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質量管理之 審核篇 第1部分
目錄
一、審核的價值
二、審核的策劃
三、審核方案或審核計劃制定
四、新工廠審核策劃要點
五、如何變成主動的審核？
六、審核的累加效果或審核之間的聯繫
七、過程審核和體系審核的關係
八、過程審核的介紹
九、分層審核
十、專題審核或專項審核
十一、審核通知對審核效果的影響
十二、審核的情緒，審核的態勢（強勢審核&弱勢審核）
十三、審核過程中的主動權
十四、審核立場
十五、審核的方向或重點
十六、審核方法/方式
十七、審核切入點
十八、提問方式
十九、問題的認定
二十、審核的相關證據
二十一、審核發現/問題描述，問題整改
二十二、審核檢查表
二十三、審核數據和資料的整理
二十四、審核技巧
二十五、審核員的能力
二十六、如何改善審核配合度
這篇關於審核的文章適合有一定審核經驗的人員，可用於審核理論或方法的進一步提升。如果沒有一定的和實際的審核經驗，而且對審核沒有進行過總結，可能很難看懂這篇文章的內容。
部分審核方法增加了一些案例，大部分審核方法和原則沒有加案例，也未對文章中的某些方法進行詳細的解釋和說明，即便如此，也有兩萬字，如果詳細展開，篇幅更大，用時也會很多，所以先整理出來給有興趣的同行參考。如果有足夠的審核實踐經驗，相信能看懂文章中的大部分內容。
另外，有些方法涉及到「心理學」內容，用詞較「敏感」，容易被別人誤解，所以不宜詳細展開，只能提出原則和方向，起到一個引領作用。如果對歷史和和西方現代哲學有一定的理解和應用經驗，心理學基本上可能可以直接越過去，在這裡用心理學形容，是為了被大家容易理解。如果對中國文化或中國傳統智慧有一定了解，會對工作和生活有更大的助益！
一、審核的價值
如果只是執行力的審核，難道責任部門不知道本部門職能或工作未執行嗎?所以要審核出流程和系統問題，才能為高層管理者的經營管理提供輸入，不是僅僅停留在問題的表面，要用專業的視角去審核出專業的問題，發現業務部門不能識別的深層次問題。這裡不是否定執行力審核的價值，千萬不要誤會，關注點是審核的價值，只是以這個點切入話題。因為很多情況是大家都知道某些現象，都知道沒執行，大家心知肚明，但是還是在執行審核上團團打轉，而且還不能確保執行審核的完整性。比如有100件要做的事情，只是1件未執行，和50項未執行的程度是不同的，如果有時只是發現1項或幾項未執行，可能參考意義不大，注意是有時和可能，不要吹毛求疵地反駁，因為已有設定的條件！所以在實際工作中，有時審核就成了「雞肋」，對公司高層沒有什麼意義和價值，說的是這種情況，請大家不要誤會，這裡不是否定執行力審核。
增值的審核，系統和流程的審核，全局的立場去審核。不管是什麼審核，要滿足顧客和相關方的需求，這樣的審核才有價值，比如滿足公司高層的需求，通過審核發現能對受審核部門的管理有幫助，這樣的審核才是效果最大化，最起碼需要對公司高層有幫助，因為有時既要滿足公司高層又不得罪受審核部門，可能也不現實，尤其是因為能力和立場，以及公司氛圍等限制，公司高層和受審核部門的需求之間是不可調和的矛盾的情況下，那就以公司高層需求為準，畢竟審核是管理過程，代表的是高層意圖，是公司高層的代言人。歡迎關注微信公眾號「質量管理之行」，查看更多的質量管理的文章。
增值的審核能發現浪費，發現不增值，能降低成本，能提升系統和流程效率。
系統/流程審核能識別各過程間的相互作用和相互關係，能把「點」的問題，放到流程和系統中去審視，為什麼流程或系統發生這個問題？和這個「點」有關係的輸入輸出是什麼？不是孤立地看問題，是從相互關聯和相互作用的視角看問題。一般情況下，要去思考這個問題是基於什麼情況和條件發生的，什麼樣的輸入導致這個問題？
有時從局部看或者從一個流程看，業績可能不錯，但是從全局看，還達不到全局最優，舉個簡單的例子，採購的金額降低了，但製造過程因為外購件質量問題導致的報廢增多了。
50個和500個執行力問題有什麼區別？如果是普遍發生的問題，需要從系統的視角去評估問題的發生原因，系統的氛圍（影響員工行為的文化，價值觀，意識等）是什麼？環境是什麼？什麼樣的氛圍和環境才會發生這麼多的問題？為什麼這麼多問題未被發現，或者未被整改，系統的設置和架構有什麼漏洞？管理過程是否發揮作用了？流程本身是否有PDCA循環進行閉環管理？支持的過程是否有問題？本過程的顧客是否有抱怨？過程績效指標是否達成了？如果是系統或機制問題，如何將問題表面化，因為這麼多執行力問題在日常都未被暴露出來，說明體系的監視和測量，以及管理過程失效；有這麼多未執行的任務但對公司、對顧客沒什麼影響，這些業務就屬於不增值業務；如果這些未執行的業務能影響到顧客滿意和公司經營，那就是管理問題。
通過審核可以把各部門的工作都識別出來，通過流程審核的方式把隱藏的工作顯性化，以便完善流程和體系；注意，如果有的工作沒有被體系覆蓋，那麼體系就可能會有管控的漏洞，有不受控的風險。在沒有工作標準化支撐的情況下，審核能為體系的完整性提供有利的輸入。
有的時候審核員發現了問題，但被審核部門會以「問題是我們內部發現的，我們正在改」的方式來推卸責任，相當於這不是審核出來的問題，在你們審核之前我們就已經發現這個問題了，因為是我們自己內部早就發現的問題，所以就讓審核員別記錄這個問題了，那麼審核員的價值怎麼發揮？
首先要明白審核的真正價值，作為擁有審核職能的品質部門的真正價值是提升公司的產品質量，降低質量損失，為公司減少浪費，提升公司的核心競爭力，由於品質部門的職能發揮，可保證公司的體系架構合理，並且能有效運行。而不是去和各部門爭執問題是由誰發現的，編制了幾份審核報告，導向不正確。就像警察的職能是確保秩序，因為有警察所以有好的秩序，協調秩序和解決問題只是一方面，如果有警察但還是總有人破壞秩序和違反規則，那表示警察維持秩序的方式不合適，或者維持秩序的能力不足，用個不恰當的比喻，就像打江山和守江山的區別，打江山是攻城略地，守江山是秩序制定和維護，確保國泰民安。人民需要的是好的社會秩序，這是真的需求。在公司裡就是策劃和制定體系流程，營造合適的文化和氛圍，合理的檢查監督，確保流程的運行，這是公司的秩序維護。
正直和有擔當的人在做錯事情後，應該是及時認識到錯誤，通過問題發現自身的不足，而後找到提升的方向，實現進步和發展。正向的能量會產生正向的結果，問題對個人和公司來說並不是一件壞事，大家應合力解決問題，放大格局和視野，為公司貢獻自己的價值。
二、審核的策劃
