新年伊始，肯德基、麥當勞這兩個在全世界都比鄰而居的餐飲對手開始了差異化的中國策略。
1月12日開始，如果你去肯德基買老北京雞肉卷，你會發現已經漲了五毛錢。而在麥當勞，諸多商品在優惠，且單張收銀條滿18元，還能獲得各種大獎的機會。
價格變化背後
對於此次漲價，肯德基方面表示，由於人力成本、物價成本、租金成本等都已經上升，所以需要提價應對市場變化，並自信地表示這不會影響到消費者的忠誠度。
「漲價是其不得已的選擇。」在上海英昂盈利諮詢師韓軍看來，肯德基目前在中國的策略非常清晰，即追求銷售業績的增長與利潤率。韓軍認為，目前在大中型城市裡，尤其人流比較聚集的店面資源已經不太好找。「原來他們通過開店就可以達到增加營業額的目的，但現在很難找到這樣好的店面資源。雖然向三四線城市拓展是一個不錯的思路，但在短期內很難達到贏利。而且相關的人力資源問題同樣在短期之內無法解決。」韓軍分析說。
「房租的持續高漲為快餐業的成本帶來巨大的壓力。而且中國的消費者並沒有達到可以天天消費洋快餐的收入水平，這也限制了他們的擴張速度。」韓軍表示。
北京精銳縱橫顧問有限公司諮詢師沈坤認為，在成本上升的時候，通過漲價來調整收益是一種正常的市場反應。「而且肯德基的漲價非常巧妙，通過改變套餐組合或者推新品的方式，消費者往往感覺不到價格的變化，而肯德基也可以隨時根據市場的反應來做出調整。」
而與肯德基面對同樣市場的麥當勞則選擇了不同的路徑。
一位業內人士對記者表示，麥當勞產品的成本控制同樣一直居高不下。如在產品的採購供應上，麥當勞傾向由其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鍾情於在中國本土發展供貨商。加上肯德基與必勝客等同一集團旗下品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在中國的產品成本的控制上也是略勝麥當勞一籌。
然而，此前新任麥當勞中國執行長施樂生表示，麥當勞將會在中國地區加快發展，提高投資回報率。而為了增強麥當勞產品的競爭力，麥當勞將持續其低價策略，吸引消費者，以加大在中國的市場佔有度。
韓軍表示，在麥當勞沒有更好的辦法推出更符合中國人口味的產品之前，低價的確可以吸引一部分忠誠度不高的消費者。而去年進入中國的漢堡王品牌同樣也面臨著巨大的生存壓力。
力量對比懸殊
儘管目前在全球擁有超過3萬家店、營業額超過400多億美元的麥當勞仍然是當之無愧的業界老大，但其卻不得不面對這樣一個事實：在中國，它遠遠地被肯德基拋在了後面。
在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為1.1萬多家的肯德基，在中國的餐廳總數是1500家。而麥當勞在中國的餐廳只有700家。
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餐廳數量懸殊背後更是其中國業績的巨大差距。
中國市場對肯德基的利潤貢獻超過四分之一。而麥當勞全球CEO Jim Skinner在2005年5月評價中國市場的業績時用了「weakness」(虛弱)一詞。
此前由商務部等評選的「2004年度中國餐飲新百強企業名單」，連續幾年排名第二的麥當勞因為不願意提供銷售額而未能列上榜單，更被業內人士看做麥當勞中國銷售業績不理想的證據。
麥當勞對這一「虛弱」的市場表現最直接的解決辦法就是頻繁「換將」。2005年6月1日，麥當勞大中華區總裁陳必得辭職；10月份，在麥當勞已有十幾年工作經歷的麥當勞(中國)食品有限公司高級副總裁、中國北區董事總經理賴林勝也突然「下課」；與此同時，一年前剛剛就任麥當勞北京總經理的施文哲也正式離職。
此前，肯德基在中國以每年70％的開店速度增長，不容忽略的是，肯德基在快餐產品的本土化上已經把麥當勞甩在後面。肯德基本土化的產品線以及推出新品的速度都讓肯德基在中國取得了更大的生存空間。
麥當勞的追趕
麥當勞在中國的經營模式發生了些微變化。
麥當勞（中國）有限公司公關經理顧驊告訴記者，在上海、廣州、深圳、南京等大城市已經有很多麥當勞餐廳開始實行24小時營業，並將根據各店的情況考慮是否轉型為24小時營業餐廳。
同時，麥當勞開始引入在美國佔據65％市場份額的汽車餐廳「得來速」。1月12日，麥當勞在上海外高橋的獨資汽車餐廳「得來速」開業。施樂生表示，到2008年，麥當勞在中國的目標是開設1000家以上的門店，其中包括普通餐廳和汽車餐廳。
「汽車餐廳在中國將有一定的發展，但在最近一兩年內不會有明顯的效果。」韓軍如是認為。他表示，由於城市人氣集中的店面資源的稀缺導致麥當勞開始引入新的模式，向較為偏遠的郊區發展，而且汽車餐廳可以通過與汽車旅館橫向連鎖合作開發出新的合作空間。「但汽車餐廳對選址的局限性以及中國自有車數量不夠同樣意味著汽車餐廳在中國不可能有高速的發展。」
一位業內人士形容麥當勞對汽車餐廳的拓展速度為「凌厲」，「但是這種新的汽車餐廳模式在中國究竟能否取得與在美國同樣的成功還是一個很大的疑問。」該人士坦言，中國的汽車普及程度以及相應的文化與美國有著巨大的差異。
此前肯德基早在2003年曾開了一家中國汽車餐廳，其後沒有繼續擴張。