數位化轉型的本質是：在「數據+算法」定義的世界中，以數據的自動流動化解複雜系統的不確定性，優化資源配置效率，構建企業新型競爭優勢。
最近這段時間，我越來越多地看到數位化轉型這個詞。
自從十九大報告首次出現了數字經濟這一概念以後，網上出現了很多講產業網際網路，講供給側改革，講數位化轉型的文章。
而這些文章表達的核心觀點基本上都是，我們生活在一個數據驅動發展的時代，不能順應時代發展進步的企業就會落後和淘汰。因為當前中國國內的數字經濟總量非常高，對GDP的發展非常重要，所以數位化是大勢所趨，所以企業必須進行數位化轉型。
——看到這裡我是萬臉懵逼的。
數位化的概念雖然使用的越來越多，但是到目前為止，並沒有一個非常好的界定，也很少有人講清楚數位化與信息化有什麼不同。筆者最近翻閱了很多書籍與資料，嘗試用一杯奶茶和大家聊聊我所理解的數位化以及企業為什麼要數位化轉型。
聊企業的數位化轉型之前，按照國際慣例還是得先搞清楚企業競爭的本質是什麼，企業之間為啥會存在競爭，以及企業競爭為什麼會變成數位化的競爭。
企業之間的競爭是效率配置之爭，企業生存的競爭是與「不確定性」的抗爭。
著名的諾貝爾經濟學家羅納德科斯曾在他的代表作「企業的本質」一文中說過：企業的本質是資源配置的一種機制。
企業競爭的本質就是在不確定市場環境下，企業資源配置效率的競爭。誰能夠用更少的資源，更高的生產效率做出更好的產品，誰就能夠獲得成功。
怎麼理解這段話呢？
為了簡化認知，舉一個不太貼切的例子。
深圳某地新建了一條步行街，最初只有喜茶進駐，消費者只能點他們家的奶茶，每天的奶茶都是供不應求。那麼喜茶利用自己的優勢把茶葉、牛奶、糖、珍珠椰果等原料調配好製作成奶茶，然後送到消費者手中，可以理解為就是一個資源配置的過程。
過了一段時間，當一點點、奈雪的茶等多家茶飲企業都進駐步行街時，這幾家企業之間就形成了競爭關係。如果想要盈利，那麼這家奶茶企業在新品研發、原料採購與分配、製作奶茶以及服務的每個環節，都面臨著如何優化資源配置效率的問題。
奶茶店每天思考的問題是：
這些問題，都是資源配置效率優化的具體表現。因此我們說，企業之間的競爭，實際上是資源配置效率的競爭。
在經濟學中，不確定性是指對於未來的收益和損失等經濟狀況的分布範圍和狀態不能確知，這種不確定性給企業帶來的影響有大有小。
小的方面來說，可能只是影響節假日一次營銷活動的成敗；大的方面來看，可能會讓企業作出錯誤的決策判斷，導致破產倒閉。
由於不確定性，企業很難去做長遠的規劃和投入。對於一家茶飲企業來說，原料的庫存量、原料進價的成本、每天的收入以及營銷預算等等都是變量，它們與將來實際發生的情況，可能有相當大的出入，這種不確定因素也稱為經營上的不確定性。
除了經營上的不確定性以外，還有結構上的不確定性。
格局大一點的企業，除了關注自身的經營情況以外，還會關注這條步行街的變化。
例如步行街周邊新建了什麼地鐵以及商圈、步行街正在做什麼方向的消費升級、步行街明年的招商計劃是怎麼樣的、新增的奶茶店甚至是餐飲店的趨勢……這些都是源於外部環境的根本性變革。
這種不確定性顛覆原有的市場環境及行業格局，使原有的市場空間和行業規模急劇縮小。如果沒有及早覺察、提前布局，等到變化真的發生時，原有業務很難有新的出路。
因此，對於企業生存來說，最大的挑戰是如何在不確定性的環境中進行決策。實際上這也是為什麼數位化轉型以「數據驅動」為核心的邏輯，通過數據、算法的預測，幫助我們將不確定轉變為更多的確定。
早些年間，市場上只有3家奶茶店的時候，企業要賺錢是不需要那麼麻煩的。
