「核心提示」
報復性吃吃吃沒來，海底撈上半年淨虧損近十個億，市值卻一路走高。而這並不是新加坡首富四川人張勇的餐飲帝國全貌。
作者｜李卓
編輯｜邢昀
四川人舒萍有一天打麻將，桌面上打到最後一張牌，她正好胡了。
在麻將桌上這叫「海底撈月」，又叫「妙手回春」。
在一旁的丈夫張勇，本來正為籌備的火鍋店取不出好名字著急，突然有了想法，於是「海底撈」誕生。
從1994年四川簡陽的第一家火鍋店，到2018年香港聯交所敲響開市銅鑼，海底撈和張勇一路高歌猛進。如今海底撈股價翻了一倍多，市值來到2700億元。
這並不是張勇餐飲帝國的全部，海底撈餐飲門店火鍋調味料的供應商頤海國際，市值也創下了新高，超過1300億元。
手握兩家千億級別上市公司的張勇，布局在餐飲生態鏈上的還有一長串公司。
4萬億市場的餐飲江湖，似乎出現了一個具有超凡統治力的霸主。
不過，海底撈究竟是否能夠支撐起張勇的帝國野心？
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火鍋餐飲的天花板：還能開多少店
8月25日，海底撈和頤海國際同時公布了2020年中期業績。
兩家公司業績表現簡直冰火兩重天。頤海國際2020年上半年收入22.18億元，同比增長34%，淨利潤4.46億元，同比增長52.5%。
而海底撈2020年上半年營收97.61億元，同比下降了16.5%，淨利潤更是由盈轉虧，虧損9.65億。
雖然左手右手都是張老闆的生意，資本市場都一路猛追。但是背後到底發生了什麼，還是值得細究。
最直觀的一點，海底撈陷入了」成長的煩惱「裡。
海底撈餐飲門店是海底撈帝國的核心招牌，單店6-13個月就能產生投資回報，雖然單店模型雖然吊打同業，但其增長陷入了瓶頸。
觀察一個餐廳的經營收入，主要看三個指標：餐廳數量、平均翻臺率和顧客人均消費額。如果近一個會計年度都沒有新增門店的話，基本上單日經營收入=餐廳數量*平均翻臺率*臺數*顧客人均消費額。
平均翻臺率這個指標是我們觀察海底撈業績的最主要指標。在這個指標上，海底撈已經做到了火鍋行業的極限。
海底撈是24小時營業，2018年是海底撈翻臺率的巔峰，做到了整體5.4，呷哺呷哺同期數據是2.8。根據上市公告，2017年、2018年的平均翻臺率是5，2019年下降到4.8。受疫情影響，今年這個數據非常難看，只有3.3。三線城市的數據相對較高，達到了3.6。這和三線城市居民對於疫情的恐慌程度較小有關。
考慮到這個數據在計算時已排除了疫情最嚴重時全國關店的一個月，海底撈的業績下滑不可謂不高。
後疫情時代海底撈究竟能否重新站上翻臺率高點，還得看Q3的數據。
顧客人均消費額是在上升的，從104.4元漲到了112.8元，但這個數據其實也很難再上去。
今年3月下旬海底撈因為偷偷漲價，又一次上了熱搜。然後官方道歉了事，提價空間有限，海底撈已經是火鍋圈的中高端品牌了。
唯一一個突破物理空間不需要翻臺的方法是外賣，但火鍋天然不太匹配外賣這個消費場景。從收入情況也看得出，即使疫情期間也只有4億的收入，佔比不到5%。
所以，海底撈只有一個增加收入的方法：多開店。
2015年-2020年是下沉市場的消費年。海底撈也是下沉市場的受益者。
海底撈在三線以下城市的佔比隨著拓店節奏的加快而迅速上升。2017年這個佔比是14.6%，在三年後已經達到26.7%。海底撈對三線城市的定義是除了直轄市、省會城市和副省級城市以外的地級市。
在疫情期間新增的店鋪數也多來自三線城市，新增的173家國內門店有73家來自三線城市，佔比接近一半。
三線城市的消費力並不弱。在疫情前，客單價和翻臺率均與一二線城市相差無幾。疫情期間的客單價也從94.8元漲到了101.8元，雖然這更有可能和短期漲價有關，並不是什麼「報復性消費」。
另外一個重要的增量市場是海外市場，佔比從2017年的6.8%提高到2020年的9.8%。
海外市場主要還是因為海外華人的數量持續增加，中式火鍋的消費者大部分是華人，受益於此，也受限於此。所以海底撈餐廳的天花板仍要取決於內地可以開多少門店。
券商分析師對這個問題花了很多精力。有的分析師認為天花板是1700家，最樂觀的分析師認為天花板是2717家。計算潛力市場的方法是根據人口，一線城市大概是30萬-40萬人支撐一家海底撈，三線城市是70萬-80萬人口支撐一家。根據這個計算公式，還有1000家門店的空間。
