從虹橋機場向西約十分鐘車程，便可到達上海市青浦區。作為承載長三角一體化和虹橋商務區的輻射功能地帶，該區目前已經聚集了14家全國和區域快遞總部。國內已上市的7家快遞行業龍頭中，有5家企業總部坐落在青浦。
這其中，零擔快運龍頭的安能物流早在十年前已將總部安置於此。在這片被業內視作物流企業的「兵家必爭之地」，安能物流目前已經發展成為國內市場規模最大的零擔物流企業。
業內人士普遍認為，相較於快遞行業，零擔快運的市場規模更大，達到萬億級別。然而，目前國內零擔快運行業市場集中度不高，但受大件電商滲透率提升、供應鏈物流升級的拉動，這一市場的增量成長空間樂觀。招商銀行研究院發布的研報認為，零擔快運市場發展將有望實現結構性提速，未來3-5年大件快遞、小票零擔需求增速將超行業平均。
在接受21世紀經濟報導記者採訪時，安能物流董事長王擁軍也表達對零擔快運前景的樂觀看法，「快運行業的整合才剛剛開始，在產業網際網路提高效率、國內經濟大循環促進消費的良性互動中，快運網絡平臺的價值才剛剛嶄露頭角。」
26000家網點如何形成?
隨著網絡化進程逐漸從消費網際網路向產業網際網路的進化，以B端為主要用戶和改造對象的全新時代正在來臨，這一點在物流業也不例外。
根據王擁軍介紹，中國的貨運市場有1000多個，而每個市場裡又有四五百家貨運公司，基本是極度零散的夫妻店，每個店做一條線路、一個區域，無法一站式解決全國的貨物流通，是一個多層分段的生態，相對低效。
這一傳統的貨運形態繼續改變。「曾經有許多企業試圖通過成立直營網絡，在全國各地開設直營門店來解決行業低效問題。」王擁軍回顧發現，到了2010年，即使經歷了近二十年時間的發展，類似的直營網絡貨量只佔到行業份額的2%，最大的直營企業建立5000家門店後就遇到了瓶頸，難以突破。
而這個市場仍舊以上百萬家零擔的貨代為主體，佔據了98%的市場份額。機構的研究也證明了這一點，招商銀行研究院發現，我國零擔快運行業集中度CR10僅2.86%，較成熟市場CR10(美國為例)75%的比例有著很大的提升空間。
與快遞企業不同的是，在零擔物流這一錯綜龐雜、看似藍海的市場，安能物流靠著革新的商業模式和全鏈路數位化運營打造了全國最大的快運加盟網絡。
王擁軍介紹，安能在開始做物流時，用建立物流產業網際網路的方式，建成了一個網絡平臺，通過給全國線下零散貨代進行技術賦能，逐漸累積連結了26000家網點用戶，做到了鄉鎮全覆蓋。
王擁軍認為，安能在過去十年做對了三件事：第一，選擇貨運行業相對有提升空間的零擔產品細分賽道;第二，建立線上連結平臺和線下基礎設施相結合的模式;第三，全鏈路數位化運營，讓效率得到集成優化。
「從選擇賽道的角度看，物流運輸通常分為三個領域，快遞、零擔和整車。整車最為簡單，即整票發車，優化空間相對較小;快遞領域巨頭林立，整合空間不大;而零擔是腰部市場。」王擁軍對21世紀經濟報導記者表示，安能之所以選擇了零擔行業打造網際網路平臺，因為首先行業零散，整合空間大;其次需要拼貨，效率提升後，優化空間非常大。
高效率低成本的閉環如何實現?
在剛剛過去不久的雙十一，安能物流交出了一份不錯的成績單——該公司「雙十一」單日貨量突破51357噸，較去年同日增長近30%。
隨著消費者對於配送時效性、運費價格、服務體驗的要求不斷提升，「雙十一」成為每年考驗物流企業綜合實力的試金石。但每年「雙十一」前夕，有關行業價格戰與低效競爭的話題討論總會此起彼伏。
天風證券的研報顯示，雖然物流快遞行業維持高增速發展，但快遞行業價格卻顯示一定幅度回調：2020年10月，行業綜合單價為9.85元/票，同比去年跌1.58元/票。是要規模還是利潤?這也成為如今零擔物流企業也要面對的「莎士比亞之問」。
王擁軍認為，「在網絡型企業競爭的上半場，快速增長是最好的路徑，先期的虧損是有戰略價值的;但在下半場，沒有利潤的增長是毫無意義的。」而快運行業的競爭已然進入了下半場階段，在這一階段，建立降成本的能力、構築護城河十分重要。
在過去十年，中國經歷了兩次產業升級。
第一次的2C消費網際網路升級，從線下跨入線上，無需經過三層分銷，本質上已經克服了線下流程造成的距離，而線上的銷售僅僅需要的是實惠的快遞。歸功於「低至3塊錢」一單的快遞，線上才有了「9.9元包郵」的商品，在網際網路升級的過程中，電商、快遞行業相互成就、共生促進，在過去十幾年裡，得以飛速發展。
第二次的2B產業網際網路升級，則帶來了線下分銷渠道多層、物流多分段的特點。因此，必須大幅度縮減貨運成本，才能促進產業網際網路升級。這使得低成本物流成為所有產業網際網路的發展一個基礎條件。
「物流成本很大程度上決定了零售半徑。物流成本越低，商品賣得越遠，低物流成本可以促進消費，也有利於企業建立有效的上遊供應鏈。」王擁軍告訴21世紀經濟報導記者。
在過去，中國傳統流通體系為三層分銷——省級代理、市級代理、縣級代理，構成了商品跨省售賣的巨大成本，也限制了將商品賣到更遠的地方去。因此，過去只有一線大牌才有能力層層分設經銷商，腰部品牌、尾部品牌只能在省內售賣，對經濟的發展造成了重大的制約。
在王擁軍看來，要實現消費升級，就必須突破物流成本方面的限制。
而快運企業突破物流成本便是要做到降本增效。
隨著前期加盟網絡的覆蓋與不斷擴大後，線下精細化運營成為關鍵。
安能物流如今在全國建立了140個分撥中心，通過算法對網點貨量進行重組優化，並開通了4000條車線，在網絡的廣度、深度、速度、態度方面進行全面提升，打造了升級版的快運產品。安能物流表示，未來還將會持續優化網絡布局，做到產地直發、線路拉直，並且實現高密度配送，進一步幫助客戶降低物流成本。
在全鏈路數位化運營方面，安能物流將所有貨物流通數據進入系統，進行全面規劃設計，在每一個鏈路環節設置提升效率的科技工具。通過持續投入數位化運營，每年降低10%的成本，經多年迭代、沉澱，在降本的同時，網絡時效、品質等指標也大幅度提升。
王擁軍表示，「只要我們用技術創新、商業模式創新，持續地做效率優化，獲得更高效率、更低成本，這個良性循環關係就能夠持續下去。」
(作者：曹恩惠 編輯：李清宇)