文·諸良
西姆國有經濟研究院諮詢師
在新一輪的國企改革中，推行國有企業經理層任期制與契約化管理，旨在健全國有企業市場化經營機制，有效解決國企三項制度改革中的主要矛盾和問題。從主要政策文件來看：
①《中共中央國務院關於深化國有企業改革的指導意見》（中發（2015）22號）明確：「建立國有企業領導人員分類分層管理制度：推行企業經理層成員任期制和契約化管理，明確責任、權利、義務，嚴格任期管理和目標考核。」
②《關於支持鼓勵「雙百企業」進一步加大改革創新力度有關事項的通知》（國資改辦〔2019〕302號）明確：「各中央企業和地方國資委要指導推動『雙百企業』全面推行經理層成員任期制和契約化管理。」
③《「雙百企業」推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》（以下簡稱「《操作指引》」）明確「『雙百企業』在推行經理層成員任期制和契約化管理時，相關工作參考本操作指引。鼓勵未納入國企改革『雙百行動』的中央企業所屬各級子企業和地方國有企業，參考本操作指引積極推進相關工作。」
④11月30日國務院國有企業改革領導小組印發的《關於進一步深化國企改革「雙百行動」有關事項的通知》（國企改辦〔2020〕11號）明確「各中央企業和地方國資委要指導『雙百企業』聚焦用人機制，在2020年率先實現本級及各級子企業經理層成員任期制和契約化管理，籤訂聘任協議和經營業績合同，按照約定嚴格考核，實施聘任或解聘、兌現薪酬。」
國有企業經理層任期制與契約化管理，成為國企改革「雙百行動」的規定動作。筆者結合案例就實施方案落地過程中的實操難點和配套機制談一些個人的看法、觀點和建議。
一、關於解決實操難點方面
任期制和契約化管理是通過明確任職期限、到期重聘、籤訂並嚴格履行聘任協議和業績合同等契約、剛性考核和兌現等要求，強化經理層成員的責任、權利和義務對等。特別是突出強調考核結果不僅影響收入的「能增能減」，更要影響職務（崗位）的「能上能下」，確保發揮契約化管理的重要作用。
1、任期設置
任期期限的設置是面臨的第一個難點，2-3年的任期相對比較普遍。但具體到每家集團公司乃至下屬企業的時候，任期的設置通常綜合考慮業務發展需要和現有幹部管理體系等因素，即：結合企業業務發展階段和企業發展速度；通常情況下，經理層任期儘量與董事會任期保持一致，確保一定階段內的目標一致。而當出現任期內新進經理層班子成員時，一般來說（剩餘任職時間大於1年的），以實際到任時間為任期起點，任期結束時間保持一致。
以我們給西南某省「雙百企業」制定實施的《任期制和契約化實施方案》為例：「集團所屬企業經理層任期調整至2020年起，每屆任期原則上為三年（根據實際情況可適當延長，由企業董事會確定），同一企業經營班子成員任期保持一致，新任職經理層成員任期不超企業班子任期。」
2、薪酬激勵約束體系
任期制與契約化並不是對現有經理層薪酬激勵約束體系的推倒重來，也不是簡單補充，要充分考慮到與經理層現有薪酬激勵約束體系的對接。國資委改革辦發布的「23條問答」中也明確：不得變相漲薪、藉機漲薪。目前經理層班子成員更多的是基於幹部身份層級的管理，而非崗位管理。需要建立基於崗位和價值的薪酬體系，確定同一崗位層級的薪酬水平。副職薪酬的確定，更重要的是績效年薪要與個人績效考核結果，而非部門考核或正職考核結果掛鈎，真正落實以崗位為基礎的業績考核。經理層成員按約定的薪酬方案取酬，可以執行公司已有的津補貼、年金、補充公積金等政策。
以我們給西南某省「雙百企業」制定實施的《任期制和契約化實施方案》為例：「經理層成員薪酬由年度薪酬（包括基本年薪和績效年薪）、超額收益獎勵和專項獎勵組成。經理層基本年薪分配係數由所屬企業董事會按照『以崗定薪』的原則，根據崗位職責、承擔風險和貢獻，結合負責人的任職年限等因素，在0.6到1之間確定。經理層績效年薪分配係數由所屬企業董事會根據考核結果確定。經理層副職績效年薪分配係數依據年度經營業績考核結果，在0.6-0.9之間確定，合理拉開差距。」
3、業績考核範圍及主體
原則上應當在本企業的經理層成員中，全面推行任期制和契約化管理，不能只對個別成員實行任期制和契約化管理。國資委改革辦發布的「23條問答」中明確：「雙百企業」的董事長、董事（專職或兼職）、黨組織書記（專職或兼職）、副書記（專職或兼職）、紀委書記等崗位由「雙百企業」的控股股東及其黨組織根據相關人員管理權限和企業領導人員管理有關規定，結合「雙百企業」實際情況，綜合研判後自行決定是否參考《操作指引》推行相關工作。