審核的目的是什麼？有什麼輸入影響審核目的和審核的策劃？審核目的是想通過審核發現什麼問題，獲得什麼信息，達成什麼效果。
影響審核策劃的要素：審核目的，審核的性質，審核員的資質或能力，審核員數量，審核任務的多少和難度，審核的周期或頻次，審核需要的資料和信息，受審核方的配合程度等。
備註：配合程度除了受陪審員主觀態度的因素影響之外，還有受審核方業務和專業能力的影響，比如，審核一個小規模的公司，該公司的員工可能在專業方面，尤其是體系方面的知識不足，影響審核效率。
根據審核目的以及審核輸入確定審核內容、審核重點；明確了審核什麼，再策劃審核方式，通俗說就是審核什麼，怎麼審核。但需要注意的是，審核能力也會制約審核內容，比如一般審核員適合進行執行力性質的審核，高水平審核員進行流程和增值審核會更加合適。
如果沒有審核策劃，沒有明確的審核思路，審核重點，不知道通過審核達到什麼效果，解決什麼問題，那審核報告就是幾個問題的羅列而已，即便審核問題很典型，也沒有系統性的效果，相當於沒有主題的一篇文章，只是為了出一份審核報告而已，各個審核之間沒有承接性，沒有系統性，問題也沒有針對性和導向性，尤其是問題深度如果不足，那麼審核就更是形式化。
審核的性質分類：流程優化的審核、增值的審核、問題驅動審核，執行力審核，符合性審核，有效性審核，專項審核，職能發揮審核，系統和流程審核，評價審核等；
審核流程的策劃和實際運行，提前識別潛在風險和漏洞（正向審核）；
通過問題進行審核，查找流程和系統導致問題發生的深層次原因（逆向審核）；
思考如何把有難度的審核轉化為普通審核？
可以用檢查表的形式，把審核內容和審核方法標準化，審核員根據檢查表的提示進行點對點審核，提高審核效率，即使一般審核能力的審核員也可高效率地完成審核任務。
如果想通過審核為高層領導提供更多有價值的輸入，需要收集和理解高層領導的要求和需求。高層管理者的要求傳遞到審核員時 ，可能已經經過多層次傳遞，高層領導的要求在傳遞的過程中可能會有缺失和不準確的風險，所以需從不同層次和角度完善和解析高層要求的信息，以確保儘量獲得準確的信息。比如了解高層領導要求的背景，從背景出發完善和解讀高層領導要求/需求，可以關注和了解高層領導之前是否提過類似要求，了解高層是基於什麼事情提出的要求，這些事情的背景和影響是什麼？
上級領導的審核要求不明確怎麼辦？
比如上級領導安排的審核任務有的是指出方向，有的是給範圍，有的是給要求、原則、目標等，有的只是讓完成一件事。為滿足上級領導的審核任務，可以從以下幾方面進行策劃分析：
1、識別上級領導的輸入信息和現狀的矛盾點，推斷上級的真實需求；
2、對於很低級的問題引發的審核任務，審核時需關注職能發揮和管理問題；即事情已經發生了或有影響了，那就需要審核時重點關注和暴露管理責任，進而明確職能定位和流程問題，防止問題再發；
3、對於有一定水平的問題，審核時多關注流程和系統，機制的問題；
4、不管什麼審核都需要關注的是發生原因，流出原因，再發防止；
5、如不清楚，以上幾個方面同時關注；
一般需要關注問題是怎麼發生的，為何沒管好，為何流出了？執行問題還是流程問題，管理職能如何發揮的，其他業務有沒有類似的風險？如何避免再發生，如何標準化流程化制度化，重大問題一般會想了解機制問題和系統漏洞，想完善流程體系以規避風險。
三、審核方案或審核計劃制定
輸入是什麼？審核什麼職能？審核什麼內容？審核多少次？審核的形式？
輸入的渠道和來源：
1、如領導要求，對於系統的梳理或者工作量較大的審核項目，合理安排，細化到審核計劃中；
2、問題驅動，基於問題針對性地查找漏洞；
3、通過資料和數據進行分析：如根據報表分析，某項不良較多，指標超標等；
4、會議決策：除會議上直接要求的之外，還有通過會議記錄自己識別的可能的問題或流程/管控漏洞；會議紀要輸出的問題和對策是體系和流程的漏洞，需審核時關注；
5、關聯性，即審核過程中或其他的工作中識別的信息，要利用這些信息，平時也要多收集這些對審核有用的信息；
四、新工廠審核策劃要點
審核策劃的輸入：指標達成，和標杆的差距，領導的要求，問題驅動等；
和老工廠對比有什麼差異，要素、流程和方法的差異；
輸出的差異，如產品合格率、報廢率，產能、交付，製造成本、客訴等；
從輸出的結果分析差異和區別，識別不足點和改善點，傾斜或配置審核資源，確定審核重點；
新工廠審核的目的是什麼？能否達到預計的水平，能達到老工廠的水平？標杆水平是什麼？
通過什麼指標衡量和評價新老工廠的差異？如以上提到的合格率、報廢率、產能等指標；
新老工廠的差異有什麼？新人員，或者不同單位的員工重新組合到新的工廠，新設備，新產品等，通過差異的識別確定審核重點和內容，如人員的能力，尤其是設備維修、模具，工藝等技術人員，人員的配置數量，能否滿足量產；
如何判斷審核策劃的好壞？
詢問策劃者的策劃思路是什麼？審核目的是什麼？審核重點是什麼？審核目的和重點決定審核內容、審核方式（分組、行程安排，專項審核等）和審核方法；
審核目的==》審核重點==》審核內容==》審核方式==》審核思路和審核方法（具體的審核細節）；
案例：一個公司有一期和二期工廠，因為訂單增加，新建設了三期工廠，想對新建的三期工廠的運行情況進行審核，評估量產前的風險；
審核策劃時對標一期和二期工廠的差距，除此之外，是否還有其他標杆？
可按部門，車間、工序、職能（如安全、模具、工藝設備等）劃分不同審核方向或審核小組；
職能上分類：生產、設備、採購、生管、品技等；一般來說設備和生產、生產技術對量產的影響較大；
由一期二期相關職能的員工負責審核各個職能，屬於本職工作範圍內的審核，同時要明確責任和壓力，就是生產管理人員審核生產過程，設備人員審核設備，所以從專業和經驗上考慮審核能力應該沒問題，只要有責任心就能識別新工廠的不足；
可進行專項審核，如安全、生產問題、批量問題等；
審核員資質，不同的審核內容和審核方式決定審核員資質。
五、如何變成主動的審核？
想審核什麼就審核什麼，需要審核什麼就審核什麼，審核計劃提前公開，如果沒有提前公布審核計劃，會干擾受審核部門的工作，有可能造成對審核的阻礙。
還有就是一個問題關聯到其他事項，可以對這個事項進行關聯審核，這也是審核的理由或審核的輸入，名正言順有利於獲取主動性。按照職能職責和流程的要求，也是審核的輸入和理由，總之就是不管是採取什麼理由，要儘量獲得主動權。
主動權也有兩方面的含義：一是在審核過程中主動；二是不要被問題推著審核，要提前策劃審核，提前預防問題，儘量不要等出了問題再去安排審核。
主動的審核Vs驅動的審核
有需求有目的的導向審核或主動審核，能有效提前識別潛在風險；
