▲華耐家居首席戰略官、總裁助理文軍
從戰略維度構建品牌競爭力
如今中國是90萬億GDP，美國是接近超過120萬億的GDP，我們是6.6%的增長率，美國是2.4%的增長率。隨之帶來的是兩個國家的競爭地位的轉化，從微觀層面上，企業和企業之間的競爭是微觀領域的競爭，陶瓷企業同樣如此，因為市場份額大致的說可能達到兩千億、三千億，這其中包括消費者對生活住房不斷的改善，而這樣的份額會相對保持穩定的趨勢。在市場競爭的過程當中，無論是上遊的廠家，還是渠道商，在渠道上面仍是處於競爭的層面。品牌層面的競爭其實是企業戰略層面的競爭，就跟今天中國和美國之間是大國之間的戰略競爭。微觀層面則是市場營銷的競爭，直白來講可算是生與死的挑戰。
2018年陶瓷行業的生產企業，去年接近80家關門，這個數據是非常可怕的，而且在陶瓷行業超過20億規模的也有，如果非常熟悉這個行業的話，超過20億的從1可以排到20。所以這個行業對微觀層面的探討，未來仍處在非常激烈的競爭演變過程當中。
整個中國建材的流通領域，面臨的競爭就是這樣的，以北京市場為例，北京市場每年會有一些品牌莫名其妙的不見，還有很多品牌沒有登錄到北京市場，因為北京市場是一個非常高層運作的市場，一個品牌在北京市場到1個億是保本線。大量上遊的企業在北京市場要想突破1個億難度非常大，而北京面臨的人才、房租，包括競爭的手段遠比二線、三線城市要求更高。
商業競爭要看清楚背後的規律，一個品牌、渠道是一個企業戰略層面的競爭，而不是一個微觀層面的競爭。
一個品牌和渠道之間，無論是瓷磚或衛浴，甚至到定製家居，尤其是定製行業，中國的家居領域已經在大量的排隊，包括在陶瓷行業，像蒙娜麗莎、東鵬，馬可波羅等逐漸登錄資本市場，成為位列 TOP20的企業，他們的競爭當中已構建了強大的渠道力。以馬可波羅為例，全國3000多家專賣店，而上億級的經銷商所有的渠道資源都在裡面。可以看到TOP級企業在市場上的表現是活躍的，渠道力的資源、經銷商本身的能力和質量以及門店數量都非常可觀。
在北京沿著四環路走一圈，可以看到居然之家在每個商場裡面以瓷磚為主的不會超過十家，這是一個非常殘酷的數據，衛浴同樣如此。而居然、紅星也會做很多商業類型的嘗試，比如投資很多超市、健身中心，這背後的邏輯是因為優質的品牌、TOP級的品牌越來越少，很多品牌進不了這樣的市場，商業賣場那麼大的商業空間到哪裡去了？所以他需要其他的商業運作。居然之家做零售，這背後的邏輯其實是門檻定要求，而大多陶瓷品牌進不了這個門。一方面企業面臨著生死存亡，另外一方面對於商業空間來講，只能通過其他商業模式去獲得回報，這是一個非常殘酷的戰略維度。
從戰略層面來看待，就是品牌和戰略的問題。在戰略層面，企業的戰略、組織、文化是整個企業競爭當中，核心的三架馬車。而在戰略裡面有一個非常清晰的概念，無論是從戰略競爭的維度來講，還是到戰略價值投資的維度來講，包括巴菲特講到的以資本的維度來考慮戰略投資和價格投資，所有的品牌和產品回歸到一個非常清晰、簡單、可差異化的一個產品的功能價值當中，所以從這個維度來講，陶瓷行業未來品牌的集中度會加速，因為對於陶瓷行業來講，能夠去滿足對設計、功能的需求等等兩個基礎的需求，幾個品牌就夠了。那麼，其他品牌就沒有機會？仍然有，這種機會的背景，不管是戰略層面的思考，設計的維度，還是從消費的維度，仍是有很多的可以去創新的渠道和模式，當然傳統的路已走不通。