在中國有一個獨特的現象叫做「人口紅利」，儘管奶茶店之間形成了競爭，但是步行街的人流很大，每天的奶茶還是供不應求，各家的服務和口味也不會差到哪裡去。所以，大家都賺得很開心。而當這條步行街出現了10家奶茶店的時候，企業要賺錢開始變難了。
《富足》這本書講到，當人類社會的生產資料從供不應求進入供過於求後，很多商業模式和商業邏輯都會發生巨大的變化。奶茶店變多了以後，於是各家開始想方設法打價格戰，推出新品吸引客戶，各種營銷手段玩得淋漓盡致。儘管奶茶店相比以往利潤已經縮水了很多，日子過得緊巴，但咬咬牙還是能活下去。
競爭了一段時間以後，突然某一天奶茶店都發現，喝奶茶的人變少了。喝了幾年時間，顧客好像厭倦了一杯簡單的奶茶。慢慢地奶茶店變得越來越蕭條，直至倒閉。
歸根結底，主要有兩方面的原因：
消費群體的特點發生轉變，對於中國的傳統製造企業是一件很可怕的事情。
在過去，大家喝奶茶只是因為逛街渴了，想喝點東西。選擇哪家奶茶店的邏輯也很簡單，價格合適，口味也比較喜歡就選這家了。
選擇多了以後，消費者很容易出現差異性需求。特別是年輕的顧客群體，有些人喜歡喝奶蓋茶，有些人喜歡喝水果茶，單一的奶茶已經不能滿足顧客的口味。
更大的轉變在於，年輕的消費者不僅僅關注奶茶好不好喝，更在乎這杯奶茶能不能曬出來，能不能表達我的品位。奶茶，似乎變成了一種年輕人之間的社交貨幣。
喜茶定位「靈感之茶」，聚焦於茶，強調原創與靈感。在2018年，喜茶做了十幾場跨界營銷，每一次推出的新產品都讓消費者覺得很有趣、很好玩。
只有這個產品讓消費者找到認同感和歸屬感，為消費者提供社交的談資，才能夠讓消費者對品牌用戶與忠誠，成為品牌文化的傳播者。
關於消費群體的轉變，美團王興在一次廣為流傳的內部分享中也聊到過這個話題。
他講的是服裝企業的故事：
在過去，這些服裝品牌過得非常滋潤，只需要在央視打廣告，然後往二三四線城市擴張開店就能賺錢。他們賺錢的邏輯就是把品牌打響，讓大家知道我是大品牌，然後店鋪擴張，讓你在家門口都能買到我的衣服。
但是到了2012年，我國的服裝行業出現了大量的庫存積壓。
主要原因就是消費群體發生了變化，當新一代的90後成為消費主體的時候，他們的個人追求和上一代人完全不一樣。上一代人穿衣服要和別人穿得一樣，隨大流才顯得自己很合群，但是這一代新的消費群體，他們追求的是個性化，是能夠表達自己性格的衣服；上一代人買衣服講究質量好耐穿，但是這一代人只關心我的衣服是不是能夠表現出我的個性，表達我與眾不同的態度。
不單單是服裝企業，所有的中國傳統行業幾乎都遇到了這個問題。
同樣的道理，在過去，消費者買東西追求的更多是性價比、產品功能、耐用性等功能訴求；而今天，年輕的消費者不僅僅關注功能性訴求，而且關注內容、服務、參與度、社交體驗、分享與交流等體驗訴求。
消費者的需求已變化，我們的供給能否跟上消費者需求的變化？
過去的奶茶店一年四季都在賣珍珠奶茶，幾個口味定下來以後，流程不複雜。
奶茶的原料一成不變，對原料的管理、生產工藝管理與人員的培訓都比較簡單。
現在的顧客不一樣，春天想喝桃花奶茶，夏天想喝冰沙奶茶，秋天想喝桂圓紅棗奶茶，冬天想喝熱巧克力奶茶。今年的奶蓋茶還是大熱門，明年突然就變成波波冰了。當顧客的需求產生了多樣性的變化，奶茶企業要想跟上消費者變化，就必須提升茶飲產品的研發效率。
這對很多企業來說都是不小的挑戰。
就拿水果茶來說，一方面的壓力是新式茶飲製作工藝很複雜，行業機械化程度低。如果奶茶的品種開得太多，對流程的把控難度非常高。茶飲不像咖啡，有咖啡機器和萃取設備就夠了。另一方面的壓力是庫存管理難度上升，水果茶原料品質的不穩定性非常高；當原料增多時，不同產地的草莓品質也不同，品控沒有做好消費者一喝就知道。
