今天（12月11日），"中國潮玩第一股"泡泡瑪特在港股掛牌上市，開盤後迅速拉升到每股77港元，較每股38.5港元的認購價上漲100%，公司市值突破1000億港元……
泡泡瑪特今年6月向港交所遞交招股書，其2017-2019年複合增速高達1604%的突破性業績吸引了眾多關注目光。作為一家年輕人創業的潮流雜物渠道商，泡泡瑪特究竟因何能夠轉型為潮玩零售商、IP品牌運營商，未來指向成為全球領先的潮流文化娛樂公司？在潮流、創意、IP運營能力一向並不充沛的國內市場，泡泡瑪特為何能在很大程度上實現「開宗立派」和持續引領？
泡泡瑪特的崛起是近年來一個備受矚目的成長案例。日前，北京大學光華管理學院張一弛教授、研究員王小龍撰寫的案例《口述創業史——為何是王寧？為何是泡泡瑪特？》正式入庫。本案例通過一手訪談，對泡泡瑪特創始人王寧先生歷次創業經歷進行了整理。對其各個創業階段的決策環境、創業機會進行了還原。這便於理解和梳理泡泡瑪特10年發展道路上所經歷的各種可能性。同時本案例對潮玩市場、盲盒消費、用戶受眾等行業層面內容進行了簡要勾勒，便於讀者更加了解泡泡瑪特。
以下內容為案例文本的摘選。
01
耳濡目染
1987年生於河南新鄉的王寧，父母及親戚中很少有人在體制內工作。乘著改革開放的春風，他們大都選擇自謀出路，做著各式各樣的小生意。在王寧的記憶中，父母就先後做過音像、鐘錶、漁具等等生意，王寧的童年及課餘時間也大都在父母的店裡度過。「每天看著形形色色的顧客，不知不覺間從小就對商業產生了興趣。」王寧表示：「每次家族會議或親朋相聚，大家談論的也都是生意，所謂耳濡目染。我從小對商業信息比較敏感，認為以後長大了就應該做生意、就應該創業，對批發零售、資金往來、風險與機會，多一份熟悉。也許正是這樣的成長環境，決定了我會走上創業這條路。」
高中畢業後的暑假，王寧就迎來了自己的第一次創業。王寧自認為足球踢得不錯，就趁著上大學前的假期，在家創辦了一個足球暑期班。雖然沒有訓練場地、沒有教學經驗、沒有辦公室，但這些困難在王寧眼中根本不算什麼。他自己印刷了很多傳單，去小學門口派發，很快招到了幾十個學生。王寧帶著他們去附近的廣場訓練，一個人身兼數職，處理遇到的各種問題。他回憶：「賺的第一筆錢雖然不多，但也算是給了自己一個開始，而且從小喜歡足球的我有著非常強的好勝心，後來也正是這顆好勝心慢慢撐起了我的野心，讓我無所畏懼地走向遠方」。
02
大學創業，埋下「種子」
2005年，王寧進入鄭州大學西亞斯國際學院，主修廣告學專業。學院經常組織大量活動，這激發了王寧將這些「新鮮事」記錄下來，分享給家人和朋友的想法。於是王寧將校園中的生活點滴拍成MV並刻錄成光碟，本打算過年回家給家人分享，但沒想到這份光碟很快在班級和校園間開始流行，班裡幾乎每個人都找他刻錄了一份。
「這裡面絕大多數都是我的照片和生活，居然也有這麼多同學想要。那如果我做一個全校學生的大學生活紀錄片，然後用光碟的形式發行，是不是很多人會買？」王寧非常興奮，直覺告訴他，這會是一個很好的商業項目。於是當新一屆新生入校時，王寧成立了一個社團工作室—「Days Studio」，開始了他真正意義上的第一次創業。
新生到校報到的情景、迎新晚會、各種社團活動……製作的第一批1000張光碟在半天的時間裡就銷售一空。整整一屆學生中超過50%成為了他的「客戶」，王寧和「Days Studio」團隊也在學校迅速成為明星，校園裡的「活躍分子」紛紛慕名加入，其中不乏後期跟隨王寧創業至今超過10年的元老與骨幹。
