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質量管理之行 體系篇 第4部分
目錄
一、體系氛圍
二、如何衡量體系或系統的好壞
三、體系（流程）的複雜程度
四、流程的作用
五、體系部門的作用
六、過程所有者的作用
七、文件編制人員的能力資格
八、管理過程的設置
九、流程的範圍
十、支持過程和接口關係
十一、體系文件的層次
十二、程序文件中的活動如何描述
十三、上級管理者是否可以代替下級（管理者）進行審批？
十四、組織架構變化和體系流程更改的不同步問題
一、體系氛圍
如果公司的員工對體系沒有正確的認知，可能很難開展體系工作。也就是說大家不認可體系，不知道體系的作用，或者是認知比較狹隘，體系就不會被重視。
影響體系氛圍的關鍵和重要因素是領導支持，如果領導的認知不到位，對體系的重視程度不夠，各部門是否配合就取決於各部門的責任心和個人關係，以及體系部門的溝通能力和專業能力。
除了各部門的認知和領導支持外，還有體系部門的態度和專業能力原因。如果體系部門不能讓體系承接公司經營，不能為各部門提供支持和服務，未營造出合適的體系氛圍或公司氛圍，那麼體系不但不會被重視，還是被輕視和嘲笑。
不管是各部門的原因還是領導原因，不管是認知問題還是內環境問題，不管是態度問題還是公司發展階段限制，根本原因都是體系部門的問題。為什麼這麼說呢？體系部門是給公司服務的，是給老闆服務的，是一個管理職能，體系就是體系部門的「輸出」或「產品」也是提供給老闆的「服務」。自己的產品和服務能滿足顧客需求嗎？有價值嗎？所以體系部門才是體系是否被重視的根本原因。體系部門要想辦法讓領導重視和認可，讓各部門重視和認可，以得到領導和各部門的配合和支持。
為什麼體系不被重視和認可？體系部門做出讓領導感到有價值的成績了嗎？做出讓各部門信服的工作了嗎？給老闆和各部門解決了什麼問題？這是從結果或業績來分析體系不被重視的原因。做出對公司對各部門有價值的成績，那就會被重視和認可。
還有就是通過培訓和宣傳，說明體系的重要性，介紹體系能為公司和各部門帶來什麼價值和益處。如果拿工作中的實際案例說明，會更有說服力。比如以具體的問題或案例，分析出原因，說明和體系流程的關係，證明通過體系流程可以有效解決這樣的問題。
如果一個公司職責不清，連管理問題和執行問題也分不清，有的可能是流程沒有可操作性，但是說員工不執行，這樣能贏得員工的支持嗎？如果很多問題都很低級，表明各級管理者的管理作用都未有效發揮，這是什麼問題？肯定是體系問題！有人可能會說，是總經理或老闆問題吧？的確是老闆問題，因為老闆的「參謀」和「幕僚」未發揮作用，為老闆服務的管理職能未發揮作用。站在老闆角度應該是體系部門的問題，站在旁觀者角度才是老闆問題。站在老闆角度是體系部門的問題，這樣的立場沒問題吧？所以體系部門應站在老闆立場去思考，主動為老闆服務和承擔責任。如果體系部門也站在旁觀者立場，認為公司裡管理很亂，各級管理者都沒發揮作用，那就是老闆的問題，這樣的體系人員難道不知道自己吃誰的飯？不知道自己給誰服務？職業素質有待加強！
顧客再不好應對，再不講理，也要適應顧客的方式，更不能抱怨，因為老闆不能改變顧客，也不能「開除」顧客；不管政府和相關方的要求多麼嚴格，老闆也要適應，更不能調整政府或換個競爭對手，這就是老闆所要應對的外部環境，很多時候是不能改變的。有時內部環境也是一樣，有的員工跟隨老闆創業，沒有功勞也有苦勞，也是不能隨便改變的。老闆不能改變內外部的因素，所以需要管理職能協助或幫助老闆用合適的方式去解決和協調問題，去達成公司的經營目標。所以給老闆或總經理服務的管理職能，要明白自己的職能價值，要有合理的站位，不能隨便抱怨公司環境或氛圍不好。如果公司什麼都好，老闆也沒有困難，還用設置管理職能為老闆服務嗎？體系部門要站在公司經營的角度，站在老闆的角度去策劃體系，營造氛圍，沒有理由去抱怨公司和老闆，體系不好或公司氛圍不好就是體系的責任！
通過培訓讓大家知道體系的內涵和意義，員工的認知取決於體系部門的培訓，如果體系部門自己都不清楚體系的範圍，認為體系僅僅是滿足認證，或者是通過顧客審核，那公司的員工就會把體系等同於認證和顧客審核。如果體系流程文件編製得不好，或者是策劃得不好，是一堆形式化的文件，那麼公司員工就會認為體系就是編文件，而且文件還沒什麼用。如果體系是用來承接公司經營管理，為老闆服務，而且真能解決實際問題，那能不被重視嗎？所以體系部門的培訓和導向很重要，體系是否被重視取決於體系部門的培訓和工作方式。
從現在很多公司的實際情況來看，很多情況是體系人員的專業能力不能滿足企業的需求，再加上外部認證公司的競爭和管理問題，很輕鬆就能「花錢買證」，所以導致體系不被重視。很多發展中的企業因為體系水平不足，非常影響運營效率，也有很多成本浪費，在競爭激烈的產業環境下倍感壓力。比如公司內部數據失真，數據統計沒有實際作用，不能體現公司運行的真實情況，掩藏了很多管理問題。比如沒有進行物料和工時的投入產出管理，材料和工時浪費嚴重，增加公司的成本。因為體系流程策劃不合理，職能職責不清晰，導致內耗嚴重，只能增加崗位編制才能應對部門間的內耗，有責任感的員工可能不願忍受這樣的勾心鬥角而跳槽，屬於逆淘汰的公司氛圍。也就是有能力有態度的員工選擇跳槽，沒能力沒態度的員工反而很適應環境（不得不適應）。
體系如何被員工重視？體系的權威如何建立？1、讓員工知道體系是什麼？有什麼作用？包含什麼內容？讓大家知道體系的作用，對體系的認知達成共識。如果大家對體系認知不一致，會容易因認知不一致降低工作效率。尤其是體系的基礎專業知識，既能營造體系氛圍，又能當作培訓教材，還能用來培養專業的體系工程師。有正確的認知，有共同的認知，才能有利於達成共識，才能更好地合作，這是體系氛圍形成的基礎。
