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8年前，羅海龍返回江西南康繼承家業，父親留給他一個家具作坊、兩個工人和9萬塊本錢。憑藉江西人吃苦耐勞的韌勁和主打性價比的產品定位，羅海龍逐漸將家裡的小作坊發展成年銷6億、廠房超過16萬平方米、擁有1000多員工的龍頭企業。
羅海龍的成功是江西南康家具產業的縮影。二十多年來，地處內陸的贛州市南康區也從一無所有，「買全球、賣全球」，打造出一個年產1800億元的龐大家具產業集群。
8年時間，羅海龍從做配件起步，到做成品家具，再到做套系家具，一步步打造出一個現代家具製造企業，但今天，他有更大的目標：樹立一個知名家具品牌。
▲羅海龍待人謙和，但在業內卻被同行稱為「價格屠夫」。（攝影：順子）
11月16日，他的企業團團圓家具宣布加入拼多多「新品牌計劃」，將運用「反向定製、品銷合一」的模式，聯手打造家具新品牌「優居未來」。
貸款10萬元起家
2012年，在溫州幹銷售的羅海龍返回南康，開始打理父親的家具廠。他很快意識到，家裡的小作坊繼續幹下去難成大氣候，他決定轉型生產家具配件，為大廠做配套。轉型的資金不夠，他向政府申請大學生創業貸款，獲得10萬元，加上父親給的9萬元，一共19萬元，開始創業。
當時南康家具產業規模雖然已過百億，但產業小、散、亂，亟待轉型升級、增強供應鏈實力。羅海龍選擇去做配件的時間點，與南康產業帶的發展轉折點恰好契合。
提及當初的心路歷程，羅海龍表示：「坦白說，我放棄父親工廠的原有模式去生產配件，很大一部分還是有賭的成分。」而羅海龍「賭贏」的是，南康家具產業帶的冉冉升起，更多的廠家需要更好的供應鏈、更好的產品。
羅海龍回憶，當時心裡壓力比較大，最初的廠房是在鄉下搭的竹棚，設備就在竹棚下運轉。「最開始的那時候，2012年的冬天，南康下了一場大雪，差點就把棚子給壓垮了。」
但羅海龍沒有放棄，2013年初，他泡在設備前反覆改進工藝，花費三個月把低屏條（床頭下半部分的木板）的三道工序優化為一道工序，減少了殘次品率，終於生產出物美價廉的配件。
▲團團圓工廠的每個生產環節都會反覆優化。（攝影：順子）
產品生產出來了，但羅海龍沒有任何銷售途徑。他騎著電瓶車，到南康各個工業園去推銷自己的產品。功夫不負有心人，羅海龍的產品得到客戶的認可。之後的一年時間，羅海龍靠著這個配件，實現七百多萬元的銷售額，並在第二年翻番達到一千五百多萬元。
在此過程中，羅海龍把團團圓的成功歸結為「性價比的階段性勝利」，早年做配件的經歷，讓他對家具的細節和成本的把控做到了極致。「我們從原材料端就開始進行規劃，比如造一個沙發，我會計算一根原材料如何極致分配，才能剛好用在沙發的不同兩個地方。」
羅海龍對品質的把控也極為嚴格，生產過程中的每個細節，他都會親自下生產線與工人進行細緻溝通。就這樣，團團圓工廠所生產的整個家具套系中，每個類別都有堪稱教科書級的爆款產品。
「性價比」為王
一位南康的家具同行這麼形容羅海龍，「我們當地很多人應該感謝他，他對產品的設計、成本的控制和質量的把控都到達了極致。」在如今諸多南康家具企業生產的產品中，有很多爆款產品，就是團團圓授權的專利產品。
2013之後，羅海龍和團團圓進入快速發展期。2014年4月，羅海龍進入家具成品行業，當年銷售額達到3500萬元。2017年初，他將公司搬進了由政府興建的南康家具產業園。
往後，南康家具產業發展迅猛，產業規模從2012年底的100億元壯大至2019年底的1800億元，增長18倍；從業人數由當時的10萬人左右增長至如今約50萬人，家具企業達10000家，家具物流企業492家。
「我們的原則是，在保證品質的前提下，為消費者提供價格更低的家具」，羅海龍表示。但在2019年，因為發動價格戰導致同行圍攻之後，羅海龍決定要做品牌，還要選擇合適的平臺。「家具這個行業太缺少品牌了，南康1800億的盤子裡，應該出現至少一個全國知名的品牌，但現在來看還沒有」，羅海龍說。
在和朋友合作做了兩年電商之後，今年7月，羅海龍進行了新的嘗試，他成立電商團隊，開始在拼多多上運營「優居未來」這一品牌。
▲「優居未來」上線拼多多平臺第一個月，銷售就突破100萬元。（攝影：順子）
樹立新品牌
對羅海龍來說，拼多多無疑是最適合團團圓的平臺。拼多多去中心化的流量模式，無疑給「優居未來」的高性價比家具帶來福音。工廠直發，減少運營上的開銷，加大產品的優惠力度……讓利消費者，本就符合羅海龍對自家產品的定位。
「在下一階段，我希望自己能夠聚焦大數據模型，這對我們進一步了解消費者需求，塑造產品品牌力有很大幫助」，在他眼中，拼多多是他下一個增量的開始。
2018年底，拼多多推出「新品牌計劃」，聚焦中國中小微製造企業成長，通過為企業提供研發建議、大數據支持和流量傾斜，幫助企業滿足消費者需求，培育自主品牌。這就意味著，羅海龍得到了一份「考卷答案」——在平臺向團團圓輸送基於家具類目消費者畫像的產品結論後，工廠能夠基於產品結論對包括產品類型、尺寸、定價以及設計等方面進行反向定製，直接針對消費者痛點。
▲基於平臺的消費需求數據，團團圓的研發決策周期從三個月壓縮為一周。（攝影：順子）
和拼多多的交往，也讓羅海龍產生了新的打算：在拼多多上再走一遍團團圓的發展之路。按羅海龍自己的話說，這是典型的「降維打擊」。
第一步，羅海龍打算依託強大的供應鏈去製造爆款。「我們的工人每天都在生產大大小小、類目和級別各異的產品，製造這樣的爆款可以說手到擒來。」他表示。在此前提下，羅海龍還會依據平臺數據進行產品升級，再擴充產品的類目，以高頻產品帶動低頻產品進行發展。
第二步，羅海龍打算增強「優居未來」在線上消費的體驗，包括通過VR（虛擬實境）讓消費者對產品有更直觀地體驗；通過智能設計軟體，直接在線模擬消費者的房間情況，為消費者設計場景效果圖，讓消費者有更好的環境體驗。
「我把個人的想法和平臺去交流，得到了很好的反饋，因為我和平臺的想法基本上相類似，這是我沒想到的」，羅海龍笑著說道，「當下要做的第一件事，就是去高薪聘請相關的人才，這點是大部分南康企業都應該去做的。」