「雖然這不是一個大生意，但從前期創意、策劃、拍攝，到後期的製作、宣傳、銷售，以及售後服務，團隊經歷了一個比較完整的商業流程，這為我們以後的創業項目打下了基礎。」王寧表示：「後面我們每半年都會發布一部新的紀錄片，但當時視頻網站越來越成熟，我們的紀錄片被同學傳到視頻網站上，就很少再會有人來購買光碟了，所以這個生意模式很快走到了盡頭。不過這也帶給我很大啟示——有時候打敗你的可能不是競爭對手也不是你自己，而是這個時代，所以任何商業模式都要隨著時代的發展而及時調整自己的方向。
「拍視頻需要我們投入很大的精力去製作產品，而做批零生意，一轉手就能獲得利潤。這就是效率，效率是賺錢的重要條件之一」。王寧表示，經此一役，他開始更為積極地探索，帶著團隊去杭州、義烏等地考察，又銷售了一些其它有意思的小商品。
順著零售的這條脈絡，2008年初，還是大學生身份的王寧和團隊夥伴發現了 「格子店」這種新興的零售業態，「小格子」能夠匯聚各式各樣的商品，其往往以創意商品為主，真正詮釋了何為「琳琅滿目」，所以這一業態格外吸引消費人流，堪稱一個迷你的百貨商場型創意市集。
與此同時，由於「格子街」名聲大振，模仿者一時群起，兩個月內學校周邊竟然開起了十幾家格子店。「我也是從那次開始感受到了真刀真槍的商業競爭，」王寧表示：「這次創業雖然很成功，但並不可持續。我的感受非常深切——應該儘量選擇商業模式門檻高一點的行業，或者爭取讓自己快速地具備核心競爭力，否則很快這個行業就會由於進入門檻低而陷入一場混戰。
03
泡泡瑪特的誕生
還是回到「格子店」這種零售業態。王寧認為，這種模式雖然商品種類很豐富，顧客願意在這裡長時間停留以「淘寶」，但分租模式帶來了商品品質難以把控、陳列混亂、毛利低、產品風格千差萬別等等一系列問題。所以王寧一直想在格子店的基礎上，做一個統一採購、統一控制品質、控制毛利，又保持產品豐富度的一種零售模式。
但在2010年前後，與其說中國的零售業態中沒有類似的店鋪，不如說中國零售市場在「供給側」非常缺少「創意商品」或「潮流雜貨」這個大品類。沒有供給，自然也鮮有「浮在水面」的需求。但2010年，中國GDP同比增長10.4%，首次超越日本，成為世界第二大經濟體，人們正在不斷醞釀著「對美好生活的嚮往」。王寧從雜亂、熱鬧、喧囂但也充滿熱情的「格子店」中感知到了這股「暗流」，他嘗試撥開迷霧，將這一需求挖掘了出來。
「這個過程當然也並非一己之力可以完成。」王寧表示：「我和團隊去過很多城市考察當地最潮流的零售聚集地。終於在香港看到了一家名為Log On的公司，他們將潮流產品像超市一樣陳列和銷售，在香港開了很多家店，非常成功。這和我腦海中的商業模式幾乎一模一樣，所以馬上決定回京參照這樣的商業模式創辦我的第一家公司——泡泡瑪特。」
王寧回京後，將此前創業所積累的所有資金都投入了泡泡瑪特的籌備中。2010年11月，Pop Mart（泡泡瑪特）第一家店在北京中關村歐美匯購物中心正式開張。Pop流行、Mart超市，正好可以表達王寧和團隊在當時想做的事情——做潮流創意的零售平臺。
泡泡瑪特門店
資料來源：泡泡瑪特
泡泡瑪特開業後，壓力隨之而來。「格子街」時代，王寧面對的競爭對手無非是一些個體從業者，而當前泡泡瑪特開在高檔購物中心，被諸多品牌專賣店「包圍」，開業當天，王寧就感到泡泡瑪特是整個購物中心裡運營管理和產品最差的門店。
初次創業，新穎到有些「超前」的商品，幾個二十多歲的年輕老闆，雖然陸陸續續也有一些之前大學同學慕名加入團隊，但泡泡瑪特完全招聘不到具有零售管理經驗的優秀人才。2010年的新年，王寧的願望是「2011年再開三家店！」，但現實是這唯一的一家店經營也異常艱難，門店客流冷清，店員集體辭職……王寧回憶：「最難熬的時候，我們甚至會把希望寄托在商場旁邊正在修建的一座和我們毫不相關的天橋，每天從那裡路過的時候就會安慰自己，『橋修好的那天我們就會好起來的』。」