由此可以看出來，對流程的把控與原料庫存的管理成為了企業的掣肘。
美國的標準與技術研究院對製造業的智能程度有一個理解是：如何實現差異性更大的定製化服務、更小的生產批量、不可預知的供應鏈的變更。
把這三個標準歸納成一句話就是，製造企業如何面對不確定性，在外界環境發生變化時，如何能夠快速地、實時地、精準地做出反應。
這背後體現的是企業的綜合能力。
今天，整個消費業態、生意的邏輯，越來越趨近於產品的絕對價值。經過用戶體驗產品質量，消費者已經不再過度依賴過往經驗，這是消費環境的一個大變化。
因此，面對客戶需求的變化以及個性化，企業如何適應和跟上這一快速的變化，如何更好地滿足客戶需求，這是企業關心的核心問題，怎麼解決這個問題呢？
對於整個社會環境來說，這劑藥方叫做供給側改革，對於企業來說就是數位化轉型。
從產業價值鏈來看，能夠決定產品異質化程度最高的環節往往是獲利最豐厚的環節，這些環節往往在價值鏈的兩端：一端是價值鏈的上遊環節，如研發設計；另一端是價值鏈的下遊環節，如銷售體驗與售後服務。
因為顧客的消費習慣轉變，導致企業從上遊的研發設計，到下遊的服務體驗都產生了根本性的變化。因此企業的轉型實際上代表了消費者的轉型，消費主體從70後80後，過渡到充滿個性化的90後。
在這個新的消費背景下，數位化成為了企業的核心生產力。通過計算與分析，商家可以對個性化、場景化的消費需求進行及時、高效、低成本地捕捉、匹配和滿足。也就是說，數位化轉型的核心目的在於幫助企業更好地滿足顧客快速、個性化的需求。
怎麼滿足顧客快速、個性化的需求呢？
對於製造業來說，主要是通過「提升工具效率」以及「智能化的商業決策建議」兩條路。
對於零售服務業來說，主要是通過「智能化的商業決策建議」以及「構建商業閉環」的方式。
奶茶店可以簡單看作是製造業與服務業的結合。
我們先從製造業說起，從工具的角度看，自動化的工具提升了奶茶店的效率。
以往點奶茶需要顧客到了奶茶店才能下單，點單的、等餐的以及用餐的顧客全都擠在一個小小的門店裡，體驗非常差。
現在有了線上平臺以後，顧客無需到店直接可以下單，也可以在線查看排隊的狀態，如果不想上門拿，還可以直接點外賣。這種線上線下的打通，帶來的是坪效與體驗的雙提升：奶茶店每天的訂單量上升了，顧客也不用都擠在門店裡，消費體驗變得更好。
18年初，喜茶為了解決排隊問題，上線「喜茶Go」小程序。公開數據顯示，目前喜茶Go月復購率超36%。小程序訂單佔比超過35%，基於小程序買茶的習慣正在逐步形成。
從決策的角度看，奶茶店通過大數據分析實現精細化運營。
在門店選址方面，茶飲企業可以根據步行街的顧客群體特徵，街上其他茶飲店的位置，步行街的品牌定位等維度的數據決定門店的選址，降低開店成本，提升運營效率。
在庫存管理方面，以往原料的分配，都是根據每款產品每個月的營業額以及店鋪運營的經驗去做調整。現在有了數據分析以後，原材料的調配不再是拍腦門的決定。
每家門店周邊顧客群體喜歡的奶茶口味可能不盡相同，每家店的分配可以根據門店的運營數據動態調整；另外在一天的時間段裡，中午下午剩餘原料比較多的茶飲，在晚上也可以採用捆綁銷售或打折降價的方式減少庫存壓力。
在產品研發方面，茶飲企業通過大量的用戶數據、社交平臺的數據以及市場原材料的價格波動數據等等，研究年輕群體的消費喜好與心理訴求，研發更多年輕人喜歡的新茶飲口味。
通過數據發現，在過去的十個月內，有六成的消費者在購買茶飲時，選擇少糖或者不加糖。由此可推斷「健康」是消費者關注的方向，接下來一段時間可以降低某些茶飲的含糖量、調整配料，同時也可以針對這類消費者嘗試研發更健康、養生的茶飲。
