王明春（上海智棧企業管理事務所創始人&首席顧問）
2008年,畢博管理諮詢公司破產；2010年，韜睿與華信惠悅合併，2015年，韜睿惠悅又與韋萊集團合併；2010年，翰威特被保險經紀商怡安公司收購；2012年，由戰略大師麥可·波特聯合創立的管理顧問公司摩立特集團破產；2015年，合益集團被光輝國際收購；2016年，IBM宣布放棄諮詢業務。剩下的幾家知名的管理諮詢公司，如麥肯錫、波士頓、貝恩、羅蘭貝格等，要麼在勉力維持，要麼在另尋出路。
名噪一時的頂級管理諮詢公司紛紛走向破產或變相破產。說傳統管理諮詢已死，一點都不誇張。傳統管理諮詢業正走在整體消亡的路上。管理諮詢業需要轉型，需要被再造重生。往哪個方向轉？怎麼再造？上海智棧企業管理事務所認為，以下4項內容至關重要：
1.徹底摒棄經驗主義
管理諮詢業的上一個時代，是經驗（知識經驗和實踐經驗）主義時代：目標管理、波士頓矩陣、SWOT分析模型、平衡記分卡、KPI、波特的價值鏈模型和競爭戰略、麥肯錫的7S模型、IPD、勝任力模型等等，這些諮詢顧問們開發的工具方法和知識經驗（而不是對商業和企業管理的科學認知本身，不是科學性知識，充其量可被歸為「工程性」知識）被奉為圭皋，被作為諮詢的主要價值；國際型管理諮詢公司群體，更是直接以「全球最佳實踐經驗」為噱頭引誘客戶；經驗主義學派代表人物彼得·德魯克及其管理思想備受諮詢顧問的推崇；那些從書本上啃到了幾條知識經驗的商學院教授們，兼職做起了管理諮詢顧問；更有甚者，有些成功企業的管理者將企業經驗視為管理寶典，也開起了管理諮詢公司等。
另一方，企業實踐者天然是經驗主義者，認知大多也都處在經驗層次。經驗主義的管理諮詢公司與經驗認知層次的採購方，共同構成了一個「向死循環」——經驗式諮詢盛行，工具販賣、經驗移植和概念炒作大行其道，危害了無數的企業，也葬送了管理諮詢業自身。
經驗（包括知識經驗）是有價值的，但不是普適性價值，經驗不是真理。每個企業都是一個獨特的過程，管理諮詢的經驗主義思維和技術思路是絕對錯誤的。上一個時代，是被貌似專業的外行諮詢顧問主導的時代。那些流傳甚廣的麥肯錫們的諸多失敗案例，如實達電腦、王府井百貨、樂百氏、康佳、上海輪胎橡膠、聯通CDMA、南京路項目等等，都是經驗移植和諮詢顧問自洽的結果，失敗其實是註定的。
管理諮詢顧問到底是該 「執道」還是「執術」？顯然是該「執道」——企業要的是「術」，但設計水平不夠或不高，所以才請諮詢顧問；諮詢顧問不是因為已有現成的設計方案，而是更懂設計原理，不是因為知道了蘋果總是往地上掉，而是因為掌握了萬有引力定律。上海智棧企業管理事務所認為，管理諮詢的正確做法是「以道馭術」，在深刻認知和原理釐清的基礎上，再設計企業的實際做法、打法或說方案，包括整合使用相應的管理工具和方法；而且，以道馭術，則「術」無窮，才能有效應對各式各樣的實踐情境，才可以做到真正的「定製化」。管理諮詢顧問的主要競爭對手其實是客戶，理論上，基於經驗的管理諮詢顧問是沒有市場的，因為在經驗能力上，反倒是企業實踐者比管理諮詢顧問更具優勢。
經驗主義，是截至目前管理諮詢業的流弊。個別諮詢公司，如麥肯錫們把他們自設的所謂原則和只知其表不知其裡的所謂「全球最佳實踐經驗」說成「放之四海而皆準的真理」，不過是一種混淆了科學性知識與經驗性知識的技術性欺騙，並非表示他們是真的站在「真理」的高地上。即便還停留在傳統商業時代，經驗主義諮詢也必須被摒棄；創造一個根本不同的新商業世界，更加需要有對商業和企業管理本質的認知。管理諮詢業必須重回科學主義，包括還原實踐經驗的價值——作為得窺企業之道的窗口的價值。
2.以新商業和企業管理知識體系為基礎
管理，是對管理對象的管理，而且這個對象不是一個「抽象物」，它是一個「實踐物」。當今的管理，要解決的是當下及未來企業的實踐問題。面對商業世界的生態化，面對快速變化和充滿不確定性的商業環境，面對不斷增長的創新要求，面對企業的龐大和任務的複雜交錯，面對根本不同的人資環境，面對日益加劇的市場和體驗競爭，面對傳統企業的低效和各自為營，面對信息技術和網際網路......，誕生及發展於工業時代的商業思維和企業管理技術已是明日黃花。
目前是處在新舊商業時代的交錯地帶，商業世界和企業正在被重構，商業與企業管理的知識體系需要被重建。無論是管理諮詢公司還是管理諮詢行業，要想得以存在，必須發展出新的服務能力——這是一種建立在新商業和企業管理知識體系之上的能力。新知識體系的形成與發展，是管理諮詢公司個體進而行業可以實現再造重生的前提和基礎，必須先行。
