聯商專欄：早在2008年8月12日，日經MJ發表年度百貨店調查報告，一個突出的數據是，百貨店的店鋪數30年來減少一半。
當時有評論說，百貨店將要消失、百貨店的社會價值功能開始喪失。如今又10年過去了，日本百貨店的命運有什麼變化？又該怎麼看？
在前不久，筆者曾經專門撰寫文章，分析過大丸集團的轉型成就，本文在此基礎上，繼續以大丸為引子，分析日本百貨業的結構和趨勢。
一、大丸集團近三年業績
J.先鋒零售（簡稱大丸集團）的社長山本良一在2018年2月決算說明會上，介紹了大丸集團2017年度（2017年3月1日～2018年2月28日）業績表現。這是大丸集團第一次採用國際會計準則（IFRS）做年度核算。營業收益4699億1500萬日元，同比增長3.8％；營業利潤495億4600萬日元，同比增長18.7％；純利潤284億8600萬日元，增長5.3％。營業利潤率為10.5％，整體運營維持在較高的水準上。
四大事業領域的業績如下：
第一方面，百貨店事業，營業收益2743億0800萬日元，同比增長2.3％；事業部營業利潤266億5900萬日元，同比增長20.0％。
第二方面，時尚購物中心帕克（PARCO）事業，銷售額916億2100萬日元，同比下降2.3％。分類營業利潤117億5200萬日元，同比下降9.7％。作為時尚購物中心業態，帕克（PARCO）引入新的組合方式，還處於適應消化期間，有待時間和市場檢驗。根據相關數據顯示，與購物中心類綜合商業設施對比，帕克（PARCO）的綜合商業地產價值是處於上升狀態。
第三方面，不動產事業，營業收益134億2700萬日元；增長168.3％，體現出非常高的效率。營業利潤為41億3100萬日元，增長1085.3％，這樣的增長率與上一年度的業績基數低有關，但是也必須看到，在新的領域已經獲得突破。主要項目是2017年4月20日開業的銀座的GINZA SIX，俗稱G6，還有2017年11月4日開業的上野先鋒塔，以租賃形式經營，聚集大量新的租戶，租金收入大增。
第四方面，信用金融事業，營業收益為101億7600萬日元，同比增長3.3％；營業利潤為27億4200萬日元，同比下降4.0％。
那麼，大丸百貨在行業中的地位如何呢？
參見下圖示，從具有標誌意義的東京地區的百貨業績表現看，總體上百貨店業績是在徘徊，大丸在改造過程中卻能位於較好的同比增長水平，甚至增長質量超越三越伊勢丹、高島屋，處於一枝獨秀的地位，說明大丸集團內在管理驅動因素和全面向租賃機制轉型改革，總體上找到了較好的戰略方向。
二、日本百貨總體趨勢
2008年的時候，年銷售額500億日元以上的有39個店，第39位的是西武渋谷店，業績是548億日元。年銷售額300億日元以上的有69個店；200億日元以上有109個店；150億日元以上的有139個店；100億日元以上的有178個店。
當時的百貨店賣場面積效率也是很高的，三越日本橋本店為13萬6941㎡，不僅面積大，產出也高；伊勢丹新宿本店為6萬4296㎡，具有最出色的賣場銷售效率。
所以，在當時，大眾百貨店和綜合超市的業績量級區別，基本是年銷售150億日元，曾經在千葉商科大學，老師問學生：你們那裡代表性的區域百貨店是誰啊？大家異口同聲地說：是伊藤洋華堂。
那時候百貨行業還普遍充滿自豪感的認知，只有大丸、松坂屋等少數企業體會到趨勢性下降，大部分傳統意識很強的企業還沒有感覺到問題的嚴重性。例如，2006年到北京講課的專家還在講授為了保證服務質量可以加大人力成本的觀點，說明他們沒有看清楚行業整體經營產品價值的下降趨勢。
10年過去，2017年度（2017年4月到2018年3月），以三越伊勢丹集團的三大主力店為例，伊勢丹新宿店、三越日本橋店、三越銀座店累計銷售額5173億7000萬日元，每個店平均大約為1725億日元。
