作者|洪杉 來源|紅杉匯（ID: Sequoiacap）
[ 編者按 ] 創業的每一天，都是創業者在書寫未來講述自己品牌歷史時的草稿。
顯然，你是故事的主角，故事裡還會有團隊、夢想、挫折、打怪升級以及所象徵的意義。
挖掘並講述這一核心故事，不僅對內部凝聚共識有用，而且對於向客戶/用戶進行營銷意義非凡。通常，企業只想著介紹自己有哪些超棒的功能，但更好的方式是，通過講故事，告訴客戶會達到什麼樣的體驗和結果。
某種程度上說，創始人就是故事的第一編劇。不僅如此，你還要讓整個團隊都學會講故事，在企業內部構建「極致關注講故事」的文化。
本期內參主文的主角是David Cancel，一家營銷技術公司的創始人，他分享了如何從講故事中受益並持續把它內化為團隊的一種能力。
每期監測和精編中文視野之外的全球高價值情報，為你提供先人一步洞察機會的新鮮資訊，為你提供升級思維方式的深度內容，是為 [ 紅杉匯內參 ]。
內參
在企業內部構建
「極致關注講故事」的文化
編譯：洪杉
David Cancel出過兩本書，操刀著一份很受歡迎的每周通訊，為TechCrunch和Inc等媒體供稿，同時還主持一檔很棒的播客。聽起來像是訓練有素專門做營銷的，但事實上他並沒有受過專門的訓練。他還有眾多頭銜：軟體工程師、首席技術官、首席產品官、聯合創始人和CEO——所有這些可能都和你印象中「一個講故事的人」的形象不一樣。
Cancel現在的身份是Drift的聯合創始人兼CEO，他說：「我自己本身並不是營銷或銷售，所以這一切我都是自學的。」他的方法論是，先是運用工程思維，從人們如何做決策開始，讀了所有你能想像到的關於人類決策、認知偏差和社會心理學的書。然後繼續深入，開始研究文案，了解什麼樣的文案有效，什麼無效。最後，才開始關注如何從品牌的角度思考營銷。
「我們不想談論細節——軟體、網站或某個工具本身。我們想要做的是講故事。所以我們用了空蕩蕩的商店來做類比：很多人花大量的錢做廣告，想要吸引顧客進來，但當顧客真的走進商店了，卻發現根本沒人來引導他。從這個角度來說，我們想做的不只是談論我們有哪些超棒的功能，我們想用一種講故事的方式，告訴大家我們知道客戶想要什麼樣的體驗和結果。」
有趣的一點是，從那時起，講故事這件事的影響範圍開始慢慢擴大，從一個純粹的外部練習最終變成了他們公司內部的重心。他說：「在我們擴大規模的過程中，發生了很多誤解。導致我們在做著一些本不該做的項目，客戶也不理解我們的付出。作為一個組織，我們深感痛苦。一開始，我並沒有真正看到問題的根源，覺得這些都只是各不相同的問題。」
當他真正抽離開來，從全景來看，才發現這一切都是因為缺少一個核心的故事。「從營銷的角度來看，我們的確很迷戀故事，但也只是停在營銷層面。直到後來，我才看到講故事和我們內部的這些問題之間的關聯。」
Cancel極度在意講故事這件事在企業內部的影響，並認為它是CEO發揮作用的一個強大工具。「我在想，我們的故事是什麼？不僅僅是願景，而是未來一年、兩年甚至五年我們要講的是怎樣一個故事？我們的規劃是什麼？我真正在思考的是，要先找到那個更大的故事，然後怎樣把這個故事講好——不僅是故事本身，還要考慮怎樣在內部做好培訓，打磨我們講故事的本領。」
有了核心故事，才能開始考慮如何轉化這些故事，把它變成客戶以及潛在客戶可以理解的內容，它決定著怎樣打造自己的官網，以及寫每一條給客戶的信息。關於這個故事，要問的是，公司給市場帶來了什麼？現有的產品是如何適應市場的？怎樣去講新故事，怎樣改編？以及最後，故事告訴我們下一步要做的是什麼？
在本文中，Cancel詳細介紹了他是如何創建這種以講故事為中心的內部文化的。他分享了五點經驗，教你如何將講故事融入到創業公司的所有工作中。
經驗1：
將故事轉換成可以在任何時刻使用的視頻，並首先用於內部培訓
Drift在內部打造了一個論壇，上面有各種課程和視頻內容。基本上就像是營銷和銷售人員的「大師課」，最初的目的是為內部培訓提供材料。在入職培訓期間，每個人——不僅僅是營銷人員——都要接受培訓，不僅是要了解公司的故事是什麼，還可以學如何講故事、如何做演講、如何寫文案、什麼是認知偏差、客戶是如何做購買決定等等內容。
現在，遇到問題，Drift會第一時間把它製作成視頻，說明自己在哪些方面做得很糟糕，又是如何解決問題的，結果是什麼，以及學到了什麼。這些視頻又成為入職培訓的一部分。
產品和開發團隊可能是使用視頻這一形式最多的團隊之一。他們會將所做的一切做成視頻，從新發布的產品到他們正在處理的問題，再到所有的會議等等。它讓團隊以一種以前無法做到的方式實現了透明化。同時，它還大大減少了會議次數，提高了反饋質量。
經驗2：
講好一個故事少不了痛苦的編輯修改過程