以我們給西南某省「雙百企業」制定實施的《任期制和契約化實施方案》為例：「業績考核範圍為所屬企業經營班子成員，包括但不限於所屬企業總經理、副總經理、財務負責人和納入經營班子的其他高級管理人員。」
4、考核模式與指標體系
一般來說，對經理層的績效考核體系指標，要求進行針對性和差異化考核，整體應以經營業績考核為主。集團對下屬企業的經營業績和功能性任務指標與下屬企業董事會對經理層班子的考核指標不能完全一致，並且董事會對總經理績效考核體系指標與董事會對經理層副職的績效考核體系指標也不能一致。
對經理層的績效考核體系指標要按照董事會對經理層的經營管理要求設計，只要是經理層重點負責、落實的事情，都納入考核的範圍，需要和具體的規劃方案、工作計劃相結合。強調核心經營業績指標、重點工作要求，在此基礎上從數量、時間、質量、成本等角度去細化考核指標的評價標準。國資委改革辦發布的「23條問答」中明確：考核內容上，根據崗位職責及工作分工，按照定量與定性相結合、以定量為主的導向，實行「一人一崗、一崗一表」的個性化考核。
以我們給西南某省「雙百企業」制定實施的《任期制和契約化實施方案》為例：「經理層成員業績工作指標分為共有指標（即：G指標）和專項指標（即：Z指標）兩類。共有指標（G）是指經理層成員作為企業經營層共擔的經營業績任務和成果，根據各經理層副職分管領域的不同，按不同的權重計入各自的業績工作指標，共有指標的考核指標和目標值由董事會參考集團對所屬企業的考核指標和目標值確定，可適度進行調整。專項指標（Z）是結合經理層成員不同的分管領域實際情況，突出不同的考核重點，科學設置業績考核指標及權重，併合理確定差異化考核標準，按照一定比例的權重計入其他經理層人員業務工作指標。」
二、關於配套機制和相關工作內容方面
1、公司治理及授權機制
任期制和契約化管理明確了國有企業董事會對經理層成員來進行考核。如果國有企業的治理機制和管控體系起不到應有的作用時，那麼任期制和契約化管理的基本前置條件就存在一些問題。要釐清並明確黨組織、董事會、監事會和經理層等不同治理主體的權責邊界，建立董事會和經理層之間的權責清單，清晰劃分權責界面。
以我們給西南某省「雙百企業」制定實施的《任期制和契約化實施方案》為例：「參照市場化企業治理結構中股東（會）對董事會的授放權管理，確定集團所屬企業董事會職權，制定授權清單，切實加強所屬企業董事會自身履職能力，力爭對賦予的職權『放得下、接得住、用得好』。明確集團所屬企業董事會與經理層在投資決策、業務經營、人事管理、財務管理、資產處置等範圍內的對接關係和管控機制，通過授權制定所屬企業董事會對經理層的授放權管理清單，保障經理層經營自主權，提高公司日常經營執行效率。」
2、相關基礎工作
對於已建立董事會的企業，一般由董事會授權董事長與總經理籤訂「兩書」，即：《崗位聘任協議》與《年度經營業績責任書》、《任期經營業績責任書》，總經理與其他經理層成員籤訂《崗位聘任協議》與《年度經營業績責任書》、《任期經營業績責任書》。
所以需要在籤訂「兩書」以前，明確並細化經理層成員崗位職責及分工，按照「一崗一責」原則建立《崗位說明書》。崗位說明書要對崗位信息、崗位目標、崗位職責、工作關係、工作條件、任職資格等內容進行清晰界定。
以我們給西南某省「雙百企業」制定實施的《任期制和契約化實施方案》為例：「梳理優化經理層分管業務領域，明確各成員崗位職責。所屬企業董事會按照《公司法》、本公司《章程》相關規定，結合企業『三定』方案，制定經理層崗位的任職資格條件、崗位要求、個性化條件等，並編制經理層崗位說明書。」
3、需要進一步明晰的方面
（1）對於混改企業的經理層班子成員如何去實施任期制和契約化管理，還需要有相關的授放權、考核體系及方式的建立和完善，包括具體考核流程、考核機構主體、指標及目標值的制定。
（2）任期退出條件儘管也已經列明，但在具體觸發時，公司董事會提出解聘、調離處理決定時，或者下屬企業董事會向上級股東單位提出解聘、調離處理決定的建議時，後續處置事項流程及內容，包括經理層成員離任經濟責任審計，都需要進一步明晰，才能真正做到「剛性兌現」。
（3）對於國有企業（集團）而言，落地實施任期制和契約化管理，同時也需要對幹部管理相關制度、考核相關制度、薪酬相關制度進行相關的修訂與完善。同時更需要嚴格按照籤訂的「兩書」中所列明的經理層成員的權利與業務，以及相關經營業績考核指標，進行考核結果的運用。