但有一個重要的前提：你對人才價值的評估要正確。
華為說：「不讓奮鬥者吃虧。」前提是華為的管理機制能識別出真正的奮鬥者，然後予以充分的激勵，最後形成全員奮鬥的組織氛圍。
2、候選人的求職動機
候選人為什麼願意考慮新的工作機會，這個動機也可以理解候選人的痛點。比如我們常見的痛點：
在大平臺，晉升慢，可能要異地派遣
在創業公司，管理不規範，缺乏人才培養機制
公司經營出了問題，不得不另謀出路
內部人際關係問題，不能認同或者被迫離開
……
洞悉出來的候選人的痛點越多、痛點越痛，我們談薪的餘地就越大。
3、候選人的薪酬現狀
一定要問清楚總包與具體構成，一方面是避免信息缺失或理解不到位導致的我們輸出的薪酬方案不合理，另一方面也是為我們做業界薪酬調研做信息輸入。
假如一位候選人的薪酬包其中很大一部分是公司股票，我們就會分析公司財報中產品線、研發投入、人員結構等因素，預判公司接下來股價的走勢。如果有理有據的分析出，未來股票會下跌，候選人的薪酬包會大幅縮水，我們就可以更好的掌握薪酬談判的主動權。
4、候選人現任僱主情況
不僅要了解候選人，還要了解候選人背後的公司，這樣我們才能更好的掌握薪酬談判的主動權。建議至少要摸清楚以下四個維度的信息：
（1）發展勢頭
怎麼判斷企業發展勢頭？如果是大型企業可以看營收以及人效增長情況；創業公司可以該公司近3年的估值曲線、資本、客戶、專利、在各大會議及期刊的論文及獲獎情況等。
當企業呈上升趨勢，從中挖人的難度會更大、成本會更高；比如某家計算機視覺的獨角獸，最近2年，在各大招聘平臺是幾乎看不到他們員工的簡歷的。要想把人挖出來，成本也非常高。
如果企業已經進入到收縮期或者接下來可預見收縮，那薪酬談判就容易多了。但是也要提防部分人在這樣的經營環境下關注辦公室政治多於關注業務。
（2）薪酬福利
薪酬的具體構成，除了錢以外，企業還給員工提供了什麼樣的福利和機遇，我們的比較優勢和不足分別是什麼。
比如我們知道某家超級獨角獸倡導員工不要把時間花在通勤上，會額外的給員工 1500元/月的住房補貼。
呂昕蔚老師給我們展示他們對某家科技公司的洞察報告裡的薪酬福利對比圖，所有信息一目了然，就知道該如何揚長避短。
（3）晉升機制
我們曾經說某家網際網路大廠3-2的人是相對比較好挖的。因為升3-3很難，升4就更難了。針對這個層級的候選人，假如我們能開出更高的職位，給予更大的授權，崗位對於候選人的吸引力就會增強。
（4）人員流動
人員流動的勢能是可見的，HR們可以通過各大招聘平臺的簡歷刷新情況去分析；也可以基於對產業政策、企業經營情況、近期關鍵事件、行業傳聞的解讀，形成初步判斷。
挖人也是要結合時機的。正確的時間，做正確的事情，會事半功倍。
5、群體共性
每代人都有差異，但每代人的成長環境、職場履歷都會有共性。我們做「個體研究」的同時也可以做「群體研究」，在個性差異中找到共性。依據共性可以更快速吸引候選人。
數據源：2019獵聘人才分析報告，資料整理及製圖-呂昕蔚
我們可以看到，年輕一代更注重學習發展。如果希望吸引優秀的有潛力的年輕人，我們可以更多的展示開闊的發展空間和優秀的團隊，甚至讓優秀的領導者更多的參與到整個面試流程中，讓優秀的人去吸引更優秀的人。
三、Performance
1、基於績效的整體薪酬策略
很多人都羨慕華為人的高收入，任正非也說過：「錢給到了，不是人才也成了人才。」
但華為人的高收入是基於高績效、高產出的，華為的底薪（固定現金收入）並不算高。
呂昕蔚老師給我們分享了華為是如何有機結合物質激勵（總報酬）和非物質激勵，有效吸引人才和充分激勵人才的。
數據源：華為總體薪酬結構（源於公開資料）