2、認真地策劃體系和流程，不是編一些沒有實際作用的文件，改變員工的認知，讓流程文件能符合實際工作，並有利於工作開展，用事實證明體系的價值，這是體系氛圍形成的關鍵。
3、體系或流程文件培訓不是直接把文件內容轉化成PPT，要在教材中說明文件內容的目的和背景，這樣才能讓大家真正了解一份流程文件的含義。
4、執行力審核，通過執行力審核維護流程的權威。
5、完善基礎管理和績效指標管理，能真實衡量成本和浪費，體現老闆所關注的內容，把過程績效指標和公司經營指標承接起來。如果想要提升過程績效，就需要完善流程，以此提高各部門對流程改進的積極性。
6、通過體系流程為公司為各部門解決實際問題。
案例：檢驗員首件檢查時，測量不合格，檢驗記錄卻是合格。
分析：測量不合格，但是記錄的卻是合格，這是明顯的作假行為，員工之所以敢作假，是因為作假後不會被發現，也不會承擔相應的責任。
從體系設計角度審視問題，可通過逆向的責任追溯消除或降低員工作假的動機。線體作業、成品下線、成品入庫、成品發運、顧客反饋等多個環節發現的問題都要進行責任追溯（責任追溯不等同於罰款），這樣員工作假後可能被發現，承擔相應的責任，基於這種壓力，可避免員工作假。值得注意的是問題發現的越早，問題造成的影響越小，質量損失也越小。
除逆向追溯外，正向的檢查點設計也可以規避問題發生。檢驗不合格卻記錄合格，這是明顯的作假行為，需要承擔嚴重的後果，正常情況下員工層不敢作假。首件不合格還證明過程異常，輸出的生產特性偏上、下限，但既然員工放行後，後續也無問題反饋，說明「不合格」對後續影響不大，這點也可以發現產品標準制定是存在問題的。標準制定存在問題可從試生產、量產移交、日常首件檢、抽檢、產品審核、工藝紀律檢查等過程中暴露出來，但現在問題遲遲沒有暴露，證明上述的檢查點設置均在問題，證明整個體系已失效。
設計變更審核的一個技巧就是通過初版控制計劃、PFMEA、輔料清單、BOM清單與現場實際情況進行比對，可更容易發現現場的設變點，通過查看設變文件記錄，即可發現設變過程中存在的所有問題。只要有問題，就將問題暴露出來，執行部門也就重視執行力了。
首件記錄表需由班組長及以上管理層審核、確認，管理層的職責發揮也失效了。其次，首件檢驗不合格應該如何反饋、如何處置是最基本的要求，這些都需要在流程文件中進行標準化，如果流程文件中沒有要求，那就是流程文件的問題。
一個簡單的問題通過了各級管理層的逐層把關，還是流出了，說明管理職能發揮失效了。那如何才能確保各級職能正常發揮呢？可通過流程、職責、作業標準的設定確保，這也就是我們一直強調的體系。
如果把執行力審核做好了，這類問題也不會發生。如果現場的數據統計失真、績效考核也會失效，公司內誰幹的好，誰幹的不好都不確定。執行力審核維護的是體系的權威，現在現場存在大量的低級問題，但是執行力審核都發現不了，這也導致了現場漠視流程、才會弄虛作假。
二、如何衡量體系或系統的好壞
這裡的體系績效不是指體系部門或體系工程師的績效，是指公司的管理體系的好壞怎麼衡量。因為體系是由體系部門策劃和搭建的，所以這些指標也是衡量體系部門或體系工程師的績效指標。
衡量體系的績效用什麼指標？首先要看體系的定位，然後考慮體系的範圍，再結合體系的輸入設置體系的績效評價指標。
如果老闆是狹義地認知體系，也沒有賦予體系部門相應的權限，那就按照狹義的體系去設置指標。如果老闆從經營角度認知體系，對體系提出期望和要求，那麼體系的範圍會很廣泛，影響體系的因素都要納入體系範圍。
如果你是一個有職業志向的人，想在質量管理或體系上有所作為，那就傳播體系的作用和內涵，讓老闆和員工對體系有合適的認知，以利於你工作的開展和推動。你和老闆共識體系的作用和價值，老闆才會給你提供平臺和支持，以及信任，才會有更多的權限，才能統籌和體系有關的活動，你才能更好地發揮自己的能力和價值，發揮更大影響力，影響更多的員工，贏得員工的尊重和支持。
如果老闆對體系期望很大，但是認知有局限性，影響體系的因素沒有納入到體系範圍，也會影響體系的實施。比如文化，組織架構，薪資等，從狹義的認知角度不屬於體系，但是又影響體系的策劃和運行，這樣的情況需要共識體系的內涵和作用。體系對應的是公司全局，各個過程都由相應的職能部門負責，但都是由體系統籌策劃，才能發揮系統效應，防止過程之間的內耗。比如文化、組織架構等具體的職能或任務不一定由體系部門負責，但要在體系策劃時統籌考慮，這點很重要。
就像一個生產車間的管理，要滿足成本、質量、安全、交付等多個要求一樣，質量、交付、效率、成本、環境、職業健康等都是體系的輸入，公司是一個管理體系，只不過要滿足多個輸入而已。就相當於做一件事有多個要求，或者是顧客和相關方的需求/要求不同，但都要考慮和滿足。就像做一件事要「多快好省」，這是通用的原則或常識。
體系是公司總體的運行規則，承載的是公司的經營，所以承接的是公司層面的指標。從體系的輸出角度來說，體系或公司的輸出是產品和服務，輸出的產品和服務要滿足顧客要求，在滿足顧客要求的基礎上獲得利潤，在獲得利潤的前提下持續發展。所以從公司經營角度或體系輸出角度來說，顧客投訴/反饋或顧客滿意程度衡量的是產品/服務滿足顧客要求的情況，是最基本的衡量指標。不但要滿足顧客要求，還要考慮效率和利潤，所以利潤也是衡量體系的指標維度。
體系策劃是管理職能或管理過程，是促進各個過程之間協調，以利於達成整體的效率。從管理過程的定位來說，也是承接公司層面的經營指標。或者說各部門都是按體系部門策劃的體系開展工作，所以體系部門要承接公司總體的績效指標。
過程或體系的有效性是以顧客的滿足為標準，把顧客的需求轉化為指標，所以要考慮顧客的輸入和體系的範圍（要滿足顧客需求需要哪些過程或活動）。從體系的輸入和輸出來說，體系需要滿足顧客要求和公司經營要求，顧客要求的滿足程度和公司經營要求的滿足程度就是體系績效的衡量指標。