如果發生問題特別多，通過已發生問題暴露的管理或流程不足，再去審核流程的風險，這種方式的效率不如直接審核流程策劃的合理性；當然，發生問題比較多的流程或部門，在策劃審核方案和審核計劃時要重點關注。
前瞻的方式：提前識別風險，識別領導要求，在問題沒有發生或沒有影響的時候提前介入調查或審核。當已發生問題有風險和責任時，再去調查就會有難度，因為責任部門有可能會掩蓋問題，如果調查沒有效果，那時大家會把注意力放在調查的有效性上，而不是問題的責任人上。
六、審核的累加效果或審核之間的聯繫
如何讓每一次的審核都更有利於審核部門後續的審核工作？
讓被動的工作變成主動，能提前識別領導的需求，同時為後續的工作提供便利，即一個方向上的積累，一次審核能成為下一次是審核的基礎，審核越來越順利，審核有連貫性，也有系統性。不能每次發生問題並被公司領導關注了才去審核，而是能通過審核提前識別風險和問題，給公司領導預測公司運行中的風險，這才能提高審核部門的職能價值，也讓審核成為公司領導重視的工具或方法。前提條件是審核不能弄虛作假，一定要呈現給公司領導真實的客觀的信息，這是從事審核工作的基本職業素養。
各個過程之間是相互作用的，一個過程的輸出是下一個過程的輸入，審核一個過程時必然會和這個過程的上下遊過程有關係，在審核資料上能進行積累，有助於審核效率的提升。比如再發防止管理是一個通用的過程，是為了避免問題的再次發生，需要從根本原因上進行解決和橫展，屬於管理類要求，但是實際發生在各個過程的PDCA循環中，如果一個過程總是出問題，而且是重複發生的問題，那就自然會想到再發防止管理有問題。或者比如說量產時的問題是由產品設計原因導致的，那麼現場的量產問題收集可以直接作為產品設計審核時的輸入和證據，通過由產品設計原因導致的現場問題直接追溯產品設計流程的漏洞，從而提升審核效率。歡迎關注微信公眾號「質量管理之行」，查看更多的質量管理的文章。
七、過程審核和體系審核的關係
過程審核輸入到體系審核。
被支持過程的結果能反映支持過程的效果和作用。比如生產過程不好，可能是設備管理過程，培訓過程等支持過程有問題，從體系角度更容易發現這些問題；
製造過程是體系策劃的結果之一，比如製造過程是體系的一部分，和體系的其他過程有相互順序和作用，各過程如何支持、影響和服務製造過程，所以過程審核的輸出是體系審核的輸入；如製造過程有問題，可能是設備管理問題、也有可能是工藝問題。
比如產品是製造過程的輸出，所以產品審核的結果要作為製造過程的輸入，就是想通過輸出的質量檢查過程的策劃和管控。或者說產品質量不行，製造過程是怎麼策劃和管控的啊？理論就是通過輸出檢查輸入和過程控制的有效性。
八、過程審核的介紹
VDA現在的版本偏重於流程角度和過程要素的結合，從過程策劃、策劃落實、項目管理、供應商到生產等，另外，還偏重於管理體系，即適用於各個產品的通用要求。
有的過程審核是要素審核，要素沒有連貫性，不容易體現接口、相互關係和信息傳遞，即便要素都合格，製造過程也不一定合格；還有以工藝區分的過程審核，偏重於產品和工藝的具體要求；所以過程審核的策劃需要根據具體的審核目的進行確定。
過程是如何策劃的，策劃是否有效和完整，策劃的問題是什麼？需要策劃和管控什麼內容？策劃落實得怎麼樣，還有什麼問題，運行有什麼問題？通過問題追溯到過程策劃的問題；策劃後，如何落實好，如何運行好？
過程能力（不是狹義的CPK，是過程好壞的含義）的評價：通過過程審核能評估和對比各個過程的現狀，能體現管理或管控水平，如用審核符合率加權的綜合評分，計算出具體數值，通過量化指標評價過程的能力和水平。
過程審核效果的評價：過程審核評價是A級，那代表生產線的製造能力也是A級水平；如果生產線問題比較多，但審核問題比較少，表示製造過程審核有效性不足。
九、分層審核
通過不同的層級和視角發現不同的問題；
能發現各個層級的審核有效性，比如經理級審核未發現的問題，被工廠級審核發現了，一般來說，審核層級越低審核頻率越高，好比經理級別每月都進行審核，但某一問題都未被發現，總經理審核時就發現了，說明經理級別的審核還存在不足，可以從審核能力，審核方式，以及責任心等角度去進行改善。
另外，如果總經理或者經理經常審核，會被員工重視，有利於良好工作氛圍的形成，表示總經理很重視質量或者很關心現場，員工工作時會更仔細認真。
十、專題審核或專項審核
以周或月度為單位，集中對一個主題、事項、問題、或工廠進行深度審核，有助於審核效率和有效性的提升，能提前識別問題，相當於集中兵力進行攻堅戰，比零敲碎打更為有效，尤其適合於對嚴重影響公司或體系運行的問題，適合用專項審核。因為專項審核覆蓋面較廣，能對某一職能或某一過程，某一範圍進行覆蓋式深度的審核，比點對點式的審核更有利於體系提升，如果都是「點」狀的審核，既沒廣度又沒深度，很難使體系實現整體的PDCA。
另外，如果年度審核策劃合理，會把年度內的各個專項審核聯繫在一起。比如，根據輕重緩急和影響程度，統籌策劃安排專項審核的優先順序，比如先審核項目管理，再審核產品開發，即先從項目管理的宏觀角度識別薄弱環節，再進行下一步的專項審核，使專項審核更有針對性。
比如，一個公司有幾個分公司或事業部，如果對幾個事業部同時進行審核，能審核出整體效果，也能進行差異對比，能發現系統的策劃問題，為公司高層領導的決策提供更全面的輸入。審核計劃提前安排也可，如提前一個月公開審核計劃，但審核時重點看兩個月前或更早的記錄，防止做假記錄。審核報告要完整全面且正式，最好能在會上向公司高層領導做報告，以便被大家重視，有利於後續的追蹤和閉環。
十一、審核通知對審核效果的影響
什麼審核需要提前通知，提前幾天通知？提前通知有什麼風險？讓受審核部門做準備？是否需要提前供公布審核計劃和審核內容要考慮審核目的和受審核部門的文化氛圍。
有的審核如果不提前通知受審核部門，可能在審核時因為資料準備不足，影響審核效果，甚至讓受審核部門產生牴觸情緒。
有的審核要想得到真實的現狀，不能提前通知審核日期，或者不能提前公布審核內容，防止受審核部門掩蓋現狀。對於基礎的日常的，例行的審核，審核內容可以提前告知受審核部門。想達到流程優化目的的審核，最好確保審核時業務部門能呈現比較真實的流程運行狀態，更容易把握流程的現狀，減少變差；
十二、審核的情緒，審核的態勢（強勢審核&弱勢審核）
你是否有過被審核的經歷？
當審核人員態度強硬，你的感受如何？反感？牴觸？拖延？當審核人員比較和藹，你是否會積極配合？還是會更多地解釋或找藉口？
強勢與弱勢是相對於具體的審核環境（公司在行業中或供應鏈中的地位，被審核部門和被審核人員的情況）而言，不能用絕對的標準去定義。