以上三種決策是以數據自動流動，從而實現資源優化配置，這種決策更加高效、成本更低、更精準、更科學。
在過去，對於零售服務業來說，傳統的商業邏輯就是流量思維，有流量的地方就有生意。
奶茶店的店面要開在人流密集的地方，每一個客戶都只是所謂的「流量」。無論是什麼樣的顧客，在商業棋盤上就是一個數字，而不是一個活生生的人。交易結束以後，客戶關係就結束了，或者說客戶關係壓根就沒有發生過。
對於現在的企業來說，流量紅利期都已經成為了歷史。商業邏輯從粗放對待流量的理念、經營流量的模式、對待流量的方法專項精細化的運營流量上來。
實現精細化運營需要了解客戶，了解客戶的前提是建立與客戶之間的連接，通過這個連結構建商業閉環。正是如此，喜茶Go從排隊場景出發，慢慢延伸成為喜茶連接客戶的抓手。
並非說有一個線上的交易平臺就能夠連接客戶，原因在於很多平臺將用戶引流到線下以後，就失去了對流程的掌控，交易結束以後，同樣客戶關係還是結束了。就好比接力賽跑裡把接力棒交給線下商家，之後就事不關己了。
但喜茶不一樣。
一方面，喜茶通過營銷渠道、社交平臺觸達用戶時，形成網狀的病毒式傳播，給了消費者復購的場景。
另一方面，喜茶通過「星球會員」和「積分商城」建立線上會員體系，使用低門檻的會員機制促使消費者轉化為長期星球用戶。打造優惠券、會員權益等方式，增強用戶粘性並提高復購率。真正做到了每一次交易結束，是下一次交易的開始。
用戶行為流轉的最後一環必須回到平臺上，就好比線下商家跑了一段以後還是要把接力棒交回給平臺，由平臺來跑最後一程。
有了閉環，每一單交易的最終結果就會流轉回平臺，為平臺所掌控與使用，這是平臺挖掘客戶價值的基礎。
憑藉一個小程序的力量，喜茶在十個月的時間內累積了1300萬用戶。基於這些用戶的各類消費數據，喜茶構建精細化的用戶畫像，分析不同客戶群體的喜好。同時，全鏈條數據打通後，各區域門店及各店和各品類的經營數據透明公開化，為喜茶節省了大量成本。
自從2015年開始，各大網際網路公司紛紛啟動中臺戰略，既打造具備創新性與靈活性的「大中臺、小前臺」的業務機制。前臺作為一線業務，更便捷快速地適應市場，中臺封裝整個組織的產品研發能力和技術能力，對各業務前臺提供強有力的支持。
這個來自歐美遊戲公司的潮流，不但席捲了國內的網際網路公司，也少不了傳統行業的大企業。
實際上，絕大多數傳統行業的大企業基本上都已經完成基礎IT架構的建設。但企業內部系統集中於企業經營的流程執行與數據記錄，只解決了企業管理的效率問題。這些日積月累沉澱的數據礦山靜靜地躺在企業IT系統中，沒能發揮出半毛錢的價值。
數據沒有辦法反哺企業本身，沒有辦法為企業的洞察與決策提供指導、發揮價值，成為了企業在數位化過程中最大的痛點。在企業對數據驅動力日益迫切的需求下，數字中臺是數位化轉型過程自然的演進結果。
在數據層面，中臺首先解決的是企業內系統間數據孤島的問題，將不同系統中的數據進行全面匯集和管理，通過數據提煉分析、集中化管理，形成企業數據資產和洞察，服務於業務，解決了數據「匯管用」的問題。
在業務層面，通過對各業務線的模塊去重和沉澱，共享通用模塊，讓前臺業務更加敏捷地面對市場，實現企業新業務的快速上線與迭代試錯，服務更多場景，提升業務應用能力。中臺的最終價值是在充分市場競爭下，保持並提升企業的運營效率與創新能力。
在傳統工業時代，行業和資源的邊界相對清晰，企業在一個涇渭分明的空間尋求立足點，企業的競爭對手都在同一個戰場上。
顧客就像是河流中的小魚，企業就像在河流兩側的漁夫。漁夫各自採用不同的方式捕魚，產品和服務都是各自吸引小魚的工具或飼料。在這個過程中，誰更受小魚的喜愛，誰就能在這場競爭中獲得更多的優勢。
