內容來源：2020年11月3日，交大安泰EMBA直播欄目「安泰視界」第16期《全球變局與創新突破》。分享嘉賓：孟憲忠，交大安泰EMBA《領導力反思》、《企業家精神》課程教授。注：筆記俠作為合作方，經講者和主辦方審閱授權發布。責任編輯 | 智勇 審校 | 柯洲 值班編輯 | 金木研
商業思維
筆記君邀您閱讀前，先思考：
我們為什麼要創新？如何做到顛覆式創新？大家好，我今天想跟大家分享的主題是「數位化時代的創新與企業家精神」。我會分為兩個方面來分享：
第一方面，創新才有未來；
第二方面，我們如何創新。
一、創新才有未來
1.20世紀的經驗無法引領你進入21世紀
20世紀的經驗不能引你進入21世紀，我們可以從兩個產業來看一看。
① 汽車產業
說到20世紀的汽車產業，就不得不談到奔馳。1886年，本茨先生發明了汽油機，然後就有了奔馳汽車，所以我們可以說奔馳汽車的歷史就是汽車產業的歷史。
我們再看寶馬，它是20世紀最好的量產汽車的品牌。
我們再看福特，它發明了汽車的流水線，大大提高了汽車生產的效率，保證了汽車的質量，改變了整個汽車的生產方式。
我們再看一看美國的通用汽車，它是全世界最早一個達到年產1000萬輛的汽車，因為它的市場營銷做得非常好，說到市場營銷就不得不提到通用汽車的領導者阿爾弗雷德·斯隆了。他做了四件事：
第一，市場細分，他把車分出了檔次；第二，通用汽車一年推出一個新款式；第三，他做了貸款購車；第四，他做了二手車置換。
所以整個20世紀汽車的銷售方式，幾乎斯隆都做了一個很好的嘗試。
其實你回頭一看，這就是整個汽車產業的發展史：從產業產生到創造品牌，再到生產方式的改變和完整的市場營銷。
我們可以看到奔馳的歷史、寶馬的品牌、福特的流水線、通用的市場策略在當時都是不可一世，但到今天，所有這些汽車廠在一定意義上都陷入了掙扎，都面臨著生死的抉擇。
我們現在的汽車產業正在告別20世紀的汽車，正在改寫20世紀的汽車，誰在改寫呢？
從來沒有製造過汽車的Google、特斯拉、AeroMobil、local Motors。我們都知道汽車的定義就是以燃油發動機為動力的交通工具，可是大家仔細看特斯拉，它再也不燒油了。
汽車原先是在道路上跑的，但有一大批飛行汽車公司讓車飛上了藍天。他們認為人類的交通方式經過了四個時代：運河時代（1800~1850）、鐵路時代（1850~1900），公路時代（1900~2000），最後是空路時代（2000~2100）。
我們再看第四個汽車廠洛克汽車公司（LOCAL MOTORS），它的理念不是建造汽車，而是重塑汽車，所以它的汽車是3D列印出來的。
二十一世紀的這四個汽車廠和20世紀的四個汽車廠完全不同，汽車行業為什麼要發生變革？因為各個國家都制定了燃油汽車退出市場的時間表。所以我們可以看一個問題，為什麼過去的汽車沒有辦法走進21世紀？
第一，福特、通用、奔馳、寶馬、奧迪、大眾這些公司在20世紀都是最好的汽車公司之一，可是誰能想到這些汽車公司的股票市值加在一起，也沒有一個2002年創立的特斯拉的股票市值高。
第二，自動駕駛領頭羊Waymo，它的產品還沒有下線，估值就高達2500億美元。
所以我們必須要思考：21世紀，我們應該怎麼樣去創新？20世紀的經驗沒有辦法引領你到21世紀，我們必須要有21世紀創新的做法，才能贏得21世紀。
② 文化產業
迪士尼現任CEO羅伯特·艾格最大的成就就是帶領迪士尼從20世紀傳統的文化模擬產業，過渡到了21世紀的信息化的文化模擬產業。
我們都知道，在20世紀末年，迪士尼面臨一個破產的危機，為什麼？
1928年，迪士尼成立，華特·迪士尼畫了米老鼠、唐老鴨；1955年，迪士尼在洛杉磯創建了主題公園。