根據受審核人員的性格和態度，用合適的方式去審核；有意幹擾審核的，給其兩個相反方向的壓力，如審核員的問題只能用是和否來回答，兩個答案是不同的方向，促使其必須選一個，即用矛盾論的思維方法進行審核，使受審核方只能根據審核員設置的路徑進行選擇回答。
審核員的情緒和態勢，或者強勢與否都是為了審核主動權的獲取做準備。 為了順利地審核，高效地達到審核目的和效果，調整最合適的情緒狀態，以便能主導審核節奏，能控制審核場面。不卑不亢，穩定的情緒控制是進行審核的最佳方式。有的迎審人員很強勢，讓審核員很有壓力，如果能保持不卑不亢，使迎審人員的強勢起不到作用，迎審人員的態度就會改變。有時迎審人員的強勢也是偽裝的，表面看起來很不講理，態度很生硬，其實迎審人員也擔心被審核出問題。必要時，不能被迎審人員猜出審核思路和審核重點，防止迎審人員用反審核技巧幹擾審核的開展。
強勢不是強硬、不講道理，而是不怒自威、不容置疑、有理有利有節。
十三、審核過程中的主動權
控制整個審核進程和節奏；
審核策劃、審核時間安排的主動權；
審核的主動&被動
影響審核主動權的一般情況如下：
1、查看或查找資料時間太長；請教問題或請教一些事情；等待時間長（等待資料，等待人員等）；
2、審核時被審核部門有很多的不合理解釋，或者有意或無意地偏離主題等；
3、審核員問什麼問題都說沒有或不知道；
如何引導被審核部門的表達內容和方向？根據被審核部門的具體情況應用不同的技巧去應對，比如通過以下方式進行應對：
1、通過審核能力和專業知識，通過專業性間接提醒受審核部門，達到配合的目的；
2、進入下一主題或審核項目，繞過幹擾；
3、安排其他審核任務（請其提供其他證據，詢問或解釋其他事情）；
用邏輯思維將不合理的解釋或藉口轉化為下一個審核問題，使其更難回答（增加作假難度，就像用十個謊言證明一個謊言，如果想使假變真，就需要更多的資料進行證明假的是真的，所以，一般情況下，順著受審核部門的解釋進行進一步地提問，連續兩次或更多的提問，使受審核部門知難而退，即找理由會暴露出更多的問題，還不如維持原問題）。
舉例：如檢具使用時有問題，審核員想要被審核人員提供檢具方案，受審核人員說檢具方案正在修改或者重新修改了……審核員就繼續提問：既然檢具有問題正在被修改，那麼現在是如何控制或管控產品質量的？管控方式是否有效？是否進行了驗證？控制計劃是否已經更新？現行的管控方式是否得到會籤或批准？要點是把藉口引出的問題說得更嚴重，使其知難而退；如果受審核人員說是設變導致的檢具問題，審核人員繼續提問：請看一下設變計劃，如何策劃和實施設變？進一步審核設變是否影響了項目進度。
聚焦審核主題，即不要偏離自己正在審核的事情，或者偏離時及時再回到主題；當審核人員不被受審核人員帶著跑題，受審核人員覺得跑題這個方法不起作用時，自然就不會跑題了，或者也不會偏離主題了。
對於流程或系統問題，從理論或邏輯上認定問題，如受審核部門有疑問，可以讓受審核部門提供證據，然後修改問題的描述。如果受審核部門認可審核事實後，再向領導提交報告，防止領導擔心審核證據不足，而導致報告多次修改。
十四、審核立場
儘量和被審核部門立場一致，減少對立情緒，同時發掘其對立部門的問題；
用大局觀或用集團的名義、制度或流程的名義施加審核壓力；
用客戶或其他有影響力的事物說明審核的重要性；
受審核部門正在承受某些壓力， 審核人員以協助者的角色進行審核，可更加順利地和受審核部門進行協作和溝通。有時，受審核部門不會直接說出或承認自己的壓力和風險，審核員需用恰當的方式（照顧受審核人員的情面）指出其壓力和風險，與其達成共識。
審核人員設置或描述一些場景，讓受審核部門感受到風險和壓力，使其配合審核工作。
有時受審核人員會把審核員當做能替他解決問題的人，會說更多的細節和「秘密」，那就順理成章地繼續交流，以便得到更多有利於後續審核的信息。
用專業、知識、經驗、工作背景、工作經歷等使審核與被審核部門達成共識，或相互理解。以上這些也是反審核技巧，如用專業知識對審核員施壓，使其感到專業能力不足，影響審核信心和情緒。
如何和受審核部門達成一致？
利用其他部門對受審核部門的困擾，解決受審核部門的困難，為他反饋問題，同情他的困難。共同的價值觀或工作態度等，比如大家都是工作認真的人，也容易達成一致。專業背景一致等也容易達成共識。
和哪個層級達成一致？如果下級不配合，要爭取他上級的支持，或者從總經理的層次達成一致，幫助他管理，幫助他發現問題，但有時需要為他保密，只解決問題而不是形成正式報告。只要結果和指標合格，就是質量部門的績效，不一定非得揭露其他部門的問題來顯示質量部門的績效，所以平時也需要和領導多溝通觀念，即質量職能的定位是什麼，如問題發現，推動解決等，但有的事情需要保密，只保證結果的達成，不體現細節，以降低受審核部門的壓力，讓領導關注結果，引導領導關注點的正確性。
十五、審核的方向或重點
如流程穩定，包括流程內容比較合理，已經形成制度，並且已經運行一定時間，審核時重點關注流程的輸出或管控結果是否有問題（如產品合格率），特殊的或者重要的管控點的落實（管控方式在流程中的相關規定），特殊特性是否滿足流程要求、關注是否有變化點。
如目前沒有流程，除了關注產品或者結果之外，還需查找目前作業的管控漏洞以及風險，提出整改要求和方向。
十六、審核方法/方式
審核的目標是發現流程或系統的漏洞或不足，對現有流程或作業的方式提出建議；
通過審核或溝通使受審核部門認可或接受審核員的意見或建議；
思考一下，如何使受審核部門接受審核員的觀點（意見或建議）？如何使其放鬆警惕？
受審核部門的基本立場和基本觀點是什麼？從本質上推翻受審核部門的立場和基本觀點；
使受審核部門從心裡上接受審核員的觀點（受審核部門可能或嘴上不接受）；
切入點/突破點==》邏輯==》受審核部門接受審核員觀點；
心理/語言暗示、重複、重點強調、潛移默化地影響、用理論或大原則主導方向；
用適當的方式和語言揭露陪審員的心理想法或目的，尤其是抵制審核時，暴露其目的使其在心理上理虧，佔領道德制高點，就是審核員恰當地說出陪審員的想法，陪審員的幹擾就會減少，因為別人都知道你的想法了，怎麼還故意搗亂啊。
知己知彼，當認為別人不知道自己的想法和目的時，會不遵守規則，即沒有監督時會耍無賴，有偷東西或掩耳盜鈴的心理，舉個例子，就像作假自以為不能被發現所以才敢作假。
主攻方向和助攻方向的合理配合，即通過不同的審核內容，並且這些審核內容之間還有聯繫，使陪審員摸不清套路，就像扔個煙霧彈、打亂其思維部署。其實這就是過程方法審核的效果。