以上從各個角度說了體系的績效衡量，不管是從哪個角度說，其實都是一樣的。作為一個管理過程，體系是為總經理或老闆服務，那總經理或老闆的需求就是體系或體系部門的指標。
案例：質量改善項目的識別和推動（規則影響運行方式或工作方式）
立項的輸入是什麼？什麼渠道的輸入？問題的影響什麼了？是顧客和領導關注的嗎？如何分析和利用這些信息輸入？立項原則是什麼？選擇的標準是什麼？哪些問題需要進行專門立項改善？
如TOP問題，TOP問題一定能解決嗎？如何精準地識別問題？以防止被其他部門或單位抱怨，比如各單位說質量部門不懂技術和專業，因為有些TOP問題是被技術或其它因素制約，只能達到目前水平，如果只按TOP原則識別專項改善項目，可能會不合理，引發被立項單位的抱怨。所以TOP是原則之一，需要加入其他不同的原則進行精準定位或問題識別。如通過時間對比，即不同時間的TOP問題對比，如果TOP問題不同，也沒有明顯變化和改善，但TOP問題的排名或數量發生變化，可能是出現了漏洞或異常，導致問題發生，理論上可以進行改善。
哪些是新問題？哪些是排名上升比較快的問題？是否是異常和變化（理論上能改善）。比如原來的TOP問題中沒有這類問題，表示之前能做好，現在有這類問題可能是出現了異常。既然是屬於之前能做好的事情，理論上現在就能改善。
其他識別原則如發生數量，發生範圍，持續時間，不良嚴重程度和影響程度，不良率，不良成本，維修成本，返工成本等。投入少，見效快，容易改善的優先。
優先順序如何確定？可以加權評估，設置特別情況的優先條件。比如各部門的需求是什麼？需求的理由是什麼？領導關注的是什麼？理由是什麼？
趨勢比較（按時間），不同單位比較（如不同車間或班次），不同地區或工廠之間比較，類似產品比較等。但應用這些原則時需要更充分的調查和數據收集，以使數據有可比性，而不是隨便對比。如何從理論或邏輯上確保數據的可對比？防止被要求立項的部門抱怨（立項要求不合理，所以被抱怨）。
充分應用分層法找到真正的異常產品或不良，用分層法分析總的不良，比如分層不同車間和不同產品，不同線別的不良，不同工序的不良，如果沒有針對性和具體的精確分析，沒有合理的經過數據分析驗證的改善點，是很難真正的改善的。
重點是找到波動和變化，或異常，進一步識別哪些是能做到的，可以容易改善；哪些是不能輕易改善的，需要技術和設計公關。
識別出和落實到責任單位，這是質量部門的推動作用，替領導發現問題，通過對比分析，找到責任單位，要求責任單位改善，通過持續這些工作，識別哪些能改善，哪些因為技術或某些限制不能改善，能做到問題的表面化，讓能做到的保持良好狀態，不能做到的正在持續努力。這才是執行部門的保持作用，和技術部門的公關作用，質量部門的推動和監督作用。
質量部門要確保改善後的標準化和流程固化，以及後續的保持，以及橫向展開等工作。如何通過書面的流程的證據證實質量部門的作用和價值？如果品質不好，只有執行力原因，或者管理問題，沒有流程和系統問題，讓執行單位沒有藉口和理由，這才是質量部門要達到的基本要求，然後再用合適的方式去推動，不能說是執行力問題就不管了，除非老闆也不管了，也不想管了。
通過項目識別能找到過程的不足，如模具，工藝，產品設計等，或者識別出管理問題，識別出過程或系統的不足，並通過項目去改善，或者專項提升。
六西格瑪理論上是通用的，但更合適於大的專項或流程優化，細節的改善課題，如果技術不足，效果可能不佳。
專項改善需要結構化和嚴謹化的思路和步驟，並且是標準化的。六西格瑪是理論和原則，大致的思路，目前市場的教材和培訓還不足以能確保細節的執行和操作，需要各公司根據實際去完善具體的步驟和方法，可以形成一套項目解決方法或流程。
合理的項目識別方法和選擇標準需公開，公平，且符合邏輯，佔據「道德制高點」，被立項部門只能接受，或者說在大家認可的規則下，必須接受立項任務。通過職能職責和流程去「自然」地推動項目工作，利用流程的力量消除阻礙和不配合，這就是規則和流程的力量。在既定規則下，職能定位下，員工會更容易接受改善工作，慢慢形成習慣，各部門也會接受，即在職責和流程下的接受，質量部門只是監督和推進。不能說給各部門強壓任務，逼著各部門去解決問題。比如簡單地利用TOP原則去給各部門派任務，未考慮實際情況，只是強壓任務或指標，未體現支持和管理作用。
改善項目或課題推進的難度在於：員工可能本質是不想多幹活，但是在流程和規則下必須幹活，只是選擇改善哪個課題而已，即必須選課題，選哪個課題是相對的自由，但是，不同課題的難度在本質上是一樣的，而且，容易的課題被改善之後，剩下的還是需要被改善，所以從心理上會先找容易改善的，然後等著後來的新員工接受複雜課題的改善工作。但只要持續推進課題改善，所有問題都會被列入課題的。這樣，員工會形成一個認識，無法逃避改善項目的立項，即逃不出規則和流程，或者職責的圈子，覺悟高的員工會變化心態，一般員工會降低抵抗，也有利於工作開展，如果不形成流程和規則，會被員工各種抱怨，抵制，甚至給高層領導輸入不準確的信息（抱怨質量部門），高層領導可能會誤判，（質量部門）改善項目推進的工作可能會被領導批評。
三、體系（流程）的複雜程度
有的規模比較大的公司的流程很多，標準化程度很高，很多細節都有要求，看起來體系流程很複雜，給人的感覺是效率很低。有的規模較小的公司，流程或文件不多，給人的感覺是很靈活，很高效。兩者孰優孰劣？能比較嗎？
對於規模較大的公司，因為組織架構複雜，業務或活動複雜，如果沒有標準化的規則或要求，容易內耗，甚至失控，風險可能是不可控的。表面看太多的流程或要求是繁文縟節，實際上比沒有這些流程要求更有效率。對於大公司而言，沒有明確的書面規定，什麼事僅僅靠溝通和關係去開展工作，那內耗是難以想像的，所以效率要從全局和長遠去看。如果大公司沒有完善的流程制度，可能綜合成本會更高。對於小公司而言，可能員工之間都很熟悉，靠關係的確很靈活也很高效，如果員工流動率不大，員工之間很熟悉，如果用大公司那樣的繁文縟節可能反而會影響工作效率。