因此，一直以來都有「商場如戰場」的說法，魚總共就這麼多，你抓得多了別人家抓到的魚就少了，這用來形容傳統工業的競爭態勢可謂恰當至極。
隨著網際網路打破了「人、貨、場」的關係，資源和產業的邊界約束條件發生了變化。
一夜之間大家發現，河流交錯在一起，多了很多魚，也多了很多漁夫。但是這些魚都不太愛吃以前的飼料，魚變得難抓了。
經過一段時間的摸索，漁夫發現光靠自己很難抓魚，得通過其他力量才能抓到魚，才能活得更好，這些力量就是企業的供應商、客戶、其他產業的合作夥伴等等。
以前是競爭中生存，現在是在共生中成長，以前的生存法則是「我的貨只要比別家好就行」，現在的生存法則是「以客戶需求為核心」。不僅僅是滿足已有的需求，更是充分調動技術和應用的組合不斷喚醒和創造需求。
在傳統的戰略體系中，我們在戰略選擇上需要回答三個問題：想做什麼，能做什麼，可做什麼。
在工業時代：
可是到了數位化時代會發現：
數位化時代中很重要的是創造顧客價值，這是兩個最根本的區別。
當你創造顧客價值的時候，那你就不是跟誰競爭了，應該是跟誰合作去獲取更大的生長空間。所以，在戰略上，我們有一個很大的變化就是你要重新定義你的生長空間。
年輕的消費群體帶來了多樣化的需求。
簡單的一件衣服，有些人可能喜歡紅的，有些人可能喜歡黑的；有些人喜歡多一個口袋，有些人喜歡領子變高一些；多樣化的需求催生了更多的個性化定製產品。
而個性化定製能力，則是從傳統工業過渡到智能製造階段的重要標誌。
過去很長一段時間裡，定製這個詞只和高檔、奢侈品這些詞掛鈎。
定製意味著高昂的人力成本以及時間成本，現如今，紅領服飾打破了這種刻板印象。大洋彼岸的舊金山，美國客戶湯姆打開手機，只需要輸入身體19個部位裡的22個數據，等待一周後就能拿到一套量身定做的西服。
紅領服飾是一個與數字工業化緊密相連的企業，它創造了全球唯一的全信息化服裝個性化定製平臺。
在這個平臺上，只需要用戶輸入身體部位的數據，自動生成一個適合這個人體型的一個版型，自動生成一個數控工具機的加工指令，自動生成200個工序的加工工藝，一套定製西服從接單到出貨只需要七個工作日。這種定製化生產跟規模化生產相比，其複雜度、面臨的不確定性遠遠地超出幾個量級。
當面對一個定製化生產的時候，系統變得極其地複雜，需要非常多的決策，每時每刻、每個人所面對的加工對象、工藝、方法都會發生變化。
定製化生產的核心在於，如何能夠把數據在正確的時間以正確的方式傳遞給正確的人，以數據的自動流動化解複雜系統的不確定性。
對這樣的數位化企業⽽言，真正的⽣產資源以及⽣產資料已經不僅僅是物料了，生產的所有核⼼都是圍繞企業所獲得的歷史數據。
根據經驗及實踐所建立的模型、以及從客戶側獲得的各種各樣的個性化指標，這一套完整的數據鏈條驅動了商業模式的變化。使企業得以更加靈動適應消費者的彈性需求，也更好地應對市場變化。
數據就是企業最核心的最有價值的資產，而數位化就是企業經營生產的驅動力。
以上可以看出來，從基於經驗的決策變為基於「數據+算法」的決策，是企業數位化轉型的基本模式。
數位化轉型的本質是：在「數據+算法」定義的世界中，以數據的自動流動化解複雜系統的不確定性，優化資源配置效率，構建企業新型競爭優勢。
阿翹，微信公眾號：阿翹AKIU。平安科技資深產品經理，《產品經理進階：100個案例搞懂人工智慧》作者；擅長人工智慧技術在金融領域的商業化應用，實踐經驗豐富，對產品設計方法論有深入洞察。
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