今天要給大家推薦的這本書叫《從頭開始》，它真實講述了星巴克之父霍華德·舒爾茨如何從零開始、成就夢想，並遠遠超越期待的故事。
這本書探討了人類共性、價值觀與人性光輝和領導力、企業在建立過程中所肩負的責任，以及如何在所在社區關愛照顧員工的社會責任感。
以下文章節選自星巴克之父霍華德·舒爾茨新書《從頭開始》，enjoy：
2008年是星巴克的滑鐵盧之年，但這卻並非緣於某一個錯誤的決策、某一個策略或是某一個人。就像一根脫線就能一寸寸破掉一件毛衣一樣，星巴克也是一點點垮掉的。雖說那時我已經不再管理公司的日常經營事務，但多少也有些責任。
在2007年時，我已經明顯察覺到公司的滑坡，去店裡的感覺尤其如此。來自蘇門答臘島和哥斯大黎加的咖啡豆的新磨濃香幾乎已經聞不到了。有時候，走進一家分店，只能聞到早餐三明治裡燒煳的奶酪味。
我們為提高效率而在店裡新裝的意式咖啡機太高了，擋住了顧客的視線，看不到咖啡調配師為他們製作飲品的過程，咖啡調配師也無法像我當初在米蘭為之著迷的情形一樣與顧客輕鬆互動。
在經營方面，公司此前做出了很多錯誤決策，如門店選址、店內咖啡之外的產品銷售、咖啡調配師的培訓、成品咖啡豆的包裝和儲存方式，等等。有些決策在當時看來可能是正確的，單從其優點來說並沒有問題，但綜合起來就影響了顧客的店內消費體驗和我們的品牌形象。
那年情人節那天，我在一封機密電子郵件中向公司高層表達了心中的擔憂：「我們急需做出應有的改變，以喚醒我們真正的『星巴克體驗』的優良傳統和熱情。」我如此寫道，「我們要回歸初心，推動改革，合理決策，使星巴克重拾特色，與眾不同。」
身為公司的董事長，我覺得自己就像一位前任船長，眼睜睜地看著愛船慢慢沉沒卻無能為力。我本來不打算重新擔任公司的CEO，但我對公司的愛，對夥伴及其家人的責任感，使得我在2008年再度出山。
再次坐上掌舵人的位子，在我的面前是各種艱難挑戰。我和星巴克的領導層，一邊要解決公司的內部問題，一邊要帶領公司安然度過這場經濟風暴。
小時候，我從觀棋中學會了下棋。有一天，我跟其中一位下棋。我走了一步棋，他很是失望。他皺著凌亂的眉毛，從棋盤上俯過身來，輕聲對我說道：「孩子，下棋高手不僅要考慮對手的棋路，還要把整個棋盤統籌考慮。」
「什麼意思？」我問道。「跟對手下棋，是單向的，」他解釋道，「但棋盤有很多角度，高手能把所有角度都考慮在內，然後落子。」
他的意思是下棋時思路要寬廣，我恍然大悟，此後棋藝大增。回想起來，這番真知灼見不僅提高了我的棋藝，還在我管理星巴克期間幫了大忙，在我再度擔任CEO期間尤其如此，因為需要考慮的角度太多了。
星巴克的衰落不是一步之差，同理，使其重回正軌也需要諸多步驟。在公司內部，我們將這個時期稱作公司歷史上的「轉型期」。那是一個緊張而令人激動的時期。我們當時所採取的諸多措施，為此後公司的發展搭好了框架。
重任CEO之後，很快，我就召集部分新老夥伴開展了一次集體研討，並將其總結為一份一頁紙的研討會備忘錄，明確表達了我們的新願景及實現步驟。我們將其稱作「轉型安排表」，並將其發給辦公室的每一位夥伴以及所有分店經理。
備忘錄上說，我們的目標是「成為世界上知名度最高、最受尊敬的品牌，激發並孕育人文精神」。
