文|曾響鈴
來源|科技向令說（xiangling0815）
儘管零售革新不斷進行，各種概念層出不窮，但輿論焦點總是集中在那些巨頭身上，天貓、京東、蘇寧、拼多多等案例被反覆拿來拆解分析。
而那些傳統零售商們卻都處在少有人關注的默默變革中，尤其一些大型零售商對革新的需求也十分迫切，它們要的也並不是什麼複雜的概念，能把「零售數位化」這件事做成功，革新的使命就完成了一大半。
與電商巨頭們自己單幹不同，這其中蘊含中一個龐大的企業級服務空間，並隨著大型零售商需求的深化不斷提升自己的服務體系。不久前，微盟就與超級導購宣布合作推「智慧零售解決方案」，宣稱要「幫助零售企業構建數位化運營體系，提升數位化運營能力」。
兩個ToB平臺合作，求多贏的意圖十分明顯，而它們在做的事，拋開其個案從整個行業角度看，無非也是「零售數位化」的一種實現，只不過方式、方法更加深入。拆解微盟及其合作案例，或許能給行業帶來一些零售數位化下一階段怎麼玩的新觀察視角。
零售革新經歷三級跳，零售數位化擁抱「強關係」
大型零售商，或者大型品牌商的自有零售體系，要說過去沒有嘗試網際網路式的管理、營銷方式，是不公允的。
一方面，許多傳統零售主在線下門店之外都自建有電商平臺，另一方面，它們也積極擁抱信息化浪潮，各種協作辦公、CRM體系紛紛上馬。
但是，很多零售商還是很困惑：為什麼搞了半天，該有的動作似乎都有了，還是感覺被時代拋棄得越來越遠？
問題的答案在於，信息化≠數位化。
不論是自建所謂電商站點、APP、小程序，還是搞了一套信息化管理、營銷、客服體系，本質上都只是傳統零售簡單映射到網絡世界，怎麼獲得流量、怎麼加強轉化、怎麼經營用戶資源都沒有改進，原來的線下、紙質化的東西搬到了伺服器裡邊，傳統零售的本質沒有改變。
所謂零售數位化，數位化的意義更多在於零售理念的根本改變：不論是流量、轉化還是留存，都能夠把所有的信息、數據、互動當作可供挖掘的數字「資產」，用來形成與傳統零售決然不同的市場效率，而不只是簡單的一堆死板而無用的信息化數據。
也只有完成這樣的信息化到數位化躍遷後，零售革新才有機會去擁抱當下逐步興起的智能化浪潮，完成到「智能化」的第三級跳——在數字「資產」基礎上，更多智能化的手段被開發出來，以貨找人，精準觸達最真實的需求，不再「靠天吃飯」。
所以，上文提到的微盟一直在強調自己是要幫助企業「實現門店數位化和營銷數位化」， 其最新合作，也宣稱是要「布局品牌數位化、門店數位化、導購數位化和客戶數位化」，最終「完成數據互通、業務打通和體驗連通，共同推動智慧零售發展。」
從行業角度看，這是零售革新從信息化到數位化再到智能化三級跳脈絡的一種表現。而更進一步，傳統零售進行這樣跳躍，從消費者角度看，本質上是回到了公認的「以人為中心」的零售趨勢。
傳統零售在移動網際網路時代最大的問題是與消費者、與「人」的疏離，被動銷售、「坐商」，與消費處在「弱關係」當中，當「人」被其他革新的零售模式拉走後，就陷入困境。
而零售數位化最大的價值，是「弱關係」的強化，零售商與消費者更為緊密，以微盟為例，通過數位化的方式，「坐商」變「行商」，「營銷數位化」嘗試實現主動的全觸點獲客，「門店數位化」嘗試實現門店與到店、離店消費者更好的互動，「導購數位化」嘗試讓終端導購與消費者隨時隨地溝通，「用戶數位化」則嘗試把用戶的行為變成可被數位化世界所追蹤和挖掘的交易軌跡，這些都在用數位化的方式讓零售主與消費者拉得更近，關係更強。
一個例子是，當導購可以用微信一對一、微信群、發朋友圈等方式與客戶溝通，完成生意時，消費者與零售主其實已經被一張社交網絡關聯起來，每一個人都可能成為一個新的銷售渠道，也是一個與用戶溝通的窗口。