這是當時最好的文化產業，但是我們不要忘記，這都是一個模擬性的文化產業。所以面對迪士尼的困境，艾格講了一句話「我們必須改造迪士尼的基因，要讓米老鼠接過星光劍，要讓白雪公主走出天鵝城堡，翱翔在浩瀚的宇宙」。
艾格是怎麼帶領迪士尼轉型的呢？
首先，艾格看到了賈伯斯的皮克斯公司、艾倫的漫威公司、盧卡斯的影業、20世紀福布斯公司，看到他們擁有著現代的信息化的製作技術。
所以艾格以他自己的真誠感動了這些經營者，賈伯斯把皮克斯給了迪士尼，迪士尼就擁有了皮克斯的動畫製作技術和皮克斯的大量IP。
其次，他擴展了整個迪士尼的想像力，迪士尼原來大多數都是自有IP，從米老鼠到唐老鴨，從小熊維尼跳跳虎，大多數都是小動物。可是你今天讓90後沉醉在這些小動物裡，絕對是不可能的。
他們要看的是宇宙之間的打群架，所以才有復聯3、復聯4了。所以，迪士尼也開啟了「買買買」模式，將外部優秀的IP納入自己的手中。
所以我們會看艾格帶領迪士尼進行了21世紀轉型，使得整個迪士尼從模擬的文化產業過渡到了信息化的文化產業。
迪士尼經過轉型後，迪士尼的股票市值從400億美元漲到了今天的2257億美元。
可是請大家看一看1997年創建的奈飛，股票市值達到了2317億美元，超過了1928年成立的迪士尼。因為奈飛不僅僅是數位化運行的流媒體，還創造了許多內容，比如大家耳熟能詳的紙牌屋。
所以我們看到文化產業，不論是從創造的想像力，還是創造的技術手段，沒有一天可以停滯不前。
看完這些，我們或許有這樣一個啟發：20世紀的經驗不能引領你到21世紀，明天的方向比今天的地位更重要。
所以我們非常欣賞Web2.0概念提出者蒂姆·奧萊利說的一句話，「要理解未來，就需要我們摒棄關於現在的思維模式，放棄那些看起來順理成章甚至習以為常的思想觀念」。
我們永遠應該記住彼得·德魯克的告誡，「創造未來的第一原則就是告別昨天」。
2.21世紀最重要的創新，是顛覆式創新
① 顛覆你的，從來不是同行
什麼是顛覆性創新？
假如讓你思考一下，你是中國民營航空公司的老總，需要你來制定民用航空公司未來發展的規劃，按照我們20世紀學的管理學的理論、戰略，毫無疑問，肯定是標杆管理，我們對標當下航空業中做的最好的公司，然後學習它的經驗，想辦法超過它或趕上它。
在制定這樣一個規劃的時候，許多人都跟我這樣提，「我爭取在2030~2050年，讓我的飛機製造水平接近波音和空客」，這就是我們延續性的思維方式，這就是我們用過去的經驗來制定未來的戰略，這不是顛覆性創新，可是實踐永遠走在了我們陳舊理念的前面。
下面，我們來看看今天的顛覆性創新。
今年，馬斯克實現了用飛船搭載兩位太空人在太空站對接、返回。馬斯克的理想是在2029年實現火箭載人運送旅客，通過這種飛行方式，從紐約到上海只用39分鐘。
所以這就出現一個問題，遠距離飛停，你就是把飛機做得再好，從紐約到上海十幾個小時，10年之後人們會不會坐呢？
除此之外，並不是馬斯克一個在做這件事，亞馬遜CEO貝佐斯、英國維珍公司的董事長布蘭森也在做，所以他們都說「我們要使火箭不入軌飛行，實現一種洲際運輸飛行」。
大家看這張圖，上邊是我們的高速公路，高速公路走的是大巴士，下邊是小轎車。大家都願意自己開小車或者坐出租，不願意做巴士，因為巴士不方便。
我們可不可以想一下，既然公路的公共巴士能變成小車，以後我們空中的巴士可不可以也變成小飛機這種私人出行方式？大家可能會說這是天方夜譚，其實並不是。
這就是CityAirbus的城市出租小飛機，外形酷似無人機，然後在城際之間飛行。CityAirbus團隊認為空中交通是未來的一個重要的交通方式。
右圖是到2030年我們國家八縱八橫的高鐵圖，我們現在的高鐵每小時300公裡。
在1200公裡之內，坐高鐵三個小時就到了，而坐飛機最少也要一個小時，去機場將近兩個小時，出機場將近兩個小時，再加上飛機晚點，至少5~6個小時，遠不如高鐵方便。