但是需要注意的是，小公司不是不需要流程，大公司也不是流程越多越好，不要走極端，要根據內外部環境需求去設置流程。尤其是公司內環境，比如公司文化氛圍或部門間的配合程度，對工作開展影響很大，所以就算是在小公司，有的活動或業務也需要明文規定，要不然內耗會非常嚴重。內耗可能不僅僅是影響效率，還可能因為不作為或職責不清晰導致公司受到損失。
四、流程的作用
流程就是活動的路徑和規則。從公司經營角度，流程是承接公司經營的，是達成公司經營目標所需的活動，所以流程的策劃需要根據經營需求（隱含顧客需求）識別所需的業務活動。這個活動的運行路徑是什麼？規則是什麼？如何職責分工或配合？
流程主要是規劃路徑，協調職能職責，降低組織或部門壁壘，確保顧客導向，確保增值，也是把最佳實踐進行一定程度地固化。是組織或公司運行的規則，也是高效運營的保障。
如何通過體系流程確保輸出的一致性或穩定性？如何最大程度地消除或降低體系和流程的變差？這也是流程的作用。
在流程策劃時，體系部門負責什麼？過程所有者負責什麼？如何確保全局最優？如何識別和規避風險？
以上用ISO9000:2015的話來說就是：「組織中的過程通常是在可控條件下進行策劃和執行，以增加其價值」，還有就是利用輸入提供預期結果（滿足顧客要求）。
五、體系部門的作用
體系或公司需要哪些流程？需要什麼活動？這要考慮體系的目的或輸入是什麼！達成顧客需求的必要流程有哪些（包括顧客導向過程）？還需要哪些支持流程？設置哪些必要的管理流程？為什麼要設置這些管理流程？所起的作用是什麼？
體系部門要從全局角度去策劃體系的範圍，識別所需的流程或活動，界定流程的範圍，設置流程之間的接口，規劃或設計流程之間的相互作用，確保跨職能業務或活動的效率和有效性。還有就是要確保流程受控，識別和規避風險，設置體系和流程的「檢查點」。
體系部門要確保體系的效率，就是要用最少的資源獲得最大的效果，所以要考慮公司的成本和資源投入，達到目的但要考慮成本，這是基本常識。體系承接公司經營或運營，當然要考慮資源和成本投入。在第5版VDA6.1的引言中這樣介紹：「質量管理在各部門之間起到樞紐作用……質量管理體系是每個企業既經濟又目標明確地滿足供貨與服務質量要求的基本要求。」
體系不僅僅是體系文件，這是很狹隘的認知。體系文件只是體系達到預期目的的方式或手段，文件也是控制方式。在第5版VDA6.1的7-02條款中這樣介紹質量管理體系：「質量管理體系（QM）由實施質量管理所需的組織架構、職責、程序、過程和資源組成。質量管理體系的核心任務之一就是作為預防措施在最大程度上減少風險」。
從VDA的定義中也可以看出，質量管理體系不僅僅是體系文件，而是實際的活動，還需要資源，還需要組織架構。程序或文件僅僅是體系運行的「規則」或控制方式，所以不要狹義地理解體系。
既然體系部門的職能是策劃體系，而體系承接的是公司經營，那麼體系部門的績效就用公司的經營績效指標來衡量。如果體系部門不承接公司經營指標，那麼體系部門就會脫離群眾，脫離實際工作，不會更好地為老闆或公司服務，更不會為員工或群眾服務，反而還可能會給公司和各部門帶來不利影響。
為什麼體系部門要承擔公司經營目標？想一想啊，不管是從實際工作，還是從VDA的定義，體系是一個很廣義的概念，包含的範圍也很廣泛，公司的各項活動都是按體系流程策劃的要求開展，相當於體系部門是公司級的「總參謀」或「總指揮」，承接著老闆的需求和顧客的需求，公司各部門都按體系部門策劃的體系開展工作，能不承擔公司的績效指標嗎？
當然了，體系部門既然承接了公司經營指標，也負責體系的策劃，那就應該有相應的權限。但是，威信和尊重不僅僅是靠授權，如果老闆授權了，但是沒有利用好這個權限，那麼也會被其他部門質疑和嫌棄。所以體系部門要有責任心，有專業能力，才能更好地履行公司賦予的職責和權力，達成公司的期望，營造一個對各部門都有利的氛圍和環境。
如果職責不清晰，任務安排不合理，資格和資源不合適，能互相幫助嗎？能很好地互相合作嗎？如果體系流程讓員工或部門之間內耗很多，能有利於形成利他精神嗎？
一個或幾個體系人員就可能影響一個公司，可能是大公司，也可能是小公司，即便是小公司也可能幾十甚至幾百員工，這麼重要的崗位或職能當然要有責任心和專業能力。營造出一個團隊合作的氛圍，員工之間都有利他精神，這樣的體系人員是不是為公司為社會做了很大的貢獻？！不但為公司和社會創造了有形的價值，還提升的員工的道德和素質，大家一起共贏，這種無形的價值是無法用金錢來衡量的。
六、過程所有者的作用
一個過程可能涉及多個環節或步驟，也涉及多個職能部門，誰對這個過程的整體績效負責？那就是過程所有者！過程所有者要組織和協調所負責過程的各項活動。
不能說一個過程涉及多個部門，這個過程的績效無法達成，可能和各個部門都有點關係，就找不到責任人了，沒有整體負責的職責，這樣的情況不利於組織協調，容易出現「等和靠」的習慣和氛圍。績效指標就是流程的動力，導向著過程所有者去發揮責任和價值。
如果是已經成熟的規則，那就是已經固化在程序文件中，過程所涉及的相關部門按照程序文件開展工作即可。有異常時才需要過程所有者去協調和解決，或者是在流程文件中已經明確了PDCA，已經明確了異常或風險的處置規則。
在策劃流程時，要特別注意過程所有者的職能發揮，而且重點要從過程績效達成和流程受控的角度去策划過程所有者的職責和任務。
體系部門將公司的經營目標分解或承接到各個過程，以使各個過程能承接公司的經營。過程所有者要站在整個流程的角度，在流程策劃時提出達成過程績效指標所需的步驟、方式、資源、需要的職能支持或服務等。
過程所有者如果故意提出過多的資源或者不合理的資源需求怎麼辦？或者是採用不合適的方式怎麼辦？有以下方式可以參考：