接下來，備忘錄概括了七條當務之事：成為無可爭辯的咖啡權威；以更好的培訓和新的收益吸引並鼓舞夥伴；重燃消費者對星巴克品牌的情感依戀；在全世界廣開分店，力圖使每一家門店都能給人「當地核心區域」的感覺；成為道德採購和環保的先驅；開發新產品以增加收益；秉持高效高利潤的經營模式。
公司的夥伴把這份備忘錄擺在辦公室桌上，張貼在門店裡。上述使命使他們覺得有了新的目標；星巴克重新將關注的中心放在了咖啡和利潤之外。我們有了超越自我的理由。這七個步驟還使我們心中充滿安全感，因為它仿佛一張地圖，指導大家如何安排時間，如何使用公司的資金。
做生意，不可眼高手低，那樣只會血本無歸。
做生意，要從細節處著手，面面俱到。
在星巴克歷史上這段風雨飄搖的日子裡，我們要紮根於細節。星巴克的領導層，包括我在內，都必須放低身段，不再把自己當成身家100億美元的業界巨鱷，而是像個個體商人一樣。
「當前最重要的，是找回初心，重整旗鼓。」我在一次會議上如此說道，「我們手上要沾泥！」我一邊懇切而談，一邊在身前伸開雙手。從此之後，「手上沾泥」成了我的口頭禪。
其實，這句話是有出處的。有一天，我經過星巴克的建築和設計部門，被一張海報吸引了眼球而駐足。那是一雙沾著泥巴的雙手，手掌向上，配以文字：「世界屬於少數勵精圖治之人。」我借走了那張海報，拿著它到了公司8樓，將其張貼在了星巴克的會議室裡，這樣一來，每次開會時，公司的管理人員就都能看到它。
「泥」這個詞還反映了我們事業成功的關鍵所在。它不在總部會議室裡，而是在實地，在門店裡，在門店經理和咖啡調配師身上。
我向大家坦誠講述公司的困境以及脫困之法，還要讓他們對公司復甦的前景樂觀起來。我的夥伴們，他們有能力扭轉公司的頹勢，我怎能對他們有所遮掩？他們需要真實的信息，這樣才能各司其職。我還相信，告訴他們真相，能強化他們對公司的信任，能激勵他們奉獻。我相信，他們會團結一致、心懷希望，為了共同的目標奮鬥，而非因害怕而臨陣脫逃。
我讓門店經理選擇「怎樣做，對顧客而言才是正確之舉」。如此一來，我就給了他們「決策人」的角色。
我還讓他們做到責無旁貸，讓他們明白自己肩上的責任，對彼此的責任，對家人的責任，以及對有賴於我們將「星巴克式體驗」發揚光大的公司前輩的責任。
我強調，我們過去所取得的成功並非「鐵帽子」。我們要靠每一天的工作、每一杯咖啡去維持它。
最後，我要求大家不要只盯著增加銷量這一件事。如果星巴克不能盈利，我們就會慢慢消亡。如果星巴克消亡了，我們就不能繼續創造人際連線，不能繼續追逐公司的核心目標。這個目標，過去是，並將一直是—在盈利和社會責任之間謀求平衡。
每名顧客都有權享用完美的飲料，有權在這個世態炎涼的世界受到禮待。希望我們的夥伴記住這兩點。
「星巴克這個品牌的能量，不在公司之外，」我做結語道，「而在你們諸位身上。」
2011年開始，星巴克連續30個財季實現了創紀錄的收入和盈利。
2007年，一份外洩的備忘錄非正式地開啟了星巴克的轉型之路，隨著星巴克扭虧為盈，逐漸轉向增長模式，這一轉變成為了星巴克歷史的一部分。對我而言，星巴克的轉型期令我大開眼界。我親眼看到大傢伙兒齊心協力的威力。我們將滅亡的陰影一揮而散，東山再起。
安然渡劫之後，我振奮精神，還浮起一個念頭：或許，星巴克的作用要遠超我最初的設想。如此發展下去，或許我們能把公司發揚光大，實現出人預料的大抱負。這個想法終會變得勢在必行。