04
絕處逢生
2011年底，泡泡瑪特已經開始思考轉型。雖然王寧通過一年時間的一線奮戰，找到了一些適合泡泡瑪特風格的供應商和商品，但門店的營收和運營效率，讓他們始終看不到希望。
王寧思考新的機會時認為，自己用了一年時間從全國找來各種優質商品，還親自嘗試了去做零售，那是否可以把這些資源打包，作為一種服務來提供給和自己一樣想要開店的人？至少可以幫他們解決貨源的問題，讓他們省去自己這一年花的時間，於是王寧創建了「淘貨網」。王寧發現，開發網站雖然不難，但後續推廣和運營都需要巨額資金，於是他和所有創業者一樣，開始嘗試接觸風險投資。
「2012年，我們前前後後見了十幾家VC，都是給了否定的答案。本來我們都已經放棄了，但是意外的是那年8月的一天，國內著名的天使投資人麥剛突然自己找上門來。他進來就說，『我對淘貨網不感興趣，但是對泡泡瑪特很感興趣，我們可以談一談。』」
王寧的這段回憶非常有代表性，很多創業者都不會繞過這段與VC「鏖戰」的經歷，雖然如今已是輕描淡寫，但彼時可謂生死一線間……最終王寧和麥剛3天談了3次，200萬投資敲定。對於彼時的王寧而言，這筆投資金額絕不算小，而且是一筆「救命錢」。「再開三家店」的願望雖然推遲了1年，但終於實現。
如果對零售有所了解，你會發現單店很難盈利，因為無法攤銷中後臺成本，也無法抵抗各種微觀風險。多店或「連鎖店」則是這一問題的解決之道。時代也開始慢慢向王寧伸出了橄欖枝——消費者對潮流百貨的需求開始崛起，相關產品的供應鏈不斷完善，購物中心開始逐漸向生活體驗場所轉變——「人貨場」這個零售三元素的組合開始迅速發生變化。
在2012-2015年的時間裡，泡泡瑪特在年輕人市場迅速崛起，很多機構的投資也紛至沓來，其中包括零售行業的產業投資者，這對完善泡泡瑪特的零售體系帶來了很多幫助。在各種合力之下，泡泡瑪特從初期幾個人的創業團隊，發展為規範化的企業，有了不同的職能部門，再到各個部門都有了具體分工和績效管理，門店的管理也越來越規範。
05
「真·泡泡瑪特」
如果故事到此結束，王寧和泡泡瑪特並沒有比很多城市「格子店」背後的老闆們高明太多。「潮流雜貨渠道商」不掌握獨家貨源，供應鏈整合的工作門檻不高，當前商場中隨處可見各式各樣的此類店鋪。如果泡泡瑪特沒有後面的故事，其雖然握有先發優勢，但很容易在這一輪「新零售+消費升級+供給側改革」的大潮湧動中成為「前浪」。
2015年，王寧感知行業開始發生變化。線下零售門店銷量下降、毛利下降，整體經營環境越來越趨於惡化。
資料來源：Sonny Angel天貓旗艦店
「在我們迷茫的時候，有一款商品像是引路人一樣幫我們開啟了一扇窗。」王寧表示：「這款名叫Sonny Angel的商品是日本的一款玩具娃娃，它是一個高度只有8釐米左右的手伴擺件，擁有幾百個款式。」本來這款商品只是泡泡瑪特經營的一個很普通的SKU，沒想到2015年下半年開始，這款商品迅速爆紅，其銷售量從一個月幾千個，瞬間飆升至一個月六萬多個，而且這個數字還在持續上升，甚至到了平均每20秒就要銷售1個的地步，而且很多限量款往往一到貨就被搶購一空，門店也甚至出現來搶購排隊的瘋狂粉絲。
看到這樣的爆款商品，王寧最初也感到非常疑惑，他迅速開始分析購買者的心理。
銷售規則
收集欲望
該產品以「盲盒」形式銷售。這種銷售規則在日本很流行，即雖然這個產品擁有上百個款式，但是你並不一定能夠買到心儀的款式，因為包裝的盒子都是一樣的，想要買到自己喜歡的款式要看運氣。