如何加強受審核部門接受觀點的效果，防止後續不認可審核結果？乘勝追擊，審核出更多的問題，因為問題少了，有可能想通過解釋把問題消除，審核出的問題比較多，就沒必要解釋了，因為解釋不過來。另外，就是通過一個問題再審核出關聯的問題，成為一連串的問題，有邏輯的連續提問容易發現深層次問題，但需要注意提問的節奏和語氣，儘量別讓對方反感。歡迎關注微信公眾號「質量管理之行」，查看更多的質量管理的文章。
不管什麼方式方法，審核一定要客觀公正，並且是站在對方角度，努力達成共識，為對方解決問題或提供幫助，避免產生對立情緒，以協助者的姿態達成問題的共識，共同解決和提升，如專業能力允許，必要時可提出專業建議和解決方案，幫助對方解決問題，以良好的心態進行審核，多體諒對方的難處，即便對方情緒不好，有可能是其他原因導致的，受審核人員有可能是工作之外的事導致的情緒不好，一定要多諒解。
審核案例：
人員技能矩陣審核：現場操作員的技能等級要求分別為1/4，2/4，3/4，4/4，等級依次提高，但等級評估標準不合理（3等級的技能和保全工作有關，和作業員的工作無關），需要受審核部門接受等級標準不合理這個事實，但受審核部門未真正理解人員技能矩陣的作用，不接受審核人員的觀點；
人員技能矩陣的目的是什麼？先確定員工技能矩陣的基本作用和目的，多能工，員工的技能等級；
其次先分別從多能工和員工技能等級的作用分別說起，多能工的目的是體現一個崗位有哪些員工可以勝任，或者某員工可以從事哪些崗位的作業；技能等級是衡量從事同一作業或崗位的員工之間的技能差異；
3等級技能的工作是哪個崗位的職責？如果是其他崗位的職能職責，那就不能用這個技能去衡量普通作業員的技能等級。
十七、審核切入點
好的切入點能提高審核的效果和效率；如審核檢驗記錄，如是真實的檢驗記錄，合格率比較高，表示過程管控的狀態比較好，如果合格率比較低，會涉及目標管理以及整改，所以一般情況下受審核部門會提供「漂亮」的報表和數據；或者有時會故意暴露一點不嚴重的問題給審核人員，使其假資料看上去相對比較合理；
基本上，流程中規定的相關記錄都能追溯到輸入輸出，進而根據輸入輸出進行判定和審核；
如果某一問題比較敏感，可以找到和這一問題直接聯繫的問題，從另一個問題切入，因為兩個問題有直接的聯繫（如輸入輸出關係），可以間接達到審核預期的結果；舉例：如你想知道驗收標準，但因為驗收標準不完善，或有經驗受審核部門不願意透露，那可以看驗收報告（資料），驗收合格與否按邏輯會對應驗收標準，即通過驗收記錄自然地審核到驗收標準。
對於無經驗的審核員，不知從什麼地方下手進行審核，那麼在現場審核時，任何看到的物品都可以用過程方法展開；或者按人機料法環的思路進行審核，如果是事務部門，可以查看崗位職責，從某一項職責或工作進行審核。
其實正常情況應該用過程方法思維進行審核。
十八、提問方式
提問時儘量不要用嘗試的語氣問「有沒有」，除非被審核部門很誠信很配合，直接讓受審核部門提供你需要的資料；
如果被審核部門不能提供資料，需說明風險和嚴重性，使其認識到錯誤；
提問方式使受審部門只能選擇或遵照你設定的方向或答案，不能迴避的路徑；
選擇題&問答題，根據實際情況適用於不同的情況；
開放式問題&具體問題《==》不熟悉的領域&熟悉的領域
具體細節==》宏觀：即由細節轉入流程審核（適合於審核員比較熟悉的領域），從熟悉的細節到如何進行流程面的管控；
宏觀==》具體問題：即由流程轉入細節審核，根據思維邏輯到具體事情；
十九、問題的認定
問題認定需及時，時間長之後會影響時效性；現場現物確認便於問題認定，如果不是現場確認，想證明問題不方便。
只圍繞或關注問題本身，即讓受審核部門承認現在問題點即可，在問題被認定之前不要引到發生原因，防止受審核部門弱化問題；圍繞發生的事實進行討論，不要先引出更多的細節，也能防止被誤導或跑題。
避免爭論技術或者細節問題，除非非常有把握能說服對方，一般情況下，作業者或受審核部門比審核人員更清楚細節，所以會影響審核的效率或效果，同時讓受審部門感覺審核人員不專業，有時甚至會產生牴觸或輕視的心理，更加影響後續的審核；一件事會有很多解釋或藉口，所以儘量圍繞問題本身，先認定問題，後續再討論發生原因，如果受審核公司或部門的氛圍較好，應該繼續深入審核問題發生原因。
保留問題的相關證據是非常重要的。問題認定後，再引出流程方面、流出方面，以及其他深度和廣度的相關問題。先不要討論問題的嚴重性，或者不對問題進行定性，防止引起更多的分歧。
一個問題可引起多個層面和多個層次的問題，多個問題一起記錄和說明，形成一個問題群，各個問題之間互相關聯，這是系統的審核，全方位的審視問題，即便個別問題被解釋說明後可以取消，減少一些問題數量，也會保留一定數量的問題點，防止審核的成果被合理的解釋掩蓋。
根據受審核人員的態度確定問題描述的方式，對於積極改善的受審核人員，可儘量還原和陳述問題以及改善建議。
從不同層次、方向、角度說明問題（從哪裡說都是問題），同時說明問題的風險和影響程度；根據在審核過程中受審核人員的理由和藉口，在問題描述時，通過風險和影響以及其他原則陳述提前把受審核人員的理由和藉口公開。原則：使受審核部門從心裡接受問題，在審核過程中使其認識到問題，有理論有事實，使受審核部門真心接受或認可問題，防止後續否定問題或不承認問題，導致內耗。
二十、審核的相關證據
在審核過程中，保留證據，包括合格的證據和不合格的證據，使問題不會被輕易推翻。在審核過程中保留證據的過程，也使受審核部門不敢抵賴。但要防止受審核部門以保密為由拒絕取證，要先入為主，用不容商量和質疑的姿態進行取證，因為一般的審核員都會有保密的義務，保密的理由不應成為阻礙審核的障礙。
當被審核部門對審核問題有疑問、或者對問題不清楚需要再確認時，可使用相關證據證明。同時證據也是審核是否公正、客觀的體現。保留證據的過程也會使受審核部門有一定的壓力。
當被審核部門用假數據時，審核員可以留下證據澄清自己的工作，如果沒有證據，有工作不認真或故意協助受審核部門的嫌疑。
二十一、審核發現/問題描述，問題整改
問題總結概括，使信息接收者清楚知道事情的大概和屬性；
事實描述，5W2H的細節描述，問題不符合的具體情況；
問題分類或分層，以表達更深層次的信息，即對信息進行初步的加工或分類、篩選；
發生原因和流程問題，這是重點，也是有價值的部分；
執行問題&制度問題，明確問題的性質；
整改要求或整改方向==》這是審核問題能否有效關閉，審核效果、審核作用能否達成的關鍵；
對於比較嚴重的或者有風險的問題，需了解臨時措施，以及有效性，長期措施；
問題==》風險或影響==》原因對策或建議及要求；