也有更為簡便的懶人比較法，客單價相似的必勝客在中國內地的數量是2240家，所以也可以估算出海底撈的開店數量。但畢竟快餐和正餐不同，重服務的正餐門店數量要取決於海底撈的儲備店長的成長速度。我們簡單乘以一個係數0.8，得出一個1800的數字。
海底撈的門店增量大概在800-1800家。門店擴容很容易會讓翻臺率下降，呷哺呷哺就走過翻臺率從5掉到2.8的時光，下降皆源於門店數量的快速增加。
海底撈也有這樣的跡象，從2019年開始海底撈的一二線城市的增長率（-0.2%和-1.9%）出現了負值，一線城市翻臺率從5.1掉到4.7，二線城市從5.3掉到4.9。
下沉市場雖然是樂土，但下沉市場的人口數量相對更容易出現翻臺率下滑。
海底撈在火鍋餐飲上，有明顯的天花板。亟需一個新的增長火箭。
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海底撈的底色
餐飲企業最大的開支是人力和租金。
如果能把這兩個成本降到很低，那麼就會發生快速裂變和急速擴張。
在美國上市的TOP10餐飲企業中，以麥當勞、KFC為代表的快餐餐廳，又被稱為有限服務餐廳（limited-service restaurant），因為門店多、服務少、桌臺小、外帶方便，迅速成為餐飲巨頭。
長期以來，中國餐飲企業在資本市場上鮮有身影，主要原因就是，中式餐飲企業更依賴物理空間和服務。用餐時間基本集中於中午、晚上，餐廳的接待能力取決於空間大小。
所以成為餐飲巨頭的關鍵是標準化、工業化，食品製作工業化，服務提供標準化。
火鍋是中式正餐裡最符合工業化特徵的餐飲品類。火鍋模式的本質是「每日優鮮」，給食客一口鍋，讓食客把菜在店裡煮熟，把餐飲服務中最複雜的製作環節交給食客完成，它本身還是個賣菜賣牛羊肉的生鮮生意，拼的是效率。
海底撈之所以能夠保持每年新增100家新店的速度，還能保持原有的服務標準不掉隊，核心能力並不是我們熟知的「服務」標籤，而是出色的工業化。
因此，海底撈衍生出來了一個強大的工業化生態鏈。
不僅有頤海國際，還有為海底撈提供中央廚房和冷鏈配送的蜀海國際，為海底撈提供人力資源服務的微海諮詢，為海底撈門店和其他餐飲公司提供裝修服務的蜀韻東方，專門供應羊肉的扎魯特旗，餐飲SaaS平臺紅火臺，專門為等位客人提供遊戲服務的海海科技。
這七個主要的生態鏈公司共同構成了海底撈帝國七雄，簡稱「撈國七雄」，實際上就是海底撈把它的部門公司化，通過獨立的財務核算，倒逼供應鏈的每個環節都做到財務和運營上的最優解。
餐飲服務分為前店後廠。海底撈的後厂部分已經做到了工業化：對於存量的海底撈門店，扎魯特旗為門店提供牛羊肉食材，頤海國際提供火鍋底料，蜀海國際提供中央廚房和冷鏈物流。對於新增的海底撈門店，微海諮詢為門店提供人力支持，蜀韻東方為門店提供裝修工程支持，紅火臺提供餐飲SaaS。
在門店這個層面，海底撈的人力培訓體系非常領先和先進，包括推行了利益綁定的師徒制和最大限度發揮員工積極性的計件工資制。
但因為海底撈最重要的標籤是提供個性化的特色服務，而這個標籤先天就是「工業化」的反義詞，所以在這個層面還遠遠沒有形成工業化的地步。而且也似乎永遠停留在一個非常危險的狀態。
服務是制勝法寶，也是擴張包袱。
3
全品類餐飲帝國難建
海底撈找到的增長火箭是進攻其他餐飲品類。
目前主要是快餐品類，也包括一些高端正餐。但能迅速規模化的還是快餐。
從2018年起，海底撈不斷在火鍋之外的其他餐飲品類上發起進攻，目前先後進軍了麵館（快餐）、冒菜（快餐）、小龍蝦飯（快餐）、卷餅（快餐）、麻辣燙（快餐）等餐飲品類。
《2019中國快餐產業大數據研究報告》顯示，2019年，快餐門店數在餐飲行業中的佔比達到49.2%，幾乎佔據整個餐飲行業的半壁江山。其中，中式快餐門店連鎖率為55.1%，西式快餐的這個比例是78%。
兵馬未動糧草先行。餐飲規模化擴張的主要壁壘是餐飲供應鏈。
海底撈攜供應鏈七雄之勢，以正餐積累的行業經驗進入門檻低、更容易複製的快餐行業似乎無人可擋。
海底撈最先進入的快餐品類是冒菜。2019年它收購了優鼎優餐飲的全部股份，通過後者旗下的「U鼎冒菜」品牌，正式切入快餐品類。2019年11月，海底撈又擬收購「漢舍中國菜」和「Hao Noodle」，以此分別進入高中端中式正餐和麵食快餐品類。