而且，高鐵馬上要達到500公裡/小時了，如果達到了，2000公裡之內的航程，基本上我們都會選擇坐高鐵。
所以跟飛機競爭的絕對不僅僅是飛機，還有火箭、小飛機以及提速的高鐵，這一切就告訴我們，我們不能用單純的民用航空飛機思考民用航空，我們要思考遠距離的火箭飛行，還要思考城際之間的小飛機飛行，以及思考高鐵對民航的替代效應。
② 數位化時代，一切都在顛覆
我們今天是數位化的時代，數位化時代，一切都在顛覆。
今天，有一個非常重要的概念「上雲數轉」，我們很多的事情必須在雲上運行，我們很多的事情要轉向數位化。
上圖是海德堡印刷機、理光印表機和斯洛複印機，大家看今天還有嗎？我們基本上不列印了，我們都是無紙辦公。
再看一看我們的收音機、錄音機、電視機，還有多少人在用？中國第一家膠片廠是保定電影製片廠，大家看看今天拍電影我們還用膠片嗎？
在20世紀，這一切都是物理形態的，都是實物形態的。而在今天，阿里將要推出阿里雲電腦，只有一張卡片，沒有硬碟、CPU，所有的東西都在雲端。
所以，這是一個從物質形態過渡到數位化形態、此時無形勝有形的時代。在這裡，我們一定要避免一個誤區：實體經濟不等於實物經濟，數位化實現的功能，有時比純粹物理結構的物品實現的功能還強大。
當然，我們不可能把所有的東西都數位化、程序化，所以在世界上有一句話：
能減物質化的，你就減物質化生產；能去物質化的，你就去物質化生產；能變成數據的，你都變成數據，如果你不能完全變成數據，你就讓物質嵌入數據，這才是21世紀經濟的一個重要的本質。
③ 顛覆性創新的本質
我們的交通方式在顛覆，我們的工作娛樂、學習生活方式也在顛覆，這是一個顛覆性創新的時代。
我們可以從客戶角度、競爭對手角度、產業性質角度和社會效益角度四個方面，來看顛覆性創新的本質：
a.客戶價值發生了變化
舉例：Google做無人駕駛汽車，它做出了過去做不出來的價值，比如，解放了你的雙手，開車更安全了。
b.競爭方式發生了變化
以前，發動機是一個最重要的交通工具競爭的方式，汽車比發動機缸數，飛機比發動機功率。可是今天你回頭一看，汽車不燒油了，不用發動機了，我們不是用飛機來競爭了，可能要競爭火箭的發動機了。
c.競爭對手發生了變化
打敗你的，再也不是行業內的對手了。比如，挑戰航空的不僅僅是航空業，還有高鐵、小飛機、火箭。
d.產業性質發生了變化
工業化時期，汽車就是一個行走機械，今天的汽車是四個產業的融合：智能產業、新材料產業、新動力新能源產業、汽車產業，所以創新絕對不是單一的，一定是需要我們融合各項實業。
最後，我們可以看得，一切創新背後的力量是數位化、雲計算、物聯網，是智能驅動，一切都在上雲數轉。
3.顛覆式創新的3點啟示
今天的變革不是企業問題，而是行業問題，同時，我們需要創造很多20世紀沒有的新行業。
實體經濟不等於實物經濟，21世紀的生產是減物質化、去物質化生產，是物質嵌入智慧的生產，產品、服務不嵌入智慧，我們也沒有未來。
我們現在有太多的技術盈餘，它可以推進我們進行顛覆性創新。
我非常欣賞愛因斯坦說的一句話，「同一個思維層次解決不了同一個思維層次的問題，你不能用造成問題的思維方式解決問題」。
我們絕對不能用20世紀工業化的思維方式來引導21世紀的創新，我們必須用21世紀的技術，推進我們顛覆性創新的思維方式，推進21世紀的創新。
4.未來已來
我們今天面臨著人類歷史上從來沒有面對過的巨變、劇變和聚變，小的時候，我們都知道未來與現在截然不同，但小的時候我們會認為未來是50~100年以後的事，與我無關，可是在這個近未來的時代，未來很快就會到來。
10年前要跟中國人說，我們再也不花紙幣了，所有的人都不會相信，可是到今天，你都沒地方花紙幣了。
所以這是一個明天的方向比今天的地位更重要的時刻，我們要學會拋棄過去，告別昨天，創新未來。