數據源：華為總體薪酬結構（源於公開資料）
2、影響候選人薪酬接受度的因素：
（1）學習發展：設立專家和管理雙通道，導師制度，晉升、輪崗、派遣、體系化培訓及考核、高管輔導、協作團隊優秀等；
（2）公司地位：行業前景、行業地位、社會責任、僱主品牌、員工素質、客戶、資本、平臺背書等；
（3）組織氛圍：企業文化、重視與員工的溝通、對員工工作的感謝和認可、信任授權、交通、彈性工作制等。
四、Market
1、市場薪酬，我們要關注的是我們招人時候的競爭對手的薪酬，整體薪酬對於我們做薪酬談判，借鑑意義不大。
這就要求我們在日常工作中要善於收集信息和總結分析，面試和薪酬談判是很好的獲取市場薪酬情報的時機，也可以通過與同行或獵頭的交流獲取信息。
做獵頭的人因為對接多家企業的招聘需求或者會接觸到多家企業的僱員，他們會更容易整理出某個細分領域的頭部企業的薪酬情況。
呂老師會把行業內頭部企業的職位職級做出對照表，每家企業的薪酬福利情況單獨展開，定期刷新。當看到崗位職級或者候選人級別，就能迅速定位人選及薪酬範圍了。
2、人才爭搶度
人才供不應求，爭搶激勵，加薪幅度必然更高；反之，主動權在企業。
呂老師在2019年就運作過跳槽直接漲薪50%的算法崗。
我們怎麼預測不同崗位未來的人才稀缺度和爭搶激烈程度？又該如何應對？
各大招聘平臺以及專業的公眾號會定期發布招聘趨勢報告，HR在面試過程中也可以從候選人搶手程度去發現端倪。
對於未來人才缺口較大的崗位，建議HR提前做好潛力人才培養以及關鍵人才保留，確保未來業務發展的人才供應。
五、基於3P1M原則的薪酬方案輸出
1、要確定該職位薪酬總包上下限值，確保資金可承受，內部相對公平，外部有競爭力；
2、拆分各構成部分佔比及獲得/授予條件，初步設計3-4套方案。同時附上候選人先有薪酬的詳細組成，以及加薪/不加薪的理由；
3、申請授權，負責薪酬談判的HR在薪酬包的底線值和上限值之間有決策權。
4、要考慮，如果無法談妥，我們的備選方案是什麼？
要注意的：公平是相對的，是相對於崗位價值以及人才可創造的價值而言。
三
如何談錢不傷感情？
薪酬談判是一場全方位吸引目標人才的「宮心計「
LEADER模型
薪酬方案設計好了，怎麼談？
很多HR說薪酬談判之前，會緊張。如果候選人提出高於業務部門預設的薪酬怎麼辦？萬一候選人拒絕我們提出的條件怎麼辦？
很多情況下，我們不自信，是源於我們的準備不夠充分。當我們內心堅定地相信我們的職位對於最有利於候選人長遠職業發展的，我們的薪酬是合理的有競爭力的，他進入到我們的團隊工作是驕傲的、快樂的。我們還會緊張嗎？
薪酬談判的準備不是開始於面試結束之後，而是從面試之前就開始了。
愉快高效的薪酬談判可以如何展開？呂昕蔚老師給我們分享了LEADER模型。
一、薪酬談判的LEADER模型
1、L-Leader，優秀的人才吸引更優秀的人才
面試官應該是由最優秀的專家和領導者組成的。
優秀的領導者應該是怎麼樣的？華為幹部選拔的四個標準：
(1) 核心價值觀是基礎；
(2) 品德與作風是幹部的資格底線；
(3) 績效是必要條件和分水嶺；
(4) 能力是持續取得績效的關鍵成功要素。
呂昕蔚老師分享了寧向東老師解讀的巖田松雄《領導的品格》一書，對於好領導的標準：
(1) 誠實正直
(2) 舉止端正（品行端正）
(3) 精神飽滿（正能量高能量）
(4) 努力無憾（全力以赴）
(5) 堅韌不拔（結果導向）
(6) 關心使用（對下屬）
(7) 全力保護（對下屬）
2、E-Experience，良好的面試體驗
谷歌招聘的4E標準：
(1) Efficient-流程要效率高
