甘肅張掖新樂超市董事長李玲(左)與總經理馬元
「不望祁連山上雪，錯把張掖當江南」，張掖市在外地人眼中來說有名的是其風景，但在當地百姓心中，新樂連鎖超市卻是「塞上江南」的標誌性存在。這就又回到中國零售業一個不得不提的特點，那就是區域性特別明顯，而區域性龍頭企業的創新和成長為中國零售業注入了一股強大的能量和動力。
龍商網&超市周刊：對近年來傳統零售業出現的痛點，您怎麼看？
馬元：現在，我們實體店的痛點就是過多的依賴現金流，並且拿不到一手貨。經過幾輪加價後導致的結果就是實體店價格高得離譜，這樣，消費者也不會為門店的環境和服務去買單。
隨著電商的低價衝擊，實體店確實越來越不好做。為什麼電商價格低?因為他們直接從廠家供貨，中間沒有任何環節。
以零售價為1800元左右的波司登羽絨服為例，出廠價是零售價格的3.5折，實體店就賣到1600元左右，而網購卻可以實現680元，為什麼實體店價格會那麼高？
因為中間有幾期加價，包括區域代理、省級代理、分銷商等，這是實體店的一個成本;第二就是賣不出去以後積壓庫存，「一年百貨十年貨底」，實體店一般會預先將底價加出來，而網購則沒有運輸和庫存壓力；第三是資金流，電商都是消費者先打款，再送貨，而在實體店比較滯後，並且款式都已經是舊款，如此形成惡性循環。
龍商網&超市周刊：針對自身出現的問題，傳統零售業該如何突破？
馬元：實體店該怎麼辦?怎麼才能將價格的劣勢或痛點轉變成正常的銷售？但是我們在商品上把工作做到位的話，還有電商什麼事?反觀歐美電商，為什麼他們對實體店的衝擊不大，很直接的一個原因就是他們實體店做得好。
實體店的奮起反擊，第一個就是價格。
沒有價格優勢一切都白說，對消費者來說，你價格高，我就不來嘛，就這麼簡單。尷尬的是，消費者都形成了來實體店拍照，然後在網上購買。逆向思維想一想，如果實體店價格和網上差不多，他們為什麼去網上買還要等著發貨？
現在實體店都在做貨採源頭、減少中間環節。新樂超市採用現款與廠家直接進貨，擁有比網上要低的價格優勢，而且現金採購的款式都是最新的。現在，非生鮮類商品現金採購已逐步擴大到30%，這其中還不包括水產和生鮮，生鮮必須現金採購。
第二就是便利性。如果商品價格高，但是方便，那消費者對電商的依賴程度就減少了一半。
第三就是體驗。人必須要有體驗，需要有交流情感的場所，不可能一味在虛擬網站上購物，它剝奪了消費者體驗的樂趣。如果我們實體店在提供體驗場所時完善優質的服務、美好的環境，再加上合理的價格，那麼實體店能不賣貨？
龍商網&超市周刊：如何看待電商與實體店的關係？
馬元：電商和實體店是對頭嗎？別說電商把實體店如何如何了，這其實是兩碼事。我經常在開會時跟員工說別把O2O想像得那麼神秘，就是在網絡上擺個地攤。但是，電商賣貨和實體店的賣貨還不一樣，包括方式、渠道、交易等都不一樣，我們應該接受並適應它。
在歐美，電商做到什麼程度，它只是實體店的一個輔助工具，例如商品尤其是新品會在電商上發布，但不賣，只是告訴你在哪個實體店有售，顧客去購買。
龍商網&超市周刊：傳統零售業在面臨消費者習慣轉變的情況下，如何創新？
馬元：以前我們都是把賣場做漂亮，現在我們在賣場外觀上做到已經差不多了，更多的是從賣產品開始走向賣服務、賣生活，這是現在消費者習慣決定的。
10月23號，我們在內蒙古阿拉善阿右旗新開一家店，這個店我們體驗就做得非常大。在這個縣鎮上只有2萬人，開這個店時很多人都反對，兩萬人的購買力怎麼行?結果，在設計賣場時我們就要求把賣場的體驗區做大，其中開闢體驗區——樂吧，搭配綠植，並開設免費兒童遊樂園、休閒區。
現在在阿拉善阿右旗，我們已經成了消費者尤其是年輕消費者聚會的場所。開業不久，呼和浩特有許多消費者直接開車去體驗，他們說「這是內蒙古最漂亮的店」。
以前是注重如何把商品做大、做多，幾乎所有的商品都賣，而現在，我們是有選擇性的賣一些商品，也就是必需的商品，能體現我們特色的商品和反映出我們經營理念的商品，我們把它們均勻而又美觀的陳列出來，然後有大量的空間讓消費者互動和休閒。
龍商網&超市周刊：近年來，實體店在提升商品競爭力方面加大自有商品投入，您對自有商品如何理解？新樂是如何做自有品牌的？
馬元：新樂超市自有商品較少，原因是我們的銷售規模受到限制，我們很想做自有品牌，加之我們在當地的影響力已經非常高，「新樂」兩個字在當地人心目中已經是超市的代名詞，人們不說逛超市，而是說逛新樂去。