彼得·伊利亞德曾說過一句話：
「我們處在近未來之中，我們都將面對與參與到未來之中。如果今天你不生活在未來，那麼，明天你將生活在過去。」
二、我們如何創新？
我談三個觀點：
第一，我們必須要以企業家的創新精神推動創新。
第二，我們要以創新方式的創新實現創新。
第三，我們要以洞察和邏輯相結合來實現創新。
1.以企業家的創新精神推動創新
什麼是企業家？歷史上對於企業家有四點定義：
他是資源的整合者，他整合了土地、勞動力、資本；他是風險承擔者，做事業不一定能成功；他是開拓創新者，因為企業家的本質就是創新；他還是社會責任的承擔者。
所以今天我們怎麼能創新？你作為一個企業家，你要承擔一切、奉獻一切，你才能真正的創新。
創新之前，要先解決2個前提：
第一個，缺少危機感。
我們依賴著資源，我們依賴著壟斷，我們依賴著政策，我們依賴著自己過去的規模優勢，我們依賴著過去自己的核心競爭力，所以就不去創新了。但當形勢變了的時候，所有的依賴都是葬送，所有的靠山都沒有任何意義。
除了這些條件性的依賴，我們還有思維路徑和行為路徑的依賴，突破了這一切，我們才能創新。
舉個例子：
PC時代，比爾·蓋茨的理念是「讓每個家庭、每個辦公室都有一臺電腦」，所以微軟一飛沖天；
到移動網際網路時代，微軟迷失了方向，開始走下坡路；
到了2012年，納德拉成為了微軟CEO，領導微軟重新實行了戰略轉型，微軟不僅僅要做軟體，還要開闢雲端服務。所以在雲時代，微軟重生了。
我們再來對比下微軟與谷歌。
1996年，微軟成為全世界排名第一的信息化公司，比爾·蓋茨成為全世界首富。
1996年，微軟Windows事業部主管史蒂文·辛諾夫斯基跟比爾·蓋茨說了一句話，現在大學生正上網了，我們是不是也應該上網。
比爾·蓋茨當時說，「我要怎樣才能讓你們專注，關鍵在於視窗作業系統，關鍵在於不惜一切代價將其做好。需要的不是50%的注意力，也不是90%的注意力，而是120%的注意力。明白了嗎？我根本沒有精力浪費在紐約州北部的一群大學生身上，或者那些微不足道的在一年或半年內就會破產或消失的公司身上」。
這一天，斯諾夫斯基看到了未來，比爾.蓋茨沒有看到，他拒絕觀察這種未來。在比爾·蓋茨的心中：微軟的戰略就是視窗。
當時，比爾·蓋茨是首富，比爾·蓋茨的微軟是全世界第一的公司。而Google創始人拉裡佩奇、謝爾蓋布林就是在教室裡讀書的兩個學生，沒公司、沒錢、沒經驗，但他們就是在一個車庫裡硬生生地創造了Google。
所以到了2008年，比爾·蓋茨佔據了通往個人電腦的第一個臺階，可是他沒有預見到一開始僅僅服務於學術、科研交流的網際網路。
所以他說，「網際網路以爆炸般的姿態闖入了公眾的意識，而人們的感覺就好像是微軟並沒有被邀請參加這場遊戲，網際網路的發展對我們來說幾乎成了世界末日即將來臨的徵兆」。
從這個案例中，我得到一個啟示：過分拘泥於自己的成功，是沒有未來的。
世界上有四種組織：
第一種是創造趨勢。
第二種是適應趨勢。
第三種是迷茫趨勢。
第四種是對抗趨勢。
你和你的組織在巨大變革面前是哪一種人？我們需要認真思考。
第二，不要偽創新、不要急功近利。
這是幾年前大肆宣傳的空中巴士，當時空前火爆，但我們稍微動下腦筋想一想，這麼大一個車體怎麼轉彎？能有多少科學含量？
你看上面的國產車跟保時捷一模一樣，起個名還叫保時泰。這叫創新嗎？
所以，我們一定要以企業家精神真誠地去創新。
2.以創新方式的創新實現創新
創新方式非常重要，我們過去只要有一個部門創新就可以了，但今天從方式上，我們必須從部門封閉創新到平臺開放創新，我們必須從RND到CND創新，我們必須從研發創新到購發創新，我們必須從行業技術引導創新到智能技術引導創新。
在所有創新過程當中，我們要關注年輕人，關注大衛，關注業餘，我們一定要認識到湧現大於權威。
