「前陣子去吃海底撈，跟朋友討論剛丟了iPad很是氣憤，結帳時服務員要了我的地址，說看我心情這麼不好郵寄個小禮物，然後今天竟然送來了iPad！這是要幹啥子？」
好吧，我們嚴重懷疑這不過是一個段子，但等餐時有免費水果、可享受免費上網、擦鞋和美甲，提供撲克和跳棋打發時間，幫客人主動泊車，有時甚至免費擦車，都是不爭的事實。海底撈的服務之周到聞所未聞見所未見，以至很多消費者不為火鍋，只為體驗一把服務。
「人類已經不能阻止海底撈」這一營銷話題並不在今天的主要討論範疇，早在2006年就開始實地調研海底撈的百勝集團或其他餐飲企業，甚至擴大到整個服務行業和相關領域，各大公司更感興趣的或許是另一個管理話題———是什麼讓海底撈在餐飲業用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差並不遠的工資待遇為何能讓員工實現如此之周到的服務？被業界命名為「傳銷式招工」的星巴克等同類公司能否憑藉此法獨步天下？
親情管理得力，員工賣力
所謂「海底撈體」的基本模板是，某天我在海底撈吃火鍋，席間無意間說了一句（包括但不限於願望，情緒，抱怨，看法），結帳時願望成真，安撫情緒（例如送親制玉米餅，送賀卡祝福，送禮物，免單等）。而其實我們關注的可能更在另一個層面，憑什麼可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想？
還有另一家餐飲企業也讓同行驚異。中國是星巴克最大的海外市場，星巴克的野心是2015年在華實現1500家門店，為了在如今570多家門店的基礎上快速複製成長，據稱其平均每天都有3家新門店開業，並招進300名員工。然而，在如雨後春筍般一家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有2000-3000元，店長也不過5000元，但依然有相當一部分員工樂在其中，讓外人唏噓不已———莫非咖啡中自有魔法？
「我堅信，每個人都不一樣，但每個人都需要歸屬感。在星巴克，無論是CEO還是底層員工，每個人都被尊重。提醒那些想要成功的企業家，不要向你的僱員展示你懂什麼，而是告訴他們，你正時刻關注他們。」擁有13萬員工的星巴克執行長舒爾茨甚至在國內各大高校的招聘現場也大打親情牌。
據說星巴克內部有個小細節———沒有所謂領導和同事的稱呼，大家你我皆是「夥伴」。也許有人對稱謂的改變不以為然，但贊者認為這在無形中傳遞了一種理念，彈者將之設定為「傳銷式招工」（圈子裡的人無比幸福，堅信萬眾一心其利斷金，圈子外的人看來卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作）。
想從60多家分店擴張到2000家的海底撈創始人張勇（微博）顯然也與舒爾茨所見略同，並且也名列非議者設定的這一概念之中。除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學，為員工提供細緻規範的培訓外，海底撈的親情牌可謂體現在方方面面，從普通員工的招聘啟事就可見一斑。免費提供宿舍、發放被褥，配有空調、電視、電腦、洗衣機、衣鞋櫃，更有專人打掃衛生。春運回家難？在海底撈工作滿三個月就可報銷回家車票。年輕人買房難？夫妻雙方任意一方在海底撈乾滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補貼。也許不過杯水車薪，但誰能不為這一措施拍手叫好？留守兒童缺少關心？凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受2000-5000元/年不等的教育補貼。不光是福利，還有權力，據稱30萬以下的開支，各分店店長就可做主，就連來來回回穿梭的普通員工也可以決定贈送果盤或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。
改變監控方法籠絡人心
1927年，人際關係理論創始人喬治·埃爾頓·梅奧接受邀請，組織了一批哈佛教授成立研究小組，致力於研究福利對於生產力影響的實驗，也正是這一實驗，打破了人們許多想當然的觀念。「福利實驗」的目的是為了能夠找到更有效控制和影響職工積極性的因素，經過對實驗結果的歸納，梅奧他們基本排除了以下四點：一是改進物質條件和工作方法，可導致產量增加，二是安排工間休息和縮短工作日，可解除或減輕疲勞，三是工間休息可減少工作的單調性，四是個人計件工資能促進產量的增加。結論是什麼？改變監督與控制的方法，能改善人際關係，改進工人的工作態度，促進產量提高。
如此看來，早在八九十年前企業家們就不得不沮喪地承認，單純改善工作環境，提高工資，採用競爭性的績效制度，甚至豐富業餘生活都不能使其與產量增加形成正相關關係。實驗者認為，企業中的人際關係才是一切的核心。
這樣來解釋今日海底撈和星巴克的所作所為，似乎就有了久遠的理論基礎。少花錢多辦事的本事誰都想有，但巧婦難為無米之炊，明白了最核心道理的企業，其實就是在做那樁「巧婦巧為少米之炊」的買賣。