對照上表可見，2008年僅僅兩大主力店伊勢丹新宿店、三越日本橋店合計就達到4991億日元，與目前三大店業績相當，10年間業績幾乎減少了一個三越銀座店的價值存在，和2008年社會上的自豪感相比，落差是比較大的。
參見圖示，從店鋪面積和店鋪數量看，下降趨勢更明顯。現在回頭看2008年日本某專家說的那句話，百貨店的社會價值功能在喪失，說的並不過分，甚至是合適的。
由此聯想到中國百貨行業的現狀以及面臨的生存環境，會不會出現這樣的走勢？
三、日本百貨店轉型後分析
（一）「品牌難民」：關店導致分流加速
什麼是「品牌難民」？日本地方區域型百貨店業績不佳大面積關閉以後，需要購買品牌商品的消費者，一時找不到消費替代品，成了品牌消費的難民（簡稱品牌難民）。他們長途跋涉，聚集到東京等中心城市，尋求自己心儀的品牌，成為區域性外來消費群體。有行業專家形象地比喻為「品牌難民」，基本意思理解即可，實際上沒有那麼誇張。
一般來說，在某一個地區有一個百貨店倒閉以後，周邊其它百貨店會分享到倒閉的店鋪的客流。比如，西武船橋店關閉以後，部分客流轉向東武船橋店；三越千葉店關閉以後，部分客流會轉向崇光千葉店。還有一種情況，區域店鋪關閉以後，顧客直接轉向中心城市，比如，伊勢丹松戶店、西武筑波店關閉以後，客流直接轉向東京和橫濱；
再有一種情況是，區域性店鋪關閉以後，會引起部分要求較高的顧客疏遠附近的百貨店鋪，追求全新的購物體驗，選擇新的購物中心店鋪去消費，或者更加中心化的城市店鋪，擺脫原來的區域性店鋪的服務營銷約束，可以稱之為升級消費體驗，也可以說是促使生活方式的直接轉變。
位於東京東北的部千葉縣的市場演變就有這樣的特點，看上去好像消費者失去熱衷的品牌，成為品牌消費難民；其實，他們直接轉向附近的大型新興購物中心，或者東京車站的大丸百貨，包括JR東海高島屋、阪急的梅田本店等，都多少接收到了外區域消費者轉移來的消費紅利。
除了上述三種分化，還有一種是中國消費者熟悉的消費方式，就是網絡購買。所謂品牌難民，有一個快捷的新渠道或平臺，就是網絡消費方式。百貨店的產品渠道受阻、經營機制淘汰關閉以後，網絡渠道會快速受益，接受線下轉來的消費紅利，發揚光大。
百貨業不同層級、不同類型區域的調整帶來了大規模消費轉移，展示出百貨店轉型以後的市場結構的快速分化。
（二）經營面積持續減少、社會價值式微
有人說，日本百貨店行業已經是夕陽狀態，就像久旱的水塘，眼看著面積在一圈一圈地萎縮。地方店、郊外店在不斷關閉，中心城市的百貨店業績在慢慢下降，內部經營產品格局在發生重大轉變，原來的百貨部分的經營面積在持續縮小。
根據日本百貨協會統計的數據，1999年有311個會員店鋪，2017年剩下了226個店鋪，而且用不了多長時間，很快就會減少到200個以內。
傳統的百貨店與品牌之間的合作機制，在新的網絡配貨技術面前，顯得周轉更慢、線下與線上季節配合周期出現錯位，受網絡銷售進度影響，同一個品牌的庫存管理在各個百貨店之間調撥的難度加大了，實體店的季節營銷節奏預測，難度不是小了而是加大了。
2000年以前，日本有上百家百貨店鋪可以通過折扣等形式自行消化商品，到2017年，具備自行消化庫存能力的店鋪只有50家左右。這種趨勢，導致一些品牌改變與百貨店的合作方式，百貨店不承擔庫存風險的老套路已經被市場淘汰，大阪JR三越伊勢丹百貨店最早體會到這種失敗的滋味，已經總體轉向租賃模式。
與百貨店類似的合作機制中，北海道的成功瑪特便利店因為不合理轉移庫存風險、強行退貨，被地方法院判罰約6.9億日元。中國的某些零售商因為收取不合理的庫存等場地費用問題，也在經受品牌方更嚴厲的拷問。