如果再疊加上智能化，意味著零售主不但與消費者實現了強關係，還能夠更加了解對方，如同兩個相互了解的人關係更加親密一樣——零售革新演化進程其實就是這樣一個簡單的路徑。
宏觀布局、一線著手、適情而變——強關係下零售數位化三路出擊
簡要總結「強關係」與「弱關係」的區別：零售主與消費者通過社交網絡等方式實現了雙向互動，通過數位化的方式，前者得以更好地對後者實現需求洞察（而不是有了產品兩眼一抹黑等客上門），最終，消費者可以基於「強關係」沉澱下來成為可以反覆經營和挖掘的資源。
這個區別，參考微盟「智慧零售解決方案」的實際做法上能有更直觀的行業理解——零售數位化必須從這三路出擊，建立契合「以人為中心」零售趨勢的強關係玩法。
1、宏觀布局：零售數位化如何完整地讓一個消費者從「陌生人」到「老朋友」
談起零售革新如何進行體系化布局，不同的人會給出各有道理的萬千解讀，其中不乏深邃高深的宏大策略，而事實上，如果從「以人為中心」看，無非是設計一個讓消費者從「陌生人」到「老朋友」的簡單結構的零售數位化體系。
微盟「智慧零售解決方案」把零售數位化分為四大零售場景，即全域場景、門店場景、導購場景、用戶場景，這種劃分，固然可以從流量、轉化、存量經營等多種角度解讀，但實際上，它無非是在實現這樣一個過程：
通過全域場景，用小程序分享等方式「結交」原本不認識的「陌生人」，促成他們到店進行「交流」並配套做好服務，然後通過導購拉近距離成為「朋友」，最後用數位化平臺沉澱的方式讓「朋友」變成「老朋友」。
結合微盟與夢潔的合作案例，這個過程可以清晰地理解，這家老牌傳統線下零售品牌在競爭中面臨著客流下降、庫存壓力等難題，從2018年開始通過「社交電商」風口謀求突圍，其做法是結合社群和微盟小程序，線下萬店引流並在社群轉化之後，再通過「一屋好貨」小程序進行留存，與此同時配合新增快銷產品等動作提升復購。
這個過程中，微盟背靠微信生態優勢，提供了豐富的社交觸點獲取流量，夢潔線下門店和社群讓這些「陌生」流量熟識夢潔，配合獨特的「導購合伙人計劃」推動，最終消費者與夢潔產生更緊密的社交關係，而整個過程中夢潔通過線上成交的便利能夠獲取用戶畫像、商品的用戶數據以及精準化的渠道開拓數據，它們將流量和用戶最終沉澱下來成為不會流失、可以深度開發的數字資產。
當然，這其中有大量的細節，但就整體架構而言，這一系列布局甚至只是線性的過程，只不過，一環扣一環也意味著任何一個環節都不能掉鏈子，微盟必須在每個環節都加強投入，偏廢一個環節，整個「強關係」的構建就無法落地。
2、一線著手：完成「陌生人」到「朋友」躍遷，需要發揮前沿觸點價值
汽車銷售歷史上有一個傳奇導購，連續12年榮登世界吉尼斯記錄大全世界銷售第一的寶座的喬·吉拉德，連續12年平均每天銷售6輛車，至今無人能破。
而喬·吉拉德所做的並不複雜，只是不斷深入挖掘顧客需求，從細處洞察，「像一名偵探一樣」了解不同的客戶，把他們當作朋友。
客戶買車，喬·吉拉德都會登記聯繫方式，不僅會有優惠，他還會給出所謂的「私人補貼」，而客戶推薦別人過來買車，不僅自己能得到好處，買車的人也能得到優惠。
當各種零售革新的概念中都提到消費者體驗的重要性時，其實在根本上這是一種對「強關係」的認同，很多年前的喬·吉拉德就是以導購的身份將這件事做到了極致，只不過沒有花哨的概念包裝。
從上述意義上看，微盟「智慧零售解決方案」中專門單列導購場景，此次也與「超級導購」直接合作，意圖也很明顯了：強化其中最重要的「陌生人」到「朋友」的關係變化環節——用數位化手段提升導購銷售和關係維護能力，去除消費者流量屬性，將關係拉得更近。