如有實際的案例還可增加案例進行進一步的說明，以證實問題的實際影響及程度；
用不同的方式和角度去描述問題或邏輯，有層次有邏輯；
對於受審核部門可能質疑或不接受的事項提前在報告中進行說明和解釋。
審核總結會議有高層領導參加，審核員只描述事實或問題點，在總結會議上確定問題點是否成立；
對於認為重要的問題提出整改要求，說明流程漏洞；
審核問題點的整改對策需要責任部門哪個層級籤核、以什麼形式傳遞給審核員需要進行明確，對於不合格的對策退回給責任人重新修改或制定對策；
對整改對策的執行情況和執行效果在高層會議中進行匯報，對於重點問題著重匯報；
定期將問題點的整改進展情況以及整改效果通報給相關人員；
二十二、審核檢查表
影響檢查表的因素以及因素之間的相互作用：審核的目的、審核的方式、審核員的能力、審核周期、受審核部門的標準化程度和管理水平（如標準化和目視化的工廠容易審核，因為不管是技術方面還是管理方面的要求很細緻，審核員容易找到突破口）；
如讓一般能力的員工藉助審核表也能完成審核；
通過檢查表彌補技術方面和專業方面的不足；
檢查表是起提示作用？還是標準化的引導作用？還是要求作用？
通過檢查表能確保審核的完整性和有效性：記錄審核證據和審核內容；抽樣的最低數量或要求，如何抽樣？即抽樣方法和原則；如何才能審核出問題，多大範圍，多長時間內的抽樣，在不同層次，時間範圍，地理範圍，職能範圍，部門範圍等；
審核表按照一定的邏輯順序或文件流程順序編寫，形成審核閉環，提升審核的有效性，同時提升審核效率；
不同的審核，如普通執行力審核，即證明受審核部門執行力有問題即可；
執行力程度的審核，體現執行力的嚴重程度，如大比例未執行，大範圍未執行，長時間未執行；
為達到審核目的需要審核什麼內容？應該審核什麼內容，不審核這些內容有什麼風險？比如項目審核是檢查達產條件，達產是什麼含義和要求？體系審核偏重於管理系統，是重複性適用的檢查項目，即各個產品或項目或部門都按文件或流程運行；
如何平衡不同審核的檢查表，最大程度減少審核的浪費，在不同種類審核之間形成輸入輸出的系統效應；
根據現在的流程和制度，能審核什麼內容，受審核部門是否接受？普通審核需要確定一些名正言順的審核內容，按照大家認可的審核表有助於審核效率提升；
如何用較少的審核內容或條款就達到審核目的？結果導向和關鍵過程控制點
數量多和詳細的檢查條款能達到審核目的嗎？審核分數高就能保證能力和水平嗎？==》審核內容的相互作用以及系統性；
如何用檢查表查找或核對流程的問題，輸出不合格的原因是什麼？
審核內容是通用性還是針對性；即通用檢查表，或適用於具體部門或行業的檢查表；
通用性的檢查表如何編寫？原則性和基礎類的審核項目即可；
二十三、審核數據和資料的整理
如在審核中發現的關聯問題，隱性問題，還有一些資料等，可以分享，最主要還是審核的問題，對這些問題進行分類和整理，通過問題的數據分析找到共性的問題和異常的問題，以此識別流程和管理問題；
思考一下，如何利用之前的審核報告發現問題？
審核資料可以整理成審核案例，用於培養審核員。
二十四、審核技巧
當受審部門進行不合理的解釋或找藉口時，為防止情緒激化，可借用受審部門的藉口繼續深入，把受審部門的解釋或藉口當做切入點進行審核，引出更多的問題，使其知難而退。當審核人員總能順利地破解受審部門的不合理解釋和藉口時，會提高後續的審核效果和效率；歡迎關注微信公眾號「質量管理之行」，查看更多的質量管理的文章。
使用合理的方法使其找不到藉口；
順著藉口繼續審核，把藉口也審核出問題來，欲蓋彌彰，甚至一個問題引出更多的問題，尤其是去外部審核時，不了解外部公司的流程和作業方式，受審核部門說的越多，相當於提供的線索越多；
審核態勢的優劣==》主動；強勢的審核（有利地位的審核）&弱勢審核；
關注想要的資料或者結果，比如受審核部門用很好的態度和語氣說不是不做，不是不執行，並且表現的很努力很配合，但就是沒有審核員想要的結果或資料，那就直接以審核員想要的資料或結果為依據，判定不合格，不要被中間的過程所左右；
現場審核想發現流程問題或流程漏洞，跳出流程文件的制約更有利，按過程方法的思路進行審核，可以有更多的機會發現流程問題；
流程文件審核按過程方法直接查找流程問題或漏洞，也可以結合現場實際情況進行審核會更有利；
思考一下，如何進行有深度的審核？
有和無==》正確和錯誤==》適用性（有效性）&效率
怎麼識別、判定、驗證是否正確？
做什麼==》怎麼做===》為什麼這麼做==》如何做才能更好一些（改善的意識、增值的審核的基礎）
有什麼風險？風險思維的應用；
應該做什麼？應該怎麼做？
沒有標準，就沒有判定的依據，包括審核的依據或準則，就不能正確評估或判定事實；
同一環境或條件下出現多種標準時，沒有最好，只有更好，除非是為了替代方案或為了適用不同環境而存在多種標準外；
單純從一個角度或立場進行判定，可能得不到有效或正確的結論，如果從系統、流程、相關方、風險、增值、客戶和供方（輸入輸出）等多個角度去看一個事情，能得到全面的信息，能高效且正確地做出判定；
按照標準/流程制度的內容檢查==》按流程的輸入輸出，流程內各個步驟之間的輸入輸出、過程和步驟接口以及相互關聯相互影響（資格/資源/能力/方法/工具的匹配度）。
審核時儘量不要參與到實際操作和技術或細節爭論中，讓作業者/使用者進行作業，作業時說明作業要領、判定方法、判定標準、依據作業標準判定其作業是否有問題；
反審核技巧是引導審核員進入技術或專業問題，打擊其信心和情緒；如在接待外部審核時，很客氣的請教審核老師一些其工作相關的專業知識（每個人都有長處和短處，反審核時用優勢對劣勢，即用比較有把握的知識去提問或請教，當然，如果審核老師很敬業，不要為難老師）。
和作業者/使用者相關的人員，如技術部門，作業指導書的製作部門，負責培訓作業者的人員等，他們的作業和理解是否和直接作業者/使用者一致，即文件編制者和培訓者是否理解實際現場使用者的需求；
操作時需要分開進行，防止相互影響；
從旁觀的角度看問題；
有時，被審核人員在作業或回答時，為解釋、掩蓋或迴避某些事情或責任，會說更多的不是直接相關的事情，從這些事情可以引出更多的問題。
在宏觀面和流程面找漏洞==》現狀和標準對比證明問題的存在==》借用（不合理或錯誤、不合格的）輸出結果證明問題的存在（利用實際輸出和標準的矛盾）。
為了高效且正確地從複雜的情況下得到有效信息或方向，可進行以下一分為二的分類（可參考哲學上的一分為二），並且可以綜合不同的分類，可以快速地對問題進行定位/定性，進而找到合適的審核方式；