管理諮詢業的轉型再造過程，首先是一個任務艱巨的新知識創造及新價值開發過程。其中，新知識創造的唯一有效方法，就是上海智棧企業管理事務所一直踐行的「實踐解釋」，即超越經驗，去發現和深刻領悟經驗，尤其是最新實踐經驗（成功或失敗的）背後的必然，現象背後的結構與機制；而新價值開發，則來自於各參與主體對新需求的發現及其產品設計。
3.發展對企業整體和實踐的認知力
上一個時代，企業管理諮詢被簡單肢解為若干「模塊」，如戰略、組織設計、運營管理、流程再造、人力資源管理、研發管理、市場營銷、供應鏈管理和信息化等；每個模塊都有一批「專業的」諮詢公司，它們又分別發展出各自專門的知識體系，包括所謂的原則、方法、框架和工具等。
企業從來都是一個有機整體和實踐綜合，這種類型的「專業化」，實則是一種破壞性割裂，隨之而來的是管理諮詢業的錯誤運行和「技術性失敗」，包括：（1）模式導向、工具導向和模板化，無視企業的個性與特點，把諮詢過程變成模式、工具和經驗的生硬導入與移植過程；（2）企業被誤導落入「為戰略而戰略」、「為管理而管理」、「為信息化而信息化」等諮詢的陷阱而不自知；（3）使諮詢顧問的門檻看上去很低，讓很多人都誤以為自己有諮詢能力，管理諮詢顧問泛濫，普遍的素質和能力低下；（4）根本不懂企業和實踐的人，甚至剛出校門的MBA也能搖身一變成為管理諮詢顧問——殊不知不懂實踐的顧問給企業做諮詢，比沒上過解剖課的醫生給病人做外科手術還要可怕，不把病人整死反而是奇了怪了；（5）無論模塊諮詢做的好與不好，最終實踐結果總是很糟糕，這就如傳統企業中都把追求自己部門目標實現放在首位，必然導致企業整體失敗的道理是一樣的。
模塊化分工模式的結果是災難性的。如果說，在以專業分工為主要特點的上一個商業時代，這種模式還尚有可取之處的話；在以塑造「獨特的整體性」為主流的新商業時代，這種思維模式將與企業現實完全的格格不入。在管理諮詢行業，人力資源管理等更「專業」一些的管理諮詢公司首先覆滅、ERP廠商們創造了近100%的失敗率也就不足為奇了；麥肯錫、波士頓等專業上靠前的諮詢公司會活的稍微久一點，因為它們的諮詢相對更「整體」一些。僅以整體認知能力和實踐認知能力為標準，市場上99%的諮詢顧問（包括麥肯錫們的顧問和信息化顧問）都已經是不合格的了。
上海智棧企業管理事務所認為，沒有企業整體認知能力的諮詢顧問不可能是一個有確定價值的諮詢顧問。管理就是管理，管理永遠只是手段，管理（尤其是專業職能管理）本身不能作為目的，企業整體的價值型增長才是唯一的目的。沒有整體認知能力的專業諮詢，就是盲人摸象；企業的任一項變革，其實都是牽一髮而動全身。所謂的戰略、商業模式、組織、人力資源管理、績效管理、運營和信息化等等，都應被理解為企業整體系統的一種成分而不是模塊，即便是某一個專門方向的諮詢，同樣需要以對企業的整體認知和系統思考為基礎。
同樣，沒有實踐認知能力的諮詢顧問其實是一個外行諮詢顧問。實踐永遠是一級目錄，實踐也是最後的檢驗，諮詢顧問必須將自己的知識還原成一種"知識準備"，以具體企業的實踐為導向進行方案的有效創造與真切設計。管理諮詢，本質是幫助客戶走向更高層次的理性實踐，管理諮詢顧問應該是實踐的理性主義者。這需要諮詢顧問堅持把對企業實踐的觀察、思考和研究作為基礎課，要求務必做到對商業世界和各類企業實踐瞭然於胸，甚至可以在大腦中「畫像」和模擬運行。當然這也需要諮詢顧問花費數年之功，這是一種除非無數次解剖、臨床，甚至親歷不能獲得的能力。實踐是全要素的綜合，整體認知能力與實踐認知能力兩位一體。
4.適應主題和商業邏輯的更替
時代在變，主題也在變。企業管理諮詢的傳統主題，將隨傳統諮詢公司和傳統模式一道煙消雲散。新一代管理諮詢公司要能感知到新主題，並建立起相對於企業實踐者的知識和設計能力優勢。
不過，即便已經建立起知識優勢，也只會獲得一個短暫的業務窗口期。在資訊時代，如果某種東西僅是以信息的方式存在，其本身作為商業主體的價值基礎便不再能成立。傳統諮詢業主要就是建立在信息優勢基礎之上的。這種商業邏輯本來就只是「半有效」的，利用企業信息能力的有限性和時間差，獲得一定的業務機會。今後，這點有限的機會也將被信息技術和網際網路蕩滌得一乾二淨，因為其服務對象（企業的管理者）都具有同樣的信息獲取能力。經典管理諮詢作為一個有規模的行業、管理諮詢顧問作為一種職業將徹底消失。
因此，管理諮詢業再造重生的關鍵，是重新定義自身價值和角色，並找到新的、更長效的商業邏輯。原則上，這將是一類基於功能的商業邏輯。基於功能，也意味著需要與其它領域的技術（如信息技術）相融合，意味著行業邊界與形態的巨大改變。上海智棧企業管理事務所正在開發、構建「人力資源開放轉型服務雲平臺」和「企業管理信息基礎（雲）平臺」，就是基於這種認識。
傳統管理諮詢業的自由落體式下滑不會緩慢下來，更不會逆轉。那些自詡為專家的管理諮詢公司，能不能挽救他們自身的這場轉型危機？讓我們拭目以待。