▲峰會現場
如今渠道的變化及問題？
第一，傳統失效
從工廠來看，工廠通過規模化的製造，利用市場營銷的手段去尋找經銷商，再通過差異化的渠道去供給消費者。
如今有很多的裝飾公司依然會選擇TOP的品牌，都在向資源和TOP品牌靠攏，而很多的裝飾公司告訴我們選擇的瓷磚是這個品牌，選擇的衛浴是這個品牌，比如木門這個行業以前是品牌顯性不強的企業，現在叫得上名的品牌也不多，定製同樣如此，我們都能數得出來的品牌，也只有六家，那其他的還有嗎？當然還有，但是要想以傳統的渠道、營銷方式去做，難度很大。中國城市的差異化、東西部城市的差異化，包括城市消費的差異化，使得很多的品牌在市場上仍然有很多空間，有一些中間品牌在區域的競爭方面仍然有巨大的空間。比如說在某個競爭區域，馬可波羅不一定是第一，很多品牌的銷售遠遠大於它，可能是那個地方的消費差異跟北京、上海、廣州不一樣，有巨大的市場存在空間，但是隨著整個消費者對品牌的理解，以及對產品的理解，這種差異性會越來越小，大家會想到消費的差異會越來越小。
就像網際網路解決信息不對稱的問題一樣，未來消費者對品牌的理解，以及對產品的理解會越來越深刻，所以在整個城市的分化方面，未來依然會遵循品牌行業集中度的原則和趨勢。
第二，渠道的裂變
未來的渠道有什麼樣的變化呢？在電商領域可以看到經常在市場終端看不到的一些品牌，在一些細分市場產品領域裡面已經有這樣的一些市場份額。這是我們傳統的一些渠道，今天我們的渠道已經發生了大量的裂變。行業集中度是產業競爭的最終趨勢，未能進入TOP，則喪失了機會。
這些渠道裂變的本質是什麼？從工廠到營銷到流通，其實所有的事情都圍繞著一個人在做——消費者。如今的消費者跟以前的消費者發生了根本的變化：90後、00後的消費者裝修家不想去買產品，他覺得太累了，他可以通過一部手機和一部電腦選擇各種各樣喜歡的東西，整個方向發生變化，他喜歡的可能更多的是小眾化，偏向設計師的品牌，裝修一套房子不像60後、70後的傳統中式的，而是混搭的風格。整個消費方式發生變化，消費的認知、購物的方式都已改變。
營銷的一切來源是對消費者的洞悉，通過具體的方式來影響消費者決策。這是未來做渠道裂變 品牌升級最終極的答案。答案是洞悉消費者，引導趨勢，那麼營銷該往哪裡走？需要生產什麼樣的產品？解決什麼渠道的競爭？這是最終的答案。以前的競爭是生產出一樣東西，把這個東西賣給消費者？那消費者需要這個東西嗎？不一定，所以這是我們整個戰略競爭維度的一個設定。
作為一個渠道商如何來去實現與這些品牌共同的成長。面對整裝市場該如何做？如今渠道裂變，如果仍然跳不出經銷商渠道的維度，那如何跳出我們作為一個經銷商屬性命名的維度，我們也必須選擇一個新的競爭格局。
▲峰會現場
面對如今的形式，有沒有機會實現彎道超車？
第一，作為戰略競爭，首先是關於產品的問題。今天的TOP類的企業，其產品設計範圍越來越廣，同樣的，競爭裡面也有差異化競爭，這種差異化競爭裡面產品力的細分，仍然是一條可以去探索的渠道。如今也有現實的案例，比如大理石瓷磚這樣的細分領域，那未來瓷磚有沒有可能出現其他的一些小品類的細分？或者設計領域裡面是否可以有小眾化產品？而這些是非常大的機會。