分類正確，同時可以防止受審核部門找不合理的解釋或藉口，因為沒有其他選擇的機會。把範圍縮小，轉換成選擇題，非此即彼，相當於集中火力，攻其必救。或者是較少目標，用一分為二的方式迅速找準方向。
可控&不可控
正常&異常
一般&重點
時常發生&偶然發生
流程/制度&執行力
態度&方法
故意&無意 工作上的失誤或錯誤
過去&現狀&風險
過程&結果
案例：查供應商管理科的業務說明書：業務內容為供應商體系搭建，輸出物為《***年合格供方清單》，問供應商體系搭建是什麼意思？陪審員無法回答，反問說問的問題太宏觀，無法回答，或者你問得問題太寬泛，陪審員聽不明白；
審核合格供方清單，問合格供方清單的輸入是什麼？即經過什麼條件和審批才能加入到合格供方清單；回答不清楚；
以上情景可以判斷為有意阻礙審核，所以先說出陪審員的心理，把陪審員的目的曝光，指出他是故意聽不懂，然後再加壓，說你們自己的內容和業務文書不能解釋還反問審核員，進一步指出他們阻礙審核的證據；然後再引到正常思路，即如果你們業務文書寫得詳細一點，我們就不會問宏觀問題了，即說明問題出在你們部門，因為你們寫得不詳細，所以導致我們只能問得宏觀；同時，指出業務文書的目的是工作內容標準化，工作量標準化，由業務文書的目的說明業務文書的問題，即業務說明書也需要詳細，雙重證明說他們的問題，再追擊，再踩；
有時視情況也需用專業去施壓，比如反問，你們專門做這個的，怎麼會不懂呢？
其他在審核時應用的技巧：
5個為什麼， PDCA循環，過程方法，增值思維，風險思維；
注意事項或作業要領；
要素之間的相互聯繫。
演繹法：通過一點找出有聯繫的其他點；
邏輯：如信息的傳遞，物品的傳遞，聯繫方式或者關聯方式，上下遊關係（客戶是誰，供應商是誰），作業文件、通過這種方式可以從一點突破然後擴大戰果；
案例：審核員在現場審核時，發現檢具上有一個產品，但不知道這個產品什麼狀態……
審核思路是：確認檢具上的產品是否合格，如檢具上的產品不合格，需追溯這個產品的批次，這個批次的合格狀況如何，可進行抽查，這批產品的相關記錄，製程抽檢，首末件檢查，工藝點檢等；批次出入庫記錄、臨時措施等；
如果是正常的用檢具檢查產品，並且產品合格，僅是首件檢查或製程巡檢忘記取下，則關注產品的標識狀態和追溯管理，即現場隨便拿取一個產品，或者現場一個標識不清、狀態不明的產品是否能進行追溯；
從一點可以擴大到各個流程或各個方面；
如果這個產品不合格，需要抽檢這個批次的產品是否合格，如果抽查結果為不合格，表示為批次不合格，發生和流出的管控存在漏洞；如抽查結果為合格，表示同一批次的產品狀態不一致，也存在問題，可再追查是否有變化點；
先看或者先查找（作業、檢驗、判定）標準，然後再檢查實際作業或者結果，將作業結果或者產品與標準比較，防止針對一個事情或者問題和受審核部門長時間討論==》用標準直接判定/對比結果的正確與否，通過比較體現出自相矛盾，用事實說話！
案例：採購時的三家比價
三家比價的目的是什麼？為了買更便宜的產品，找到更便宜的供應商；如何避免形式化？市場有多少家供應商提供此產品？如何確保有實力的供應商能通過篩選進入第一輪報價？有多少家供應商，篩選標準是什麼？其他供應商未入圍的理由和依據是什麼？如何不遺漏優秀的供應商？
先問輸入，再對比輸出：
如先問PFMEA，或先請受審人員提供PFEMA，如不能提供或不理解，則判定控制計劃的輸入不完整；這是倒置法審核，先問條件，如果條件達不到，直接判定結果有問題，PFMEA是控制計劃的輸入，如果沒有PFMEA，沒有進行風險分析，那如何確定控制程度？
如先問崗位職責或崗位資格，受審核人員從表面理解一般認為是在審核職責權限，但接下來實際是審核培訓和資格確認，通過培訓內容和崗位資格可以直接對比出問題或不一致；
持續改善怎麼進行的？會提供一些資料？為什麼會改善這些內容？輸入是什麼？改善課題的選擇是否更合適？
有問題、有不合格了，是否有改善措施？應該如何改善，如果未進行改善，說明未改善的理由？一般站在老闆角度，都會要求改善，受審人員一般不敢說，這個不需要改善；
輸入==》輸出==》輸入==》輸出……
從過程/流程上的某一環節切入，比如自己比較熟悉的領域或環節，根據輸入輸出的邏輯關係直接跳入到一個過程的某個環節，對比出此環節是否有問題，以及信息傳遞或轉化是否有問題；
舉例：過程審核：生產計劃==》備料==》出庫==》領用==》加料==》生產==》入庫==》報廢； 中間還可加入使用材料的進料檢驗，庫房的結存管理，先進先出等審核；
通過循環或閉環的流程進行驗證；
舉例：產品信息追蹤卡（工藝參數點檢）==》過程操作指導書==》控制計劃==》？？？
控制計劃的工藝參數的輸入是什麼？
控制計劃不包含所有的工藝參數，只包含一部分重要的工藝參數；如果只按照控制計劃，那麼工藝參數管控的完整性存在問題；
控制計劃沒有輸入，只是按照經驗填寫工藝參數，那麼工藝參數的驗證沒有體現？
應該是編制初版的工藝（理論或經驗值）==》試製（試驗）==》驗證報告==》工藝參數標準==》工藝參數的評審、會籤、批准、發布==》控制計劃
當工藝參數有變化時，修訂工藝參數標準和控制計劃，以及其他相關文件；
憑經驗的作業無法保證信息的傳遞，無法保證一致性，無法標準化和傳承；沒有管控的依據；
橫向展開，同類事物的對比，在審核過程中，審核某一環節已經很順暢很熟悉，直接轉入同類的另一事物，或者同一項目很多零件，從一個零件到另一個零件，或者從一條生產線到另一條生產線，從一臺設備到另一臺設備……
一般情況下，受審核者會拿出比較好的資料給審核員！當資料比較符合審核條款時，可能會放鬆警惕，由此可以知道更多的細節，知道更多的細節後，轉入對同類產品的審核；
一般情況下，審核員不如作業者或受審人員熟悉工作和細節。
此方法還可以用於判定是否有虛假資料，一般作假只做幾份假資料，所以通過讓受審核部門提供更多類似的資料，就能發現真實現狀，比如進行設計開發審核時，迎審人員會準備比較好的一套APQP資料以應對審核，那麼審核員可以要求提供更多產品的APQP資料，或者隨機進行抽樣，按照這套比較好的資料進行對比。
要素的關聯性：如審核作業流程時，關聯到人員資格、培訓、崗位職責，關聯到測量工具的適用性，關聯到判定標準……
從流程的接口發現問題，比如可以對比有接口關係的兩個部門的說法是否一致，對作業或信息傳遞是否一致，有時接口之間的兩個部門的說法會有不一致現象；
舉例：審核設備故障記錄，培訓記錄，可聯繫到變化點管理；
工程變更相關的文件更新聯繫到文件管理；
一個文件的變更，查找和此文件相關的文件是否同時更新；