我們的影響力夠，但訂貨量小，沒有價格優勢，這是中小企業面臨的一個問題;第二，做自有品牌的關鍵在商品，也就是說，選擇做自有商品一定要做這一類商品中品質最好的，這樣，才是自有商品的本質。
然而，我們現在的零售商大部分是靠自有商品打低價。前段時間，我去英國參觀阿迪超市，它最大的特點就是所有商品均是阿迪的自有商品，包括可樂都是阿迪自有品牌。
當時我們去的一個賣場有3000平左右，單品數卻還不到4000，與之相比，我們賣場幾乎要賣到12000個單品，阿迪的陳列量非常大，而且質量非常高。
例如捲紙，阿迪會找到生產紙最好的廠家定製，大量訂購後再找切紙切得最好的工廠加工，並按照阿迪的要求進行包裝，他們每個商品的質量都是在這個商品類中質量頂尖的，消費者也已經完全信賴這個品牌，消費者甚至並不認為阿迪是一個零售商，而是一個製造商。阿迪的做法是未來零售商要去努力做的。
我們新樂超市自有品牌做了一個紙杯子，定位一定是最厚的紙杯。我們新樂的紙杯現在是有口皆碑，不用杯託就能端起來，非常厚，不像其他紙杯，拿不起來。
開始做紙杯時，成本差不多0.1元一個，為了推廣，我們零售價0.085元一個，而50個包裝的成本是5元，但我們只賣4.5元。表面看我們賠了，但我發現一個奇怪的現象，那就是當我們銷量很大時，由於我們的質量和品質非常好、價格低，張掖家家戶戶的老百姓只要是過節飯桌上甚至是辦公桌上都用新樂的杯子。
今天我們開始賺錢了，因為有銀行和移動公司要與我們合作，留出一半的地方印他們的logo，一個杯子他們出0.04元，這樣，20％的利潤就有了。
所以，在品質保證的情況下，自有商品一定在這個品質範圍的商品裡是最低價。經常說一分錢一分貨，但我們不能賣沒有質量保證的商品，既要做這個品質裡的最低價，還要讓消費者知道自有品牌是真正有品質保障的商品，這就是我們零售人做自有商品時的方向。
這需要不斷推廣和長時間運營，消費者的消費習慣才會慢慢養成，如果現在還抱著做自有品牌就是為了打特價、做低價等而生產，就行不通了。
有位哲學家說過，「如果你走得太快了，就等一等，讓你的靈魂跟上來。」我們零售商發展太快時，正應該「讓商品品質的靈魂趕快跟上來」。
龍商網&超市周刊：我們知道中小企業做自有商品因為訂貨量少，能夠保證質量的大廠家一般不願意合作，而小廠家質量又難保證，面臨這一困難，中小企業該如何解決？
馬元：中小企業做自有品牌可以說非常難做，這時候區域聯採就成了解決這一困境的利器。我們區域性企業如金好來、冠超市、香江百貨、樂城聯合起來，去做自有品牌，區域聯採可能會是未來的方向。
龍商網&超市周刊：在員工和門店管理中，有哪些經驗和創新？
馬元：4月中旬時我們去香江百貨學習，5月1日起開始實行我們的五項sop達標管理，對質量、價籤、服務、衛生、報表五項中的150多個小項排查糾錯。最初學習香江百貨時，我們有300多個小項，根據新樂實際情況減少到目前的150多個小項。
執行五項標準時，剛開始離職率還挺高，我們發現在這樣一個奇怪的現象，離職率高是老員工離職，新員工馬上就會適應。有一兩個月就開始平靜了，現在五項sop已經成了他們工作的組成部分，而不是刻意應付檢查。
現在我們在員工激勵方面實行股份制激勵。比如我們開一個新店，需要投資100萬，公司是發起人，出60萬，然後店長和以店長為首的管理團隊出40萬，共同投資這個店。開業後如果盈利，則倒過來分成，員工和店長拿利潤的60%，而公司拿利潤的40%，根據其商圈一年到兩年如果沒有盈利，則由公司負責虧損。
第二個正在醞釀和規劃的就是眾籌。比如，開一個店需要100萬，公司拿出40%，員工出20%，剩餘40%用來眾籌。每個參與眾籌的人只能投1萬，由新樂連鎖做擔保，每年1萬元至少有10%的收益。
我們做過一項調查，一個普通的三口之家一年在超市內的消費至少是5000元，眾籌以後，這些投了資金的消費者就是我們真正的VIP客戶：第一，我們針對VIP的特價都享受;第二，他成了新樂的推銷員。
龍商網&超市周刊：2015年即將過去，對明年新樂有哪些規劃？
馬元：首先，加強員工培訓。通過團隊凝聚力的打造、軍事體能訓練，以及實操性培訓、企業管理流程和社會道德培訓等一系列員工培訓和教育。
第二，強化創新能力。未來，不管是門店創新還是員工創新都非常重要，新樂一直在追求創新，提升自己的商品競爭力和門店吸引力。創新無處不在，改變了原有的思路，就叫創新，不要把創新理解得很複雜。
一起走近新樂超市今年10月23日開業、位於內蒙古阿拉善阿右旗、有「最美門店」之稱的門店！
（來源：龍商網 作者：舒曼）