海底撈的優勢大家都能看得見。
全產業鏈可控，保證食品安全和最佳品質。雖然物種不同，但都是餐飲，拓店、營銷、運營很多都是相似的，很多供應鏈上的成本都可以降低到最低。
但快餐和正餐/火鍋還是不同的邏輯，快餐是高頻和剛需，正餐是低頻和社交。在完全不同的消費場景裡，海底撈也是新手。
廣受大眾關注網際網路行業裡，一個常見的說法是「XX基因」，比如騰訊做不好電商就說騰訊沒有運營基因，阿里做不好社交就說阿里沒有社交基因。
「基因論」的實質原因是路徑依賴。在某個領域的成功者通常會把這個領域成功經驗放到其他領域上而不自知。越是頂級的成功者，這種現象越普遍。能跨界的選手基本都是沒那麼頂尖的玩家。
在正餐成為頂級選手的海底撈能否在快餐品類上繼續領先，這似乎是一個沒那麼明確的答案。
至少最早搞的冒菜就沒有那麼成功。被海底撈收購後的U鼎冒菜業績連年下滑，是這種水土不服的直接體現。之後的許小樹麻辣燙、海盜蝦飯、甲乙餅都如流星一般，成為非常平庸的餐飲品牌。
至於現在在鄭州、西安、成都、北京運營的四個麵館，也還在摸索，豹變在實際探訪中發現並未取得非常好的效果。在大眾點評上，這四家麵館的口碑都很一般。
再造海底撈很難。
海底撈雖然掌握了供應鏈優勢，但在商言商，在供應鏈工業化的今天，其他餐飲品牌同樣擁有了供應鏈的便利性，它可以直接購買海底撈的供應鏈服務，專注於打造品牌即可。
一個品牌的誕生經歷了天時地利人和。在消費品領域很少有公司可以打造出兩個超級品牌，多數更依賴併購形成。在食品領域尤其如此，因為還比其他消費品多了一個食品安全的變量。比如百年老店可口可樂打造了那麼多品牌，最出名的也只有可口可樂和雪碧。在重服務的餐飲行業更是難上加難。
品牌競爭取決於兩件事：你能否想起它，以及購買的便利性。
消費者在「火鍋」「服務」「聚餐」能夠想到海底撈，是因為多年海底撈一直在強化這種標籤。在更多的快餐領域，去掉了「服務」這個標籤，海底撈再去在其他品類上獲取消費者的認知敏感度，難度可想而知。
再輕的餐飲也是重的，直營餐飲的擴張是一頭狂奔的牛，有速度，有體量，但容易失速。
能否造一個完全直營模式的，規模達到100億美金的頂級餐飲帝國，是海底撈財務上的短期夢想。
可能也是短期幻想。
4
做餐飲界的小米
餐飲零售化似乎是一個更好的方向。
頤海國際的業績和股價也側面體現了這一點。
頤海國際不但是海底撈餐飲門店火鍋調味料的供應商，還是海底撈自熱火鍋的品牌商。2017年通過自熱火鍋切入方便速食賽道的頤海國際，借著疫情的東風，2020年上半年售賣的方便類食品收入同比幾乎翻倍，錄得6.68億元。
疫情來了，門店餐飲消費會減少，但食品消費不會減少，此消彼長。
在吃飯這個超級大賽道上，生鮮、餐飲、零售食品一直在共同發展，共同做增量市場是過去的常態。但社會消費品零售總額不再高速增長的現狀下，那就是此消彼長、存量博弈。
搶餐廳堂食份額的，不只有盒馬、每日優鮮，還有升級後的方便類食品，比如做鮮面的拉麵說以及方便火鍋、方便米飯。
某種意義上，你不做自熱火鍋，自然就有別人在做。所以要率先搶自己的飯碗。
頭部餐飲企業開始做方便食品，其實還有一個更大的可能性。
相較於幾百萬個中小餐飲企業，以海底撈為代表的頂級餐飲品牌擁有超強的品牌流量優勢、覆蓋更密集的門店網絡以及我們提到的供應鏈七雄，那可以直接做線上電商業務。
相比海底撈，西貝因為品類的原因在疫情期間受損更為嚴重，所以它被迫加大力度去運營線上業務。在西貝的微信小程序「西貝甄選」中，售賣的包括自有品牌的莜麵魚魚、羊蠍子火鍋、瓜子等，還售賣其他品牌的產品。
除了自營品牌以外，也可以代銷其他企業的方便食品，成為餐飲業中的「小米」。
小米模式的特點是，既是產品也是渠道。同類型的企業還有迪卡儂、宜家，都是擁有超強的供應鏈和品牌效應。
海底撈唯一的短板是線上能力。雖然多年以來海底撈一直進行數位化改造，但畢竟離網際網路企業還有很大的距離。
當海底撈擁有盒馬的線上能力時，它就可以通過自有流量直達消費者，進化為既賣成品，又能賣半成品，還能依託後臺的供應鏈賣淨菜和預製品，賣其他品牌的餐飲電商品牌。
美團成為中國市值第三的網際網路公司，就是因為做出了「吃」這個交易平臺，創造出了近萬億的GMV。掌握著供應鏈七雄的海底撈，如果能加強網際網路基因和線上流量，張勇餐飲帝國的夢想恐怕就能打下一個堅固的地基。