1、在過程績效指標設置時，考慮流程效率的指標。比如對於營銷過程來講，營銷費用佔新增訂單銷售額的比例，或者是營銷費用和新增訂單利潤的比例等，這樣就能防止不合理的資源投入或浪費，也能充分發揮出員工的智慧和能力。如果不考慮成本，各個過程都達成了目標，公司的經營目標能達成嗎？老闆需要考慮成本嗎？公司經營需要考慮成本嗎？要從公司經營的全局去策劃體系流程，不是局部地完成目標，而是要從全局角度策劃局部的目標，所有的活動或流程都是承接公司經營，都是為了滿足顧客需求。有了指標的約束，過程所有者就不會隨便提出不合理的資源需求了。
2、在流程策劃時，發揮體系部門的職能作用，站在公司經營角度識別不合理的資源需求。公司的經營目標肯定會涉及成本和效率，體系部門如果承擔著公司經營目標，理應會為流程效率把關，也就是體系人員通過流程策劃的相對最佳方式和資源投入等確保流程效率，進而確保體系效率。
3、在公司總體資源投入有限的情況下，各個流程之間的相互作用會限制某一流程的資源的過度需求。比如方式和能力影響資源投入，如果僅僅是局部優化，可能會影響其他流程的運行效率或有效性，所以能出識別出浪費。「以鄰為壑」就會被其他流程抱怨，所以體系部門要注意流程之間的相互作用和接口關係，確保全局最優。
如果流程範圍界定不合理，流程不具備可操作性，流程有漏洞，或者是流程內容有缺失，或者是該管的沒有管，任務識別有遺漏等，這都是體系部門的責任。如果是在流程有效的情況下，也能達到效率目標，但還是有改善空間，或者是有更好的方式，這樣的情況不屬於體系的責任，但是體系人員最好儘量能確保相對的最佳實踐或最佳方式。這就需要體系人員具備很強的專業能力，熟悉各個部門的業務，能「給專業的人員提出專業的建議或方案」。還有就是通過績效指標分解，通過指標促進各部門採取更優的方式，防止各部門留有一定的改善空間，以輕鬆應對績效考核。所以標杆對比也是一個很好的方式別用來識別更優的方式，以衡量方式方法和資源投入的合理性。
如果流程不受控，檢查點設置不合理，這也是體系部門的責任。概括來講，方向上的、原則上的、框架上的、相互作用的、全局的、職能分配和協調的、可操作性、有效性、效率等，都是體系的責任範圍。
對於細節操作的合理性，主要是過程所有者的責任，尤其是技術上的和專業上的內容，更是過程所有者的責任。但是，體系部門對體系流程的有效性和效率負責，從宏觀上來說，都是體系的責任。就像公司的問題，不管從細節上來說是哪個部門的責任，從整體上來說，都是總經理的責任。所以要想確保體系流程的有效性和效率，體系人員需要很高的資格或能力要求，即便是技術問題和細節問題也能識別出來，當體系人員具備這些能力時，才不會被各部門「欺騙」，各部門才會配合體系部門一起策劃好體系流程。
對於流程活動識別不完整，該管的沒有管等，屬於體系部門和過程所有者的共同責任。站在業務部門角度，有時認為文件或要求是束縛，所以可能會隱瞞工作的內容或活動，導致流程步驟或內容不完整，容易因不受控而出問題。基於這種情況，體系人員除了靠專業能力外，還要熟悉業務，這樣才能有效發揮體系部門的職能價值，如果別的部門欺騙或隱瞞問題都發現不了，怎麼確保體系的有效性和效率？怎麼策劃體系流程？怎麼得到業務部門的認可和尊重？
從廣義上講，體系流程體現的了任務和活動，也體現了方式、時間要求和所需資源，是定崗定編和崗位資格確定的基礎，所以體系流程策劃結合定崗定編，就能確保任務或活動識別的完整性。也就是說如果有的部門隱瞞任務或工作內容，只會得到更少的資源，因為資源是根據工作量和工作強度匹配的。組織架構、定崗定編、文化氛圍等都是體系的一部分，如果體系策劃時沒考慮這些內容，體系能策劃好嗎？組織架構設置和定崗定編策劃時，可以不考慮體系流程嗎？體系的作用和內涵需要更多的人了解和共識，更需要體系人員或質量管理人員的努力，才能為中國質量振興做出更大的貢獻！
七、文件編制人員的能力資格
流程策劃和分析是想策劃出更合適的流程，需要豐富的業務經驗，能把技術和管理層面的經驗和好的想法沉澱或呈現在流程中，這樣的流程才有價值。這樣的流程承載著技術和管理的經驗，所以流程文件的編制人員以管理者為最佳。流程策劃和優化的過程中，也可借鑑標杆公司或同行的優秀經驗，將外部經驗合理地轉化成適合自己公司的方法，少走彎路，少交學費，尤其是參考外部的先進理念，確保流程中的具體內容和方法是在正確的方向上出發，沉澱，並不斷地持續改進。注意，參考不是照搬，適合自己公司的才是更好的。
文件編制和修改人員儘量固定，以確保文件質量，防止文件編制和修改的人員變動頻繁，降低效率，尤其是因為不了解流程策劃時的背景，導致文件修改後質量下降。
總之，流程文件編制的人員最起碼要了解流程文件方面的基礎知識，要了解體系流程的作用和內涵，以及基本的原則，還要具備所從事業務的經驗和能力。
編制流程文件就是在設置流程運行的規則，不僅僅是「編文件」。規則制定後，很多員工都要按規則開展工作。如果規則不合理，會影響公司氛圍，影響部門之間的合作，甚至影響員工的品格品行的培養。這麼重要的事情當然需要具備一定的資格或能力。
八、管理過程的設置
管理過程是不增值的，如果管理過程設置不合理，不但增加管理費用，還可能會影響或降低體系的整體效率。比如設置了一個管理過程，就需要有相應的部門或崗位設置，既然有了這個部門或崗位，肯定要找點事情做，總不能白拿工資吧？最起碼要刷一刷存在感，所以這樣的管理過程可能就是為了做事而做事，可能做一些對公司和其他部門沒有價值的工作，既增加公司的成本，又不起什麼作用，還給各部門帶來負擔。不管是因為沒必要設置這個管理過程，還是因為職能定位不清晰，沒有發揮出應有的職能價值，總之，對於管理過程來講，發揮不了有效的作用，就很可能發揮不利的作用。