① 從部門封閉創新到平臺開放創新
封閉的創新就是在一個漏鬥裡扔進很多主意，然後在這裡挑好主意，但這個漏鬥是封閉的。如果變成開放式創新，除了我們內部的主意、客戶的主意，其它行業的主意也可以進入到我們的漏鬥系統。
② 從RND（研發）到CND（聯繫與發展）
舉個例子，蘋果是個平臺企業，iPad上的應用程式近幾百萬個，蘋果開發的不足上百個，99.99995%的應用程式由第三方開發。
如果今天你沒有連接人、沒有連接思想、沒有連接技術，就很難連接未來。
③ 從研發創新到購發創新
我們一方面要自己研發，另一方面，我們也可以去購發，但這跟兼併不一樣。兼併是我們兼併現在的同類項，比如，我是做鋼廠的，我把其他鋼廠兼併，佔領更大的市場份額。
購發是什麼？我們發現很多小的苗頭，我們兼併並著眼於未來。比如，無人駕駛汽車不是Google研發的，安卓系統也不是Google研發的，都是Google購併過來的。他們購併的不是大的生產能力，而是想法、技術和理念。
我們一定要認識到信息技術在改變一切。
3.以洞察和邏輯結合來推進創新
① 創新來源於洞察
1973年，馬丁庫伯發明了手機，他是怎麼發明的？
馬丁·庫帕說，他發明手機的靈感來自於電視劇《星際迷航》，「當我看到劇中的考克船長在使用一部無線電話時，我立刻意識到，這就是我想要發明的東西。」
1973年正在播放電視劇《星際迷航》，考克船長的那部無線電話，就成為了庫帕和他的團隊發明手機的原型。
左圖是早年的計算機大型主機，右邊是牽牛星8800，是西墨西哥州羅伯特發明的人類第一臺個人電腦，這臺電腦既沒有顯示屏也沒有鍵盤，面板上有16個開關，上下撥動代表著0和1。
1975年1月，大眾電子雜誌登了這個計算機的圖片，而比爾·蓋茨在哈佛門口的三角書亭看到了這本雜誌，他說，「我全部的故事就來自這個封面，我想把個人電腦變小，讓每個人都有屬於自己的電腦」。
而在遙遠的西海岸，孫正義在平常光顧的超市裡買了一本《現代電子》的科學雜誌，其中刊載一張照片吸引了他的注意，這是一張英特爾公司心眼發出的i8080中央處理器的放大圖。
孫正義確定這小小的晶片能改變人的未來。他感嘆道：這是迄今為止，人類最偉大的發明，這個發明會極大地拓寬人類的生產與生活。
孫正義將照片剪下來，放進活頁夾，然後放到書包裡，天天背著它。晚上睡覺也放在枕頭下。正是從這張照片，孫正義看到了計算機的未來，看到了自己的未來，他要走進計算機的世界。
你會發現，這些創新很大的成熟來源於洞察，不僅僅是來源於技術和文學的想像。
② 沒有文化的決策，註定是膚淺的決策
我在法國的時候，法國的一些文化界的名人跟我說了一句話，「20世紀偉大的科學創造在一定的意義上，不過是重複了儒勒凡爾納（科幻小說之父）的科學幻想而已」。
這是麻省理工學院的校徽，校徽上面有三個英文詞，science（科學），中間是and（和），下面是art（藝術）。從1861年開始，麻省就提倡我們培養的是有文化修養和藝術品位的科學工作者。
今天講的這些事情，就是想告訴大家：如果我們沒有修養，沒有文化，沒有邏輯分析，我們許多的創新就很難做好。
大家仔細想一想，這些年我們有很多地產企業叫板迪士尼，可是所有做地產產業的企業轉做文化產業，都沒做成功，原因是什麼？缺少修養，我們忘了迪士尼有8000多個IP，這不僅僅是一個硬體建設的問題。
最後，我們怎麼才能創新？
所有這一切給我們一個啟示：我們應該有企業家精神，更真誠；我們應該有新的創新方式，更開放、更融合；我們應該給創新一個寬闊的土壤，更寬容。
這樣，我們就會有真正的創新，使得我們國家走向更美好的未來。
謝謝大家！
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。