(2) Experience-候選人在整個流程中要有良好的應聘體驗
(3) Effective-流程要高效
(4) Equitable- 流程公平公正
3、A -Assurance，確定性和安全感
可理解為職業安全感。就是我進入該企業是否可以持續穩步發展，不用擔心快速裁員或者公司倒閉。
要傳遞確定性至少包括兩個維度：
（1）企業的文化價值觀和管理機制。HR可提煉些實際案例與候選人分享。比如如果跟和谷歌的候選人談，可以跟他分享從微軟來的高端人才在企業的發展狀況。
（2）企業所處的產業是上升的還是收縮的，企業在產業競爭中處於什麼位置？建議大家學習用PEST模型去做調研。
這裡再跟大家補充一下華為手機挖蘋果工程師的故事，華為2015年開始陸續從蘋果挖到人。除了華為手機2014年Mate7異軍突起帶來的高額營收以及相應的人才支付能力以外，很重要的一點我們已經用行動證明我們可以成功，這份成功會給市場上的候選人信心和安全感。
所以，對於成長型企業--如果你覺得挖人很難，先努力的強大自我！公司強大了，就能吸引到更優秀的人才。
4、D-Dream，擁有同樣偉大願景的命運共同體
2019年的貿易戰為中國諸多自主創新的高科技企業帶來巨大衝擊，但是華為扛住了，而且取得了優秀的成績。
華為回應：「我們犧牲了個人、犧牲了家庭、犧牲了父母，就是為了一個理想，就是要站在世界的最高點。……我們和美國有衝突，但最終還是要一起為人類做貢獻。」
2019年年初網上出現買華為手機與愛不愛國的爭議 ，針對這個問題，任正非在接受媒體採訪時說：「不能說用華為產品就是愛國，不用就不是愛國。華為只是一個商品。如果你喜歡它，那你就用，不喜歡你就不要用，不要把這個和政治掛上鉤。」
任正非還說：「目前對華為有兩種情緒，一種是鮮明的愛國主義支持華為，一種是華為綁架了全社會的愛國情緒。我自己的小孩就是不愛華為，因為他愛蘋果。餘承東總說老闆不為我們宣傳。我們制止他們瞎喊口號，不要煽動民族情緒。」
任總的回覆，對於很多人是預料之外。很多市場朋友們說，這是多好的營銷的機會啊！但華為沒有利用，反而是更加客觀、冷靜。
一個企業能吸引到什麼人加入，跟企業家的胸襟、智慧、理想有關。不僅僅在於你說了什麼，更在於你是怎麼做的。
對於優秀的人才，需要公司能把使命和願景傳遞到他們的內心最深處，引發共鳴和認同，成為命運共同體，大家為了共同目標共同奮鬥、共襄盛舉。
5、E-Employer Brand，良好的僱主品牌的價值
僱主品牌不是我們的宣傳和包裝，而是我們是如何對待我們的員工的。員工的工作感知才是最好的僱主品牌。感興趣的朋友可以研究一下EVP。
6、R-Risk Management，風險管理
我們都要認清現實：不管我們多努力多有誠意，我們認為我們公司和我們的崗位多有吸引力，肯定還會有談不下來的候選人，所以我們要有Plan B。
如果談崩了，backup/備選立刻補位；如果沒有備選了，至少得拿出人才地圖以及下一步工作方案。這就要求HR在工作中做好數據收集和數據分析，並總結提煉。
二、薪酬談判的心態
充分準備，知己、知彼、知競爭
將心比薪，我們對人才的尊重是會被感知到的
強大自我，最好的薪酬談判，不是談判而是吸引
風險預警，盡最大的努力，做最壞的打算，準備好Plan-B
共勉
招聘就是一場不斷被拒絕再重新出發的遠徵，只要還在路上，就一定會到達終點。
「這不是一個受委屈跟人講道理的世界，這是一個用時間和行動證明自己靠譜的世界。」（引用於2019得到大學秋季開學典禮），與所有正在奮鬥的職場人共勉！
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