雖然講故事的好習慣已經形成，但Drift仍在強化這一習慣，培養這種能力。原因是，這並不意味著團隊已經很擅長這件事了，它只意味著這是一項必須持續專注的活動。這就像是打造一個花園，並不是種對了植物就能建成，99%的工作其實是修剪。想要保持對講故事的專注也是一樣，它永無止境，沒有捷徑可走。只能不斷練習，讓它成為一種習慣。
每個人在有壓力、想要成果或者在趕最後期限的時候，是最容易放棄的時候，往往就會想走捷徑、循舊經驗、重複之前的模式。人們傾向於將事情簡化為最可控的樣子，在這裡就是指事項清單和最佳實踐——在Drift內部稱之為「劇本」。
當領導者發現，團隊進入了一種再沒有人質疑任何一個「劇本」的階段，沒有人在思考如何重塑做事的流程，只是按照「劇本」儘可能快地完成事項清單——這就有問題了。這時就需要領導者及時介入。從某種程度上說，CEO的工作就像是一個編輯——注意到一些東西，然後讓問題浮出水面並推動大家改善，努力讓團隊達到更高的標準。
這一切聽起來很好，很簡單，好像一切顯而易見。但真正重要的是執行，不妥協的執行，並且反覆去做。這才是真正促成變化的力量。一個好「編輯」的意義所在就是，他要制定一個優秀的標準並推動大家去達到它。
不過，什麼時候發揮編輯的作用，需要謹慎權衡。Cancel會這樣考慮：「每次我注意到一些事情時，我都會想，是要由團隊裡的主管來自己發現這個問題？還是要由我來指出呢？我要不要置身事外呢？這就事關判斷力和職業直覺了。你要做的是，幫助其它成員培養和你一樣的直覺。我更關心的是，真的會有人思考這些問題嗎？真的有人知道我們為什麼要這麼做嗎？」
他繼續解釋：「當我看到一些似乎不對的事情，然後和他們談，如果他們可以給出一個經過深思熟慮的答案，即使我完全不贊成它的執行方式，我也會遵從他們的想法。因為他們可能有某個經過深思熟慮的但我還不明白的假設。但大多數時候，當你深究進來，情況卻恰恰相反——通常當你問起他們正在做什麼時，你會發現他們很難答出個所以然來。」
經驗3：
學會倒推和突出英雄歷程的手法，創造引人入勝的故事
當被問及這些年他最受益的講故事技巧時，Cancel給了兩個：倒推，以及英雄旅程（Hero's journey，一種講故事的公式/形式）。
倒推。
在想怎麼講故事時，可以練習把一切都倒過來思考。
「我們當時在想：作為營銷技術領域的第6830個產品，我們怎樣才能脫穎而出？」所有營銷技術領域的產品都有一個共同點，就是都致力於幫助客戶賣出更多產品。之前絕大多數產品都創立於製造商/服務商佔主導控制權的時代，但Drift在2014年建立時，主導權已經開始從廠商轉向用戶了。
Cancel繼續解釋：「我們在Drift所做的一切，都是從用戶的角度出發而不是客戶的角度，也不是銷售代表的角度。所以，這是在用一種完全不同的方式，來開發營銷和銷售軟體，並講述自己的故事。」
打造你的英雄旅程。
除了最初的公司關注重點和起源故事之外，Cancel和團隊還從其他方面尋找故事結構的靈感。「我們開始研究一些大家都知道的關於講故事的簡單技巧，這些技巧大多來自劇本寫作。我們思考的是，我們需要強調什麼才能讓受眾認同這個角色？」Cancel說，「我們知道我們必須遵循一種故事模式，讓人們產生共鳴或建立連接——總是要試圖從中找到一條描述英雄成長的路。」
經驗4：
培養能強化組織故事的儀式性活動
Drift會設定一些固定儀式，從而會讓大家安心，知道有一個地方可以討論事情以及有一個他們可以信賴的做事情的方式。這些儀式確保員工會忠於自己的願景和文化，並在內部傳播這些故事。
以下是Drift十分倚重的兩個儀式性活動：
▨ 周一指標。Drift會用這個20-30分鐘的會議作為一周的開始。回顧上周的成果，並概述本周各個職能領域需要關注的內容。這也是分享「Drift Love」故事的地方，大家會分享一些客戶在社交媒體或電子郵件裡發來的好評。
▨ 展示和講述。固定在周五下午3點開始，每個團隊每次都會選一個不同的人進行展示，有競爭也有獎勵，高管們都會在下面聽而不會上臺發言。
Cancel說，用這兩個固定的儀式性的會議架起一整周，可以讓團隊弄明白兩件事：我們做得怎麼樣？我們到底做了什麼？
經驗5：
提高講故事技巧的小TIPS
年度主題。提前為年終的年度主題進行打磨，並在一些小型活動中測試哪些主題更受歡迎。準備好之後，就在年度大會上公布並鎖定。在這一過程中，會有一系列的測試和迭代，直到達到足夠完善的程度。
向消費品公司學習。它們是一種截然不同的故事形式，對消費者來說，購買的就是它的故事，而不是其他東西。
設計故事中的激勵機制。從而讓客戶/用戶以你設計好的最佳方式採取行動。
編者按：本文來自微信公眾號：紅杉匯（ID: Sequoiacap），編譯：洪杉
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