例如，微盟通過數位化方式為導購提供每一個進店消費者可能的偏好（來自其消費記錄、商城軌跡等），再通過與微信的打通，讓導購與消費者可以進行諸如即時聊天、代客下單、定向營銷等服務，甚至導購擁有專屬於自己的導購商城。這些使得導購與消費者不再只是買賣雙方，再加上店務提效、激勵在線等事務性工作優化，導購們變身成了零售商的高校私域流量節點網絡。
在微盟與林清軒合作案例中，微盟幫助林清軒對首批220家門店進行的智慧升級，改變了導購傳統的工作模式，接入微盟智慧零售解決方案後，門店導購可以通過開卡送旅行裝的方式引導進店顧客領取小程序商城的會員卡，將會員沉澱在小程序中，而在這之後，導購將能夠與會員進行在線互動、實時溝通，告別了傳統成交後即失聯的痛點問題。
而這，某種程度上，無非是用現代方式做喬·吉拉德曾經做過的事——在零售數位化系統的支撐下，今天的「喬·吉拉德」們其實更有條件出現。
3、適情而變：零售數位化始終是屬於每一個零售主自己的數位化
零售主與消費者的「強關係」，有時候並不是直接的，如果一個零售主的經營模式是加盟式的，這樣的強關係到底如何定義，加盟商如何加入到了這樣的強關係構建當中？畢竟，很多時候，加盟模式更為鬆散。
所以，一個零售數位化解決方案，必須具備更強的普適性，在普適的基礎上體現個性化，幫助每一個零售主建立屬於自己的消費者從「陌生人」到「老朋友」的鏈路。
所以，當我們檢視微盟智慧零售解決方案的門店場景時，發現其除了解決消費者由「陌生人」到「到店流量」的跳躍問題，其數位化架構設計更多地還在考慮幾種主流門店模式的適用性，區分了強直營模式（往往是品牌主自建商城）、直營+代理模式（品牌商城和門店商城並行）等的不同。
換句話說，零售數位化在保證零售商整體效能提升的同時，還必須考慮體系之下各渠道、代理、加盟商的利益，在微盟的解決方案中，可以發現諸如千店千城、跨店分帳、獨立權限、能力共享等配套要素，每家門店可進行獨立配置，總部可統一控制也可下放給門店。
只有所有利益都兼顧，零售商才能以一個整體來拉近與消費者的距離。
零售數位化，是時候開始講出「用戶終身價值」的故事了
不論何時，不論模式如何變化，不論數位化向何處走，流量始終是零售第一順位的需求，誰也不能「免俗」。
前文微盟提供的智慧零售解決方案，首要的「全域場景」本質上也是在談流量問題，例如利用微信生態的優勢，整合公眾號、支付後、微信卡包、服務通知、小程序海報等線上觸點，加入朋友圈、社群等社交觸點，簡單理解就是多面出擊，以更廣的觸角配套運營策略來獲取更多流量。不久前，林清軒在微盟的助力下開啟小程序預售，品牌旗下的明星產品山茶花潤膚油上線2小時銷量即突破2萬瓶，而這只是林清軒今年9月與微盟合作變革智慧零售模式後的第一次小程序售貨嘗試，可見零售數位化在零售的首要任務——流量上的能量。
不過，如果從「弱關係」到「強關係」的角度看，一旦流量被引入（增量形成），剩下的不論門店場景、導購場景還是用戶場景，工作重心本質上都變成一種基於「用戶終身價值」的零售數位化存量運營思路。
「強關係」在根本上否認了傳統零售各種常規促銷手段下追求短期內「榨乾用戶」的做法，更好地管理、激活門店，讓導購發揮前沿觸點價值，並用平臺化的方式存儲沉澱用戶數據，這些都讓零售主有了可以長期依賴的用戶資產，這些粘性很強、不斷被循環開發的數位化資產在任何時候都是零售最寶貴的財富——傳統零售最大的痛點，其實也是缺乏這樣的用戶資產。
從反面來看，零售商與消費者有強關係，消費者背後也有其關係網絡，零售變成全域關係網絡中一個大節點，按喬·吉拉德的說法，「你只要趕走了一個客戶，就等於趕走了250個客戶」，這不是你選不選擇去構建強關係的問題，「消費者體驗」是一個答對加分、不答或者答錯扣分的試卷。
「強關係」時代的零售數位化革新，只有往前走，沒有退路。
*此內容為【科技向令說】原創，未經授權，任何人不得以任何方式使用，包括轉載、摘編、複製或建立鏡像。