為了達到公司經營目標和顧客需求，哪些活動是必須的？這些是核心或關鍵的過程。哪些過程是為了促進體系流程效率或績效達成，這樣的是管理過程，但不會對滿足顧客需求有直接的影響，這是區分管理過程的關鍵點。如果不需要管理也能達成目標，還需要管理過程嗎？所以管理是浪費。但就像精益生產所說的那樣，浪費分為可消除的浪費和必須的浪費，比如運輸和存儲等，雖然不增值，但是為了滿足顧客需求還是需要運輸，這樣的浪費就想辦法減少或降低，比如減少運輸距離，降低運輸成本等。像運輸這樣的活動一樣，有的管理過程從經營角度考慮也是必須的，比如經營會議（管理評審），適當地測量或檢查公司的運行或經營情況也是必須的。
協調和促進績效達成以及流程效率的管理過程，需要視公司的環境去設置。管理過程一般是組織、協調、資源分配、職責分配、監督、測量、解決、決策等，還是那句話，如果不管理也能達成績效，為什麼還設置管理過程？比如5S檢查，如果是部門內部的5S檢查，就是部門內的PDCA；如果是其他部門對車間進行5S檢查，就是管理過程。想一想，不檢查車間的5S，車間就做不好5S？為什麼？原因是什麼？是車間管理者不作為嗎？先解決問題的原因，再考慮管理手段，如果過程或部門內部能解決的？為什麼還要靠別的部門去檢查？這不是浪費嗎？同樣的邏輯，一定需要分層審核嗎？分層審核的目的是什麼？難道不審核就不執行？為什麼有的公司沒有分層審核也沒問題。
比如有的公司沒有專門的升級管理過程，部門之間配合得也很好，異常或問題解決得也很及時。有的公司如果不把各種情況規定清楚，不把升級路線規定情況，那就影響任務的進展和效率。所以管理過程和公司的內環境關係很大，內耗越多，配合程度不好，才需要協調和管理，才需要更多的決策。如果流程策劃時，考慮得比較嚴謹，是不需要設置很多管理過程的。有的公司雖然表面上沒有設置很多管理過程，但是有很多管理活動，比如很多事情都需要找管理部門協調和決策，甚至需要找總經理去拍板和決策。其實流程如果持續完善，明確路徑和風險或異常，那麼就會減少應急的管理活動，也就是減少協調和內耗。
為了達成公司經營或顧客需求所必須的活動或流程，先識別出來，再識別必要的支持過程，然後再根據實際情況設置管理過程。這樣的過程識別順序能有助於減少不增值活動的設置。比如生產計劃管理，沒有這個部門或崗位可以嗎？當然可以了。營銷部門把訂單直接傳遞給生產製造部門，製造部門難道就不會生產排程？雖然生產排程是必要的活動，如果是製造部門內部進行生產計劃安排，那就是不屬於管理過程，如果屬於生管部門安排，那就是管理過程。如果數據和記錄真實，投入和產出計算也可以由製造部門完成，也不需要設置相應的管理職能。
比如培訓過程，如果由各個部門完成，就不需要設置相應的支持職能或管理職能，人員資格只是過程的一個要素，自行完成即可。有的過程是管理要求，不一定有相應的部門或崗位，是由各個部門或過程自行完成，這就是管理要求輸入，是通用的管理要求，只不過是整合到一個管理文件中，也是管理過程，屬於「自我管理」或「內部管理」，不是嚴格意義上的「管理過程」，這是比較特別的情況，規模小的公司可能會有這樣的情況。
沒有這個過程會直接影響顧客交付嗎？沒有這個過程會間接影響顧客交付嗎？沒有這個過程或活動短時間對顧客交付有影響嗎？長時間沒有這個過程會對顧客交付有影響嗎？比如設備工裝的維修和保養，也是必須的活動，屬於支持過程。雖然審核這樣的活動是體系標準的強制要求，但不會影響顧客交付。
管理的內容是什麼？當然是管理具體的活動，有的公司就是一個APQP流程，或者是產品開發流程，管理的活動也融合到了這個流程中，這個流程的主要輸出是什麼？滿足顧客要求，比如設計的產品，所以這樣的流程定位是顧客導向過程和核心過程，但是融合了部分管理活動。比如車間的基層管理人員，管什麼呢？管理一線員工按要求作業，確保員工作業滿足生產計劃或任務，管理的是具體活動，主要是監督和服務的職能，但是製造過程的這些內部管理作用的發揮，會融合到製造過程中。也就是說管理過程是從體系的全局角度去設置的，是否需要設置專門的管理過程？還是內部「管理」能滿足需求？需要視實際情況而定。
有的公司可能會設置專門的項目管理過程，比如項目計劃管理，項目問題的協調和解決等，越是規模較大的公司，可能活動越複雜，所以需要專門的管理過程和部門/崗位。
如果在策劃體系流程時，能遵守「多快好省」的原則去策劃，結合實際情況去策劃，即便不了解這些理論和經驗也能策劃好體系流程。這些理論或經驗主要是幫助「學院派」能理論結合實踐，讓理論主義和「本本主義」結合實踐發揮作用，而不是被理論所束縛。但這樣的說法並不是否定理論的作用，主要目的是引導理論結合實踐。
九、流程的範圍
流程範圍的界定要確保流程之間的範圍合理或合適，有利於體系運行。防止縣官不如現管，即有責無權，或有權無事。比如有的領導，級別看似很高，實際管轄範圍很小；或者是級別很高，職能範圍也不小，但實際沒有幾件事可管，就好像被「架空」一樣。由此可以類比，要想達到流程目的，需要合理的界定流程範圍，以及明確流程之間的支持/服務關係和接口關係，才能有利於達到流程預期的效果。就好像負責看管倉庫的人員，負責倉庫物品的保管，但是沒有倉庫的鑰匙，物品出庫這個任務不在管轄範圍內，這樣的職責和任務匹配嗎？
如果一個過程的輸入或目的要求了預期效果，但是主要的影響因素或活動未納入到流程的管控範圍，受制於別的流程或部門，這樣的情況利於達成過程績效嗎？不但任務要納入到流程中，而且職責或崗位可能也需要納入到相應的主責部門中，所以績效、職責、任務、組織架構等要素是相互作用的，要綜合考慮，而流程和詳細的組織架構是同步的，相輔相成的，應該是統籌策劃的。
一個體系需要多少個流程？可以把這個問題轉化為：滿足顧客和相關方需求需要哪些活動或過程？滿足公司經營需要做哪些事情？這些活動、過程、事情就是所需的流程。