第二個是終端層面。這個終端不是傳統意義上的在建材市場去建店，而是凡是與消費者發生關係，消費者能夠購買到的虛擬終端。比如，如今的建材市場一天進你的門店是20人，成交率按照30%來算是六個人，想像一下，將建材市場建到國貿呢？當然國貿的租金比建材市場可能要貴三倍左右，但是在國貿有可能進200人，200人的成交率是多少？60人，在建材市場建一個店，200平米已經算小的，但是在國貿能不能通過新的技術展示手段，進行虛擬化的展示？設計軟體的智能化的操作，可以去實現一個店80平米就可以完整展示所有的產品空間。還有通過營銷手段實現，無論從網上的銷售或小程序，仍然可以實現產品到消費者的過程，所以終端一定要跳開傳統意義的終端。
第三，在細分的產業裡面，比如說我們講整裝，舉一個例子，萬科的供應鏈，大家都知道房地產裡面裝修房子、蓋房子需要大量的供應鏈管理，專門的採購部是一個非常龐大的體系，這個是一個非常煩瑣的事情。那麼是不是可以去共享萬科產品供應，他的建設已經非常的完畢，共享他就可以，你沒有必要再建這樣龐大的東西，他的定位非常的清楚，就是TOP20之外的。碧桂園要自己建，所以在這個細分領域裡面，陶瓷行業仍然是有巨大的空間可以去做的。
精耕於一個渠道，是很多的企業能夠在產業渠道方面去實現彎道超車的秘訣。
不創新，無機會。中國現在不停的在講避免中等國家的收入陷阱，背後核心的問題就是創造和培養全民的創新能力。而陶瓷企業有了創新力的支撐，在終端渠道裂變後，陶瓷品牌的生命力才能持久不衰。
▲峰會現場
再次恭賀此次中國建築衛生陶瓷十大品牌的上榜品牌！
▲孫曉勇與陶瓷十大品牌獲獎企業合影
2019年度「中國建築衛生陶瓷十大品牌榜」獲獎品牌名單：
2019年度陶瓷十大品牌
威爾斯陶瓷、強輝陶瓷、順輝瓷磚、能強陶瓷、嘉俊陶瓷、白兔瓷磚、金絲玉瑪瓷磚、大角鹿超耐磨大理石瓷磚、通利大理石瓷磚、獅王陶瓷
2019年度衛浴十大品牌
九牧衛浴、益高衛浴、帝王衛浴、鷹衛浴、浪鯨衛浴、恆通衛浴、輝煌衛浴
2019年度瓷磚十大品牌
金玉名家瓷磚、利家居陶瓷、來德利陶瓷、大角鹿超耐磨大理石瓷磚、大將軍陶瓷、匯亞磁磚、 亞細亞瓷磚、金牌亞洲磁磚、鑽石瓷磚、雙慶瓷磚
2019年度陶瓷一線品牌
諾貝爾瓷磚、馬可波羅瓷磚、能強陶瓷、強牌陶瓷、新羅瑪陶瓷、如意陶瓷磚、好來登瓷磚、金絲路瓷磚
2019年度現代磚十大品牌
金意陶瓷磚、歐汶萊陶瓷、堯銘現代磚、卡羅娜陶瓷、寶恩莎陶瓷
2019年度功能磚十大品牌
馬可波羅瓷磚、諾貝爾瓷磚、強輝陶瓷、淘陶泳池磚、君悅磁磚、企鵝瓷磚、劍牌健康瓷磚
2019年度木紋磚十大品牌
蒙娜麗莎瓷磚、馬可波羅瓷磚、樓蘭瓷磚、斯米克磁磚、特蘭託陶瓷
2019年度仿古磚十大品牌
金意陶瓷磚、馬可波羅瓷磚、諾貝爾瓷磚、L&D陶瓷
2019年度瓷片十大品牌
諾貝爾瓷磚、L&D陶瓷、華冠陶瓷、伊美洛陶瓷、博瓷精工磚
2019年度大理石瓷磚十大品牌
簡一大理石瓷磚、馬可波羅瓷磚、大角鹿超耐磨大理石瓷磚、新羅瑪陶瓷、神州行陶瓷、意萬特陶瓷
2019年度設計師推薦品牌
馬可波羅瓷磚、諾貝爾瓷磚、新中源陶瓷、金舵瓷磚、colorx
2019年度工程推薦品牌
諾貝爾瓷磚、東鵬瓷磚、馬可波羅瓷磚、金舵瓷磚、雙慶瓷磚