可以說，即使在日本，百貨店原有的經營機制也是在不得已情況下，逐漸退出市場，並不是都像大丸集團那樣很早覺醒、痛痛快快地轉移陣地，這正彰顯出大丸的高明所在。
包括城市中心的一些百貨店也開始大量採用租賃方式，和時尚家居店、家電專門店、低價快時尚服裝店合作，經營性質轉變為綜合商業大廈，與中國大陸的大量綜合經營商場雷同，而不再屬於那種經典意義的百貨店。因此，上述圖示的統計中減少的面積，未必都是關閉的店鋪，有很大一部分是轉變為租賃合作，不符合原有的百貨統計口徑。
百貨店的經營產品複合化，帶來經營機制性質的變化，導致百貨行業的規模存在感逐漸消失，甚至可以說，作為一個行業的社會文化價值在萎縮、消失。
這個趨勢，讓我們思考，百貨店的轉型目的是獲得新的生命，為了健康的生存，可能會選擇全新的生存模式，這無可厚非。反而是另一種思路，即：一味固守原來的經營場所和經營模式，東挪西湊，修修補補，企圖挽回下滑趨勢的市場價值，甚至想不改變經營產品屬性的前提下，通過新的技術手段獲得新的客群認同，從長期生存發展的社會需求看，可能風險比較大，搞不好會直接丟失店鋪。
（三）網絡銷售、其他業態發展，持續擠壓百貨店空間
日本四大服裝企業（WORLD、ONWARD、TSI、三陽商會）的決算表明， EC銷售比率(網上銷售佔比)已經超過10％，做得好的已經達到13％，不過，日本企業並不是特別關注線上銷售，號稱第二快時尚服裝品牌島村，上年度業績下降較多，專家分析有一個重要原因就是他們基本不開展網上銷售，相當於主動放棄一個生存渠道，這在今天的中國商業界看來很難理解。
再比如優衣庫，儘管在日本國內開展網上銷售業績看好，但是他們並不是大力發展態度，而是在中國大力促進網上銷售。從某種程度說，這是在保護實體店鋪生存狀態，這種保護形態難以持續，隨著網絡化銷售佔比提升，實體店的經營生存空間會更加狹小。
從日本綜合商業體的商業價值分析，先是地方百貨店的價值走低、隨後是地方、遠郊的購物中心的價值也在下降，主要標誌是吸客力低下，商戶更替率加快，經營難度增加。從2006到2018年的走勢看，目前商業價值較高的是重要交通線商業體、城市交通交叉區域商業體，這些區域的車站商業綜合體、綜合商務樓的經營價值在提升，例如大丸集團的帕克(PARCO)商業體。
從美國情況看，大部分品牌以及零售商的線上銷售已經超過20％，佔比較多的已經達到30％左右，與這個結果相伴生，2017年有4千個左右實體店關閉，2018年的關閉店數量可能超過去年。從目前公布的2018年新開店計劃中，最多的是Dollar General，開設900家店、Dollar Tree要開設320家店，這樣的店鋪性質演變，對於一般的傳統經營機制的百貨店來說，前途就顯得很不樂觀了。
雖然說，網絡銷售成本也在不斷增加，但是依據新零售技術帶來的渠道重構，已經跨越了物理區域界限，運營手法、組合調配技術，正在發生快速的迭代升級，傳統的品牌代理機制正處於毀滅性衝擊的前期，例如阿里在杭州的試點，假以時日，形成品類規模終端群體以後，就會在現有百貨渠道以外架設全新的零售平臺。
在技術成熟度不斷完善的背景下，日本專家說的品牌難民，將會迎來全新的消費領域和體驗場景，普通的傳統實體百貨店的命運，或許只有兩種，關閉或者離開原來的軌跡，比如引子說的大丸集團，它是日本最早覺醒、最早見成效、目前看也是最值得分析借鑑的標杆。
在日本的百貨機制後面邊幹、邊觀察的中國百貨業，按照周期理論，在多樣化文化環境下，或許會有很多的變數，比如周期性話題來的晚一些、生存形式多一些等等，但是大趨勢會有很大的變化嗎？
（作者系聯商專欄作者潘玉明，本文僅代表作者個人觀點，不代表聯商網立場，轉載請務必註明來源和作者。）
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