很多人Sonny Angel越買越多，不知不覺形成了想要收集完全的癖好。所以慢慢地一旦Sonny Angel上新款，這些粉絲就會一擁而上，為的只是不錯過任何一款藏品。
太多例子已經證明，就是這樣一個簡單的銷售規則讓很多人慾罷不能。因為想要抽到自己喜歡的款式，很多人會「反覆購買」，動不動就來店裡買上幾個，這種帶有娛樂性質的銷售規則會大大增加復購率。
此外諸如二手交易可以升值、獲得概率較小的「隱藏款」升值空間巨大、通過盲盒識別「同好」進行社交、各類社交媒體和視頻網站直播開箱……
王寧分析Sonny Angel熱銷原因
資料來源：訪談資料整理
Sonny Angel一下子給泡泡瑪特開啟了一扇窗，王寧突然發現了一個巨大的市場——收藏類玩具市場。其實「收藏類玩具市場」並非「新大陸」。根據各類知名漫畫、動畫、遊戲、影視作品角色形象所生產的手辦模型一直在國內有著非常多的擁躉，但由於這部分IP絕大多數源自海外，同時長年以來中國社會環境對遊戲和動漫並不友好，也沒有形成相關產業鏈及智慧財產權保護氛圍，這一市場一直「沉在水面之下」，在暗中積聚能量。
同時二次元手辦與王寧發現的玩具收藏品市場存在重合，但有一定區別。二次元手辦須忠實還原原著人物，不能有太多二次加工；且二次元手辦是以動畫、漫畫為主的原著的周邊產品，因此原著的創作與發行，厚重的內容運營，才是這一產業鏈的核心。
而盲盒IP多為藝術創作，本身不具備也不需要長時間的內容積累，消費者執行購買決策的首要考慮即為玩偶顏值。豐富的IP系列和不同IP形象滿足不同年輕人的個性化審美需求，消費者為「顏值」買單。多數消費者會將喜歡的玩偶擺在自己的工作學習場景，在欣賞個性化形象中得到解壓。
淘寶銷量前二十盲盒評論關鍵詞頻次（2019-11-25），泡泡瑪特Molly系列產品
資料來源：淘寶、澎湃新聞、泡泡瑪特、國盛證券研究所
至於這一市場為何在2015年左右開始突然崛起，以當前時點去分析各種原因並無任何建設性意義，核心也許正如王寧對年輕人的喜好與過往出現「斷層」的認知——與過往有極大不同的一代人，會去尋找、消費、認同與過去不同的東西。
同時一個底層的判斷在於，2015年開始，Z世代人群（簡單理解為1995年前後5-10年出生的人群），作為網絡與新消費的「原住民」，開始成為潮流消費的主要力量，同時他們也是典型而純粹的「獨生一代」，相對缺乏與同齡人互動，他們更加希望通過圈層社交表達情感訴求。在主觀與客觀層面，對於彰顯個性與獨立的非必需消費品，具有更高接受程度。
2015-2024年中國潮流玩具市場零售規模及增長率
資料來源：泡泡瑪特招股書
06
打造核心競爭力
「隨後我們做了以下幾件事，將公司從一個單純的零售公司，轉型成為包含藝術家經濟、IP孵化、零售、潮流文化推廣於一體的全產業鏈平臺型企業。」
1、我們開始大規模整合國內外優秀的Art Toy藝術家，這些藝術家絕對是稀缺資源，我們搶先將他們攬入麾下，這也逐漸成為公司最核心的競爭力。
2、我們開始幫助藝術家整合供應鏈，之前由於藝術家付不起高昂的玩具開模費等費用，導致很多優秀的設計不能投產，而我們整合了一批國內優秀的玩具工廠，幫助藝術家高效地製造品質一流的產品。
3、我們組建了一支專業的工業開發團隊，藝術家只需要出設計草圖，後續的完善設計、3D建模、工業設計、打樣等等環節我們全部幫他們搞定。大大提升設計師的效率也提升了設計師對我們的依賴性。
4、我們推出了一款App「葩趣」，專門服務收藏玩具的粉絲，將其打造成為了國內最大且最專業的玩具社區，這也是我們商業閉環中非常核心的一個環節。