除了識別的活動或過程外，流程數量還和過程範圍的界定有關係。比如生產後的產品運輸到倉庫，這樣的活動既可以劃分到製造過程，也可以設置為產品入庫過程，不管怎麼劃分，一定是和組織結構匹配或協調的，一定是效率最優的。用ISO9000:2015的術語來說就是：「兩個或兩個以上相互關聯和相互作用的連續過程也可屬於一個過程」。比如生產計劃排程，有的公司把這個崗位或職責劃分到製造部門，有的公司也會把這個崗位或職責劃分到專門的生產管理部門，甚至成為一個管理過程，對生產計劃的完成情況進行閉環管理。
如果是以項目管理為主線，雖然過程的定位依然是顧客導向和核心過程，但是產品開發和過程開發都可以整合到APQP流程中，這樣的流程範圍界定就使流程數量更少。如果把產品開發和過程開發分成兩個流程，再加上項目管理這個管理過程，這樣就是三個流程，由此可見過程的範圍界定或劃分會影響過程的數量。
十、支持過程和接口關係
對於通用的支持過程，比如採購過程，需要服務於各個部門或過程，沒必要每個過程都在自己的程序文件中說採購活動按「採購控制程序」進行。如果一個過程中有多個步驟都需採購物品，難道在每個步驟都說一下採購按照「採購控制程序」進行？多囉嗦啊！有的公司會在文件最後說：記錄按照「記錄控制程序」，採購按照「採購控制程序」，培訓按照「培訓控制程序」……有什麼意義嗎？對於這樣通用的支持過程或管理過程，沒必要採用這樣的方式，因為公司一般就幾個流程，每個流程的定位和作用大家都很清楚，誰不知道採購需要按「採購控制程序」進行？誰不知道記錄要按「記錄控制程序」進行控制？
比如在「採購控制程序」中的流程範圍中已經明確了什麼物品在什麼情況下需要按「採購控制程序」實施，這就是無形的接口，如果需要採購物品，那就按照採購流程的要求填寫「採購單」找採購部門服務即可。
既然對於通用的支持或管理過程，不需要在被支持和管理的過程文件中明確接口關係，那怎麼相互作用啊？比如過程開發過程中有多個步驟需要採購物品，只要在相應的步驟中明確採購職責即可。誰去採購？這是具體的責任或任務，需要明確出來，這樣才具備可操作性。在具體的步驟中需要規定誰負責填寫「採購單」，在什麼時機或周期內填寫採購單，依據什麼信息輸入填寫採購單，填寫完後交給誰，這樣就建立了接口關係，把採購單提交給採購部門後，採購部門就開始提供採購服務。
從上述描述可以看出，通過表單的填寫就建立了過程之間的聯繫，這些表單也會在多個流程中提到，所以表單的設計有時可能需要考慮多個流程的需求或要求。
在採購流程中會規定採購的步驟，比如採購申請或採購單的要求等，這是通用要求。各部門按照採購要求進行採購申請即可。
有的支持過程只是支持一個過程，那就在被支持的過程中明確接口關係，更有利於理解過程的相互作用。明確接口關係可以清楚地知道在什麼時機什麼步驟發生支持作用或接口關係。
對於通用的管理過程也是相同的邏輯，比如糾正預防、問題解決等。
十一、體系文件的層次
程序文件、管理規定、指導書、手冊等，哪些是二階？哪些是三階？其實所謂的一階二階三階是指文件所處的層次。舉個類似的例子，就像國家的架構一樣，國家級、省部級、市級、縣級……級別高低取決於所處的層次。公司中也是這樣，比如總經理辦公室，直接給總經理服務，辦公室的管理者是總經理的下級，可能叫辦公室主任；其他的部門也是給總經理服務，可能叫部長或經理，部門下面在設置科室，管理者叫科長；對於製造部門來講，可能分為不同的車間，車間的管理者叫車間主任。總經理負責的是公司整體，是最高層的；總經辦的主任和各部門的經理為總經理服務，分管各個領域的業務，屬於第二層級的；各部門的科長和車間主任屬於第三層次。雖然名稱不同，但層次是相同的。有的集團會把一些職能在集團總部層次進行管理，比如採購職能，財務職能，質量職能等，各分公司也有採購、財務、質量，集團層面的職能部門和分公司的總經理是一個層次的，都是集團的下級組織或單位。
體系或系統是描述和承載公司經營的，是最高層次或第一層次，質量手冊是描述體系的文件，所以質量手冊是第一階文件。公司經營有哪些活動？或者體系有哪些過程組成？組成體系的過程或活動屬於第二層次，描述過程的程序文件為二階文件。過程可能有分過程或步驟組成，描述分過程和具體作業的文件為三階文件。
越上層的文件包含的範圍越大，活動也越多。注意範圍大和活動多不代表相應的文件就複雜，這是兩回事。程序文件就一定比指導書字數多？不一定！因為「對活動的描述程度取決於活動的複雜程度、使用的方法以及從事活動的人員所必須的技能和培訓的水平」。
在ISO/TR10013《質量管理體系文件指南》中說：「程序文件通常描述跨職能的活動，作業指導書則通常適用於某一職能內的活動」，「程序文件應當明確人員和（或）組織職能部門的職責和權限，以及它們在程序中所描述的過程和活動中的相互關係」。
程序文件是描述職能之間或部門之間的活動，作業指導書是描述某一職能內的活動。過程所有者負責一個過程的績效，因為一個過程可能涉及多個職能，所以過程所有者或歸口部門應起到跨職能協調作用。過程所有者是一個過程的管理者，項目經理是一個項目的管理者，質量管理部門是整個質量體系的管理者，都是起到跨職能協調作用。
在ISO9000:2015中過程或流程是怎麼定義的？「過程是利用輸入提供預期結果的相互關聯或相互作用的一組活動。程序是為進行某項活動或過程所規定的途徑。程序可以形成文件，也可以不形成文件。」所以體系的下層是流程，手冊的下層是程序。
只要是大家認可的規則，即便不是書面的，也是「有效」的規則，如果有人不遵守，也會受到大家的「譴責」。尤其對於小公司來講，有些事情都有既定的規則或習慣，也是有效的「約束」或管理方式。大公司因為規模較大，什麼事情如果僅僅靠員工素質和非書面的規則是無法確保有效性和效率的，所以大公司一般會把「規則」或要求形成文件。對於標準認證或顧客要求的必須要形成文件的活動，那就按標準要求和顧客要求編制文件，對於非強制要求的情況，就按公司的實際情況來策劃和編制文件。