文件的編制、更新，新工具/作業/設備/方法的使用，聯繫到培訓；
從矛盾（如客戶和供應商）部門的工作和審核中得到矛盾點，從兩個部門的推諉中找到漏洞和問題；容易突破，尤其是發現小問題後，為推卸責任，一般會把責任推給不同的部門；
反審核技巧：一個部門承擔，不讓問題放大，防止審核員由此找到更多的問題；
案例：優化或更換供應商的理由是降價，因為供應商不能降價所以更換供應商。
審核思路：為什麼新供應商有降價空間，原來的供應商當初如何報價的？尤其是新更換的供應商的距離更遠，但還有降價空間，為什麼？有可能是原來的供應商價格不合理，那麼供應商的報價成本分析方法是否合理？另外，為什麼原來的供應商不降價，如新供應商不知道其他的額外成本，所以會降價，但在合作過程中，會有溝通和管理問題導致的額外成本；
深度審核：為什麼這樣做，是依據經驗還是依據驗證結果，還是隨便定義；
比如工藝標準==》工藝制定原則或理論==》工藝驗證記錄
目標==》目標的制定依據
考核==》考核標準或依據（可應用的）
假資料識別：
橫向（同類對比）和縱向（輸入輸出）對比，除非全面作假才能掩蓋事實；
相關資料：如生產報表和檢驗報表、出入庫記錄之間的對比等；
執行力審核：要求多少？實際做多少？
要求做到什麼程度，實際做到什麼程度？
如何檢查做到以上兩點？
案例：查SQE對供應商的管理，要求提交供應商選定通知書，和樣件質量協議，但陪審員說近期沒有選定通知，沒有樣件質量協議，還說有的表單是新表單，原來的流程不要求填寫這些表單，而且之前的項目是兩三年前開發的；以上都是陪審員的理由，幹擾審核；
如何找到線索，要求陪審員提供資料，只提供一個或兩個，審核員不知道應該有幾個；所以查一個問題，如果僅從直接輸入去查，效率很低，是用魚竿釣魚的效果，一次只能釣一個；要找水平於此問題的其他線索，而且能驗證陪審員說的是否正確，同時能依據此線索把所有流程環節都串起來，線索最好是集群效應，類似於清單類的文件，或者能體現時間段的文件，能把以上文件當線索，起到漁網的效果，能一次查一片區域；
那怎麼找這樣的線索呢？首先思考SQE有什麼工作，能否在其他工作中找到這樣的線索？供應商審核是SQE的基本職能，而且審核需要按月度或年度排計劃，新項目的達產審核計劃可以作為樣件質量協議的線索，而且達產審核計劃是以月為單位，能體現一個月內的所有量產新項目，以此線索推到PPAP提交；達產審核的問題的關閉或整改情況也可以一起看一下。
流程審核：受審核部門應該有一定資歷的員工陪審，如果流程審核時針對作業層面的員工，去解釋流程是否合理會有難度，有的是故意找藉口，有的是能力不足；
流程審核的前提是流程經過有效策劃，如果流程沒有策劃，通過審核去推動流程的改進，效率較低。
二十五、審核員的能力
審核員需要具備溝通能力，觀察力，思維敏捷，並且具有系統思維，還需要了解各職能的業務運行，最好是在各專業管理理論方面有一定基礎。
二十六、如何改善審核配合度
對於公司內部進行審核管理，想提升審核的有效性，提升審核的主動性和積極性，可考慮陪審員黑名單制度，或者受歡迎陪審員制度，合格的陪審員可以優先漲工資，升職等。
為防止怕得罪人，受審核人員也需要資格認可，即陪審員從態度和能力進行認可，認可後才能陪審，表示有能力有權限陪審，能代表部門迎審，以便讓受審核人員主動配合，積極配合，如果配合不積極，質量部門或審核組織部門對其進行幕後打分，打分時，只有科室最高領導知道，不能外傳，進行保密，每次審核後進行審核配合度打分；半年度或季度（或者受審核到一定次數，如5次或10次）對匯總分進行公開或一定範圍內公開，使其不知道是誰打的低分，每次審核安排不同的審核員。讓審核員可盡情打分，但打低分要有事實依據和說明，防止隨便打分，並向領導匯報，但證據可根據實際情況不做記錄，讓審核員打分沒有負擔，但科室領導需要公正並且具備一定的辨別能力，讓受審核人員有約束，有動力；同時每個科室的受審核人員的迎審等級，也和受審核部門的領導績效掛鈎，防止陪審部門領導不配合，使其從部門領導到受審核人員，陪審人員等都主動配合審核；如果陪審員評分低，有相應的考核機制；
為了防止受審部門領導不參與審核，但對審核問題還不認可的情況，還是要在陪審員資格上入手，即你部門認可的陪審員代表有能力和資格陪審，可以對問題進行認定。
一個部門必須多長時間內被評出一定數量的陪審員名單，並且能保持，後續的審核配合度的結果作為繼續保持陪審員資格的依據或輸入，為防止一次好一次不好，把陪審員缺少的數量和月份，也列入評估指標；
如果受審核部門很不配合，可以用審核小組的形式，增加審核人員，或者級別高一些的領導參與審核，或者直接讓受審核部門的領導層陪審，增加受審核人員的壓力。
尤其是流程審核，要有能力有態度懂業務的人員迎審，同時以審核組的形式，兩個人進行能力和性格搭配，防止受審核人員欺負審核員，讓受審核部門有壓力，更重要的審核可以要求領導陪審；找好的單位進行流程審核。
對於一個公司而言，哪個職能部門負責公司流程運行情況或執行情況，如何檢查流程漏洞，或者管理漏洞，如何發現不履行職責的情況？
如果一個公司沒有流程和管理運作檢查，沒有相關職能去檢查流程的運行，那麼企業可能會失控，因為缺少PDCA的C環節；
如果公司有流程運行的檢查職能，能發現執行力問題，管理問題，那麼，如何應用這些問題作為最高管理者的輸入，以便達到管理建議的效果，以便為最高領導的管理決策提供部分依據。那麼對於不履行本崗位職責的員工如何評估或考核？如果檢查的問題無法解決和關閉，那麼檢查這些問題的目的和意義是什麼？如何順利地審核，如何能關閉問題，需要什麼條件或機制？
是否有動力去面對問題和整改問題？防止組織結構固化，沒有改善的意願和動機；
什麼樣的系統 、流程、機制會導致領導和員工不作為？
如何被動變為主動，總是求其他部門配合，不應成為正常；
如果有能力有態度都不能發揮價值，那麼表示這個公司需要徹底的變革！
為平衡制約，如何評價審核有效性？那如何評價審核員的成績呢？審核問題的數量和程度？比如一個部門的審核結果為A級，從審核結果看表示這個部門管理得不錯，但是這個部門的顧客投訴很多，表示審核有效性不足。
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希望這些文章中的內容能給您幫助，只要能對您有一點點作用，努力就有了價值！
開放的心態，不要保守，讓更多的人的能力得到提升，這既是自己的價值，也有利於企業和國家，退休後所謂的經驗有什麼用？前人種樹後人乘涼，要有傳承和發展的責任感！希望更多的同行一起去做這件對大家有利的事情！