08-28 12:23:11 來源:香港萬得通訊社
香港萬得通訊社報導，8月27日，Costco登陸中國的新聞刷屏朋友圈。這家美國零售第二大的公司，不僅被巴菲特老搭檔芒格戲稱為「想帶進墳墓的公司」，連國內的拼多多、小米都競相模仿它的商業模式。
Costco有多厲害？
8月27日，Costco中國首家門店在上海閔行開業。開業當天場面火爆，現場人滿為患，導致Costco不得不暫停營業。周二，Costco收盤商行5%，股價創上市以來新高。
這家零售商憑藉第一家門店正式進入中國消費者的視野。但是在美國，Costco不僅是家喻戶曉的超市，更是華爾街「點讚」的牛股。亞馬遜創始人貝索斯稱其為「最值得學習的零售商」，股神巴菲特則將其稱為芒格到死都不會賣的神奇超市。伯克希爾哈撒韋從2000年開始買入Costco的股票，截至目前，持有其大約價值12億美元的股份。
2009年以來，Costco股價屢創新高，截至8月26日股價十年以來上漲635.54%達到292.38美元，總市值達到1286.44億美元。
支撐其股價的，是Costco亮眼的業績表現。2018年，Costco全年營收達到1415.76億美元，同比增長9.73%；淨利潤達到31.34億美元，同比增長16.98%。而另一方面，美國零售巨頭沃爾瑪儘管2018年營業收入和利潤均遠超Costco，但營收增速僅有2.81%，淨利潤更是同比下滑32.37%。
此外，Costco在成本控制上尤為值得稱道。近年來，Costco的運營費用(SG&A)佔收入的比重是9%，而競爭對手沃爾瑪是19%，目標是21%。
2018年，Costco正在運營的門店有762家，其中527家在美國本土和波多黎各，100家在加拿大，39家在墨西哥，28家在英國，26家在日本，15家在韓國，10家在澳大利亞，兩家在西班牙，法國和冰島各有一家。
神話背後：低價模式和會員制度
Costco在美國的口號是"量大、質優、價格低"。而在中國市場，這一手段再次被證明是零售業行之有效的殺手鐧：在上海新開張的門店裡，1498元的茅臺和37.9元的烤雞被迅速洗劫一空。
而這背後，是Costco不同於傳統零售的商業模式——靠經營會員賺錢，而不靠零售賺錢。在Costco，只有花錢辦一張最低60美元的會員卡才能入場消費。Costco會員卡主要分為兩類：60美元一年的普通會員和120美元一年的精英卡會員，後者能享受商品價格2%的現金回饋（每年不超過1000美元）及附加服務。
（圖片來源：Costco官網）
根據公司財報，2017年Costco會員人數達到9030萬人，與2006年的4770萬人相比翻了一倍以上。與之相對應的，是持續增長的會員年費：2017年公司會員年年費收入達到28.53億美元，與2000年的5.44億美元相比翻了四倍以上。
（圖片來源：國泰君安）
2017年財報顯示，公司會員費收入達到28.5億美元，而公司稅前利潤達到40.4億美元，會員收入佔稅前利潤接近70%。因此Costco的商業模式本質上實在經營會員，而不是經營商品。
而另一方面，價廉物美的商品，則是Costco持續吸引新會員、提高老會員續籤率的不二法寶。國泰君安總結稱，Costco主要通過三種方式降低運營成本，從而提供低價商品：
1）選址遠離市中心，自有土地為主。Costco的選址往往在遠離市中心的郊區，而且有79%的土地是自有土地，大大降低了店面的土地費用、租金且有利於商品周轉；
2）精選SKU，大件出售。精選模式使得單個SKU的銷量往往很大，因此在面對供貨商的時候，Costco往往有很強的議價能力。同時Costco採用倉儲式經營方式，從供應商處拿到的大包裝貨物直接上架銷售，降低了不必要的存儲費用及員工處理成本。
3）成熟的物流體系。與Costco倉儲式經營相伴的，是成熟的物流系統，Costco在擴張中，不斷跟進物流系統建設，通過建設中轉倉儲，完善貨物運輸流程。
也正是靠會員+低價模式，使Costco提高經營效率，淨利率遠高於同行。Costco規定所有商品毛利率不能超過14%，這與家樂福、沃爾瑪等同行20%至30%的毛利率比幾乎折半，也就是說Costcoto賣產品幾乎不賺差價。
但另一方面，2017年Costo費用率僅為10.1%，遠低於沃爾瑪的21.29%和家樂福的22.25%。於是綜合來看，公司2017年的淨利率達到2.08%，高於沃爾瑪的1.97%和家樂福的-0.65%。
中國「徒弟」競相模仿
Costco高效的商業模式，也遭到了其中國「徒弟」們競相效仿。近年來崛起的新零售電商們——拼多多、盒馬生鮮，乃至小米，都或多或少有Costco模式的影子。
在家居領域，小米模仿Costco的供應鏈，網易嚴選則借鑑了Costco的精選SKU路線。小米通過供應鏈整合能力降低產品成本，雷軍本人也信奉「只有低毛利，才能逼著自己提高效率」。網易嚴選則取消中間流通環節，將代工原廠優質生產做精細化包裝，滿足消費者低投入、高品質的需求。
生鮮領域，盒馬生鮮學習Costco會員制模式，推出VIP收費會員制度，讓盒馬的VIP會員擁有更多購物體驗上的「特權」。此外，盒馬CEO侯毅曾表示，要像國外零售商一樣和供應商共同開發商品。
而綜合電商領域，拼多多加快落地新連結方式，通過性價比實現向一二線用戶的突圍。Costco是拼多多的標的對象，拼多多通過有效「匹配」，推薦商品給消費者，精簡SKU，通過供應鏈升級縮短鏈路，這些模式都有Costco「天天低價」及獨家定製商品的影子。
這些電商未必能學到Costco的精髓，但給消費者提供更多選擇，畢竟Costco無法面面俱到。同時由於快遞到家服務的普及，中國消費者的購物習慣已有所改變，因此Costco登陸中國市場面臨的首要難題，就是電商的衝擊。
而另一方面，Costco還面臨線下零售商蘇寧、大潤發的挑戰。與Costco補貨調貨依賴人力不同，大潤發借鑑盒馬的供應鏈模式以及將天貓貨架搬到線下，提升效率，同時也吸取Costco的會員制度對會員進行導流。而蘇寧通過收購家樂福，將線上線下融合的零售模式，與家樂福的供應鏈能力相整合，進一步完善了新零售布局。
原標題：小米、拼多多競相模仿！Costco如何鑄就神話？
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