「你對員工好，員工才對企業好，對顧客好。」張勇的理念非常之樸素。而北大光華管理學院兩位教授對海底撈為時一年多的深入研究，甚至派人「臥底」之後，驚訝地發現：海底撈服務員對職業的認同感，竟遠高於他們所帶的MB A學生。萬名員工的流動率一直保持在1 0 %左右，遠低於國內餐飲業28 .6%的平均流動率。甚至在張勇做出那樣的公開承諾———「哪怕只做了一天店長就辭職的，都會送最高8萬的安置費，大區經理離開則送家火鍋店」之後，其管理層的流失率幾乎可以忽略不計。
當然不僅僅是海底撈，如何調動員工積極性成為越來越多企業領導者關注的話題，箇中舉措也可謂是亂花漸欲迷人眼。谷歌的魔幻廚房早已不是什麼新鮮話題了，無論廚師的手藝還是菜式的搭配都可謂頗具匠心，更有人稱其水平堪比五星酒店。也許這一說法較為誇張，但員工免費用餐、菜系多元、食材新鮮原則都是別家公司望塵莫及的。儘管此後免費廚房不再免費，但畢竟造就了Facebook等眾多跟隨者，也可謂開風氣之先。
寶潔作為眾多畢業生首選的外企，待遇雖然不及「五星」華貴，但也已相當不凡。除了內部提供的娛樂健身設施外，其醫療福利制度也頗為全面周到，相關福利部門的長期儲蓄計劃也給每個員工成為股東的機會。而歐萊雅則認為無論是好的日常福利還是薪水待遇都不及給年輕人施展自我的平臺來得更有價值，所以非常注重員工「勞」與「力」的結合。當員工以詩人的夢想與農民的實幹實現了一個又一個成就，歐萊雅的激勵機制都會給予公平、及時的肯定。歐萊雅中國總裁蓋保羅更是一名愛好賽車的義大利人，喜歡利用各種機會、各種場合與員工溝通，每一次新員工培訓都親自參加，激勵其在歐萊雅實現夢想。
福利超預期效果顯著
正略鈞策管理諮詢顧問李宏旭向南都記者分析稱，海底撈和星巴克等的員工待遇並非花錢最多，但卻是效果最好，主要是因為從需求而言，包括生理、安全、社交、尊重、自我實現等多種。「物質激勵主要在生理、安全這種較低層次的需求上起作用，這一點大多數合法企業都能做到。而如今的就業者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我實現等較高層次的滿足。」
李宏旭表示，近年來，兒童看護計劃、老人護理計劃、健康服務計劃、子女獎學金等新型福利項目的逐漸出現，滿足了獨生子女政策下的員工對個人、家庭等的特殊需求。「特別隨著90後進入職場，他們更在意良好的工作環境、個人自由支配的節假日時間、個性的尊重與愛好的釋放、人性化的工作氛圍等。」其認為，針對90後的特點，公司可重點提供良好的工作環境、各種假期、節日慰問金、旅遊、健康服務計劃、諮詢服務（職工心理援助計劃、理財諮詢、婚姻諮詢、心理諮詢等）等。恰如張勇對屬下員工的成功把脈那樣，「也許他們不稀罕200元的獎勵，但需要一個有電腦可以和情侶網聊的宿舍。」
在李宏旭看來，公司為員工待遇做出努力都是為了提高員工積極性，「公司的福利支出水平與行業水平相比大致可分為領先型（支出水平超過業內大多數企業）、跟隨型（接近行業平均水平）、滯後性（低於行業裡大多數企業）、混合型（針對不同職位採用不同的福利策略）。」《海底撈你學不會》的作者、北大光華管理學院教授黃鐵鷹也指出，海底撈出現過的諸多情況，一些是源於其為員工提供了超越預期的激勵，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系。同樣，許多管理學者或自認為在管理實務很有一套的企業家無法理解的海底撈人治悖論，也並不違反管理科學，「因為管理科學除了廣為人知的科學原則外，還涉及心理學層面的互惠原理。」
「海底撈的模式是具有中國特色的成功模式，通過人性化和親情化管理好了民工出身的員工，通過滿含熱情的真誠服務感動了消費者，通過傳幫帶和有效授權管理好了職業經理人，通過現代化的配送體系和生產基地建設確保了一流的產品交付。」李宏旭稱，海底撈的經驗值得借鑑，但並不意味著可以照搬，且這一福利模式對於目前階段的海底撈是適合的。而隨著管理走向精細化，其福利模式還可以更優化，以更好的個性化滿足不同員工的需求。「過分注重福利會加劇公司負擔，應把握這樣一個平衡：福利增長的幅度低於公司人均銷售收入、人均利潤增長，就是良性的。」
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個性化福利套餐成新趨勢
正略鈞策管理諮詢顧問李宏旭認為，公司一般應根據自身的財務支付能力、發展定位、行業薪酬與福利現狀、勞動力市場的供需態勢、國家的政策法規等因素綜合考慮福利規劃和實施，福利並不是越多越好，而是要能個性化滿足員工需求。對一般員工注重福利待遇的保障性，起到安慰作用，向核心人才等人群傾斜時，注重競爭力，多考慮住房補助、汽車補助、免息購房、免息購車、公費醫療、合法節稅、健康服務計劃、股權、期權、利潤分享、培訓等福利待遇。「員工待遇的策略就在於個性化滿足不同類型員工的需求，能夠提供涵蓋所有員工合理福利需求的完整菜單，並針對不同類型員工提供有針對性的福利組合———福利套餐。」
（來源：南方都市報 作者：呂靜蓮 楊洋）