比如ISO/TR10013《質量管理體系文件指南》中這樣說到：「對沒有作業指導書就會產生不利影響的所有活動，應當制定並保持作業指導書對其實施進行描述。……作業指導書的結構、格式、詳略程度應當適合組織中人員使用的需求，並取決於活動的複雜程度、使用的方法、實施的培訓以及人員的技能和資格」。
沒有指導書，但不會產生不利影響，那就可以沒有指導書。這是原則，但要靈活應用。比如IATF16949中要求有作業指導書，那就按照標準要求編制指導書。公司運營有很多活動，對於現場類的或對質量有直接影響或明顯影響的活動，肯定是需要指導書的；對於非生產（廣義）類的活動，就需要視實際情況去考慮是否要編制指導書了。如果沒有文件要求，就會產生不利影響，那就需要將要求或程序明確到文件中。
對於文件名稱不用太糾結，比如人事手冊，或XX業務手冊，雖然叫手冊，也是二階的層次。如果是二階流程，叫管理規定也是二階層次。但是如果可以，儘量文件名稱和文件層次有一定的規則。
十二、程序文件中的活動如何描述
ISO/TR10013《質量管理體系文件指南》中對程序文件有基本的原則性指導。請參考以下內容：
按照以上內容進行活動的描述，文件才有可操作性，以上內容和「烏龜圖」是不是很像？所以流程中的每一個步驟也需要按「烏龜圖」進行分析。
十三、上級管理者是否可以代替下級（管理者）進行審批？
一般人可能會認為級別高的管理者就能代替下屬進行工作上的審批籤字，比如科長請假了，有個表格或文件需要科長審核，部長是否可以代替科長審核籤字？不一定！要考慮審批的作用的預期目的，進而考慮上級領導的資格。舉個例子，有的審核需要科長進行技術分析或技術把關，也就是在業務或技術層面進行審核，如果部長不懂技術或技術能力達不到審核的需求，那麼部長也不能代替科長籤字。所以在流程設置時要明確各個層次的審批的作用和目的，根據審批的目的去設置合適的管理層級，不是審批層級越高越好。
比如有的公司的物品出門證需要審批到總經理，總經理既也不能檢查物品，也不容易了解真實的原因，這樣的審批規則是不是值得思考？公司的物品都分屬各部門管理，可能也有相應的保管人，所以物品的出門證理論上不需要用總經理批准。對於從公司實際情況考慮，需要總經理批准的，也可以明確規則或物品類別，不能說什麼物品帶出公司都需要總經理批准。有水平的總經理在籤字時可能會問下屬，為什麼找總經理籤字？可能下屬也答不上來，說就是這樣規定的。誰規定的？行政制度？所以體系人員策劃體系和設置規則，都能「指揮」總經理，是不是很有權限？
比如不合格品管理，所有不合格報廢都需要籤到總經理，中間可能還需要副總審核。總經理既不會實際確認不合格的種類和數量，也不容易了解不合格的原因，僅僅是為了籤字和籤字，有什麼作用？對於批量報廢，或者超出一定數量的報廢或不合格，屬於異常情況，讓總經理籤字是有作用的。
如果在流程策劃時，在各個表單或活動中明確各層級管理者的作用，就能防止上級隨便代理下級籤字。除了上級不能隨便代理下級籤字外，反過來說有的活動反而是下級代替上級更合適。總之，要從職責作用的角度設置代理人，不僅僅是按照管理級別去代理。
十四、組織架構變化和體系流程更改的不同步問題
組織架構變化的本質是（職能）職責和崗位（資源）調整，而職責調整的基礎和依據是工作和任務。不管是工作和任務，還是負責工作和任務的職責，這些都是流程的範圍，因為具體工作是需要落地執行的，而這就是體系流程的作用。所以如果僅僅是策劃組織架構的調整，沒有考慮體系流程更改，接下來的工作怎麼開展？
有的公司大張旗鼓地進行組織變革，但僅僅是從組織架構層面進行變革，沒有考慮充分考慮職能定位，以及職能之間或過程之間的相互作用，也沒有考慮職責和資源的匹配，結果組織架構調整了之後，再去修改體系流程文件。
過程的策劃或活動的策劃，要從內環境、職能職責、任務、組織架構、資源、方式等同時去考慮，不是組織架構調整後再去修改體系文件。
國家的形象有各個方面，比如軍事，科技，政治，經濟，產品形象等。能讓世界人民感知的產品質量以及一批知名的的企業，會撐起國家製造業的整體形象。國家品牌策略，品牌意識，宣傳，輿論，競爭，制度和體制優勢，進而管理自信，經營自信，發展自信，科技自信，人民自信！
振興中國質量
為中國夢努力
長城贊
長城曾經佑中華，如今實業報國家。
願展未來百年夢，不負使命綻繁花。
古代的長城是起防禦作用的軍事設施，保護著中華民族，有非常大的歷史功績；今天又有一個新的長城，肩負著產業報國使命，以實業報效國家，志在汽車行業鑄就一個新的長城，在汽車產業護佑中華。「佑中華」和「報國家」前後呼應，體現了長城的責任和擔當。WEY品牌預示著未來，也承載了期望，魏總有強烈的心願和願望想把長城汽車和WEY品牌打造成一個百年品牌，成為世界知名品牌。不忘夢想，堅定前行，不負使命，讓長城汽車銷往全球，享譽全世界。也寓意長城汽車時尚漂亮有內涵，像大地上綻放的繁花（預示銷往全球，銷量很多），給人們以香氣和美好，開著長城車就是一種享受美的體驗。綻放是寓意和祝福長城公司未來的飛速發展……
毛主席詩詞欣賞
西江月·井岡山
山下旌旗在望，山頭鼓角相聞。
敵軍圍困萬千重，我自巋然不動。
早已森嚴壁壘，更加眾志成城。
黃洋界上炮聲隆，報導敵軍宵遁。
每一篇文章都是很認真地去寫，包含了對質量管理的熱愛，也包含了對職業的尊重。不想去抄襲或拼湊文章，只想踏踏實實地把經驗系統地總結出來，分享給更多熱愛質量管理這個專業或職業的同行。
希望這些文章中的內容能給您幫助，只要能對您有一點點作用，努力就有了價值！
開放的心態，不要保守，讓更多的人的能力得到提升，這既是自己的價值，也有利於企業和國家，退休後所謂的經驗有什麼用？前人種樹後人乘涼，要有傳承和發展的責任感！希望更多的同行一起去做這件對大家有利的事情！