王寧簡單的描述，勾勒出了團隊面對這一市場機遇後的做法。泡泡瑪特隨後從潮流雜物渠道商開始全面轉型為「經營潮流玩具的零售商」甚至「IP品牌運營商」。其先後推出的多款IP、多款系列產品大放異彩，引爆了一個全新的市場。
泡泡瑪特主要產品類型
資料來源：泡泡瑪特招股書
泡泡瑪特的發展
資料來源：泡泡瑪特招股書，資料整理
「我們轉型的成功也讓我開始思索零售業的未來，我覺得零售業也許應該要向娛樂化方向進行創新。」因為隨著中國從商品短缺逐漸到商品過剩，零售業不僅商品本身要做得更好更有競爭力，其附加在商品之外的精神層面的東西也要有大的創新。我認為零售業很重要的一個創新方向就是娛樂化創新。」
順著這個思路，王寧給出了相關洞察：
1、 從銷售商品變成銷售情感
品牌和商品自帶的情感將會將消費者進行分類，消費者會將商品作為情感的表達和寄託。
2、 從輸出貨物到輸出娛樂
當商品的同質化和需求的個性化開始「交鋒」時，消費者希望自己的消費變得更加有趣。當消費者打開商品那刻，可能就和商品本身就沒關係了，他或開心或失落或驚喜，整個購物環節變成一種體驗，也像是一個遊戲。
泡泡瑪特主要團隊成員
資料來源：泡泡瑪特招股書，天風證券。（其中劉冉為2018年入學的北大光華MBA）
「公司用了九年時間，從一個人到上千人，從一家店到一百家店，從一個城市到幾十個城市，從月銷售幾萬到幾千萬……」。如今，站在雲敲鐘現場的王寧說：一路走來像一場夢、一場旅行，也是一場激動的創業故事。泡泡瑪特開創了一個品類，開創了一個新的行業。讓這代年輕人了解潮流玩具，為這代年輕人留下了文化印記。上市不是故事的結尾，而是另一個故事的開始……
（本文5991字，案例正文11260）
教授解讀
北京大學光華管理學院管理組織與戰略管理系教授
張一弛
泡泡瑪特創始人王寧是光華培養的MBA學生，本案例挖掘了王寧從大學時代就一路開始的創業歷程，對其多次創業經歷、泡泡瑪特的誕生、挖掘潮玩品類等等過程進行了講述。
在一次採訪中，創始人說自己當初並沒有預想到今天泡泡瑪特的業務方向與業務模式，誤打誤撞成了今天的模樣……除了他的謙遜與低調，我們依然可以從中看到創業路上的深刻啟示。父母的從商經驗在他幼小的心靈中刻下了深刻的印跡，讀書期間的多種創新與創業嘗試都為他提供了很多經驗和教訓，而且泡泡瑪特早期的業務模式其實幾乎就是他讀書期間的格子街模式的直接延續。創業初期並沒有執著於自己的所謂戰略，而從自己已有的成功經驗出發，用好自己的專長，在創業的過程中時刻關注市場的反饋，敏銳捕捉客戶的需求，努力發現人們內心深處的情感訴求，從跟隨潮流到順應時代，最後才有今天的泡泡瑪特。
這幾乎讓人想起歷史的重演：哥倫布駛向印度的航船成功地到達了美洲！這可能是泡泡瑪特為創業理論的奏效邏輯（effectuation）提供的一個極具價值的佐證。
聲明
本文摘編自案例《口述創業史——為何是王寧？為何是泡泡瑪特？》（案例編號：ENTREP-1-20201016-184）。以上案例由北京大學光華管理學院教授張一弛、案例中心研究員王小龍根據企業調研撰寫。該案例僅用於課堂討論，而非管理決策或活動是否有效的證明。本案例版權歸北京大學管理案例研究中心所有。如申請使用本案例請發送郵件至；casecenter@gsm.pku.edu.cn 未經北京大學管理案例研究中心授權許可，禁止以任何方式複製、保存、傳播、使用本文或者案例正文中的任何部分。
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原標題：《口述創業史——為何是王寧？為何是泡泡